2022年标杆分析研究万科管控模式和顺驰管控模式介绍.docx

《2022年标杆分析研究万科管控模式和顺驰管控模式介绍.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年标杆分析研究万科管控模式和顺驰管控模式介绍.docx（6页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、标杆争论万科管控模式和顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开头由操作型专业化集团总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开头了大规模的 集权和强化集团管控？为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多工程治理模式 在很多企业却举步为艰 .房地产新政之后，越来越多的公司信任企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业长期制胜的根本；而组织内部的治理是做 “强”企业的基本前提；地产企业怎样才能练好“企业内功”，从而赢得新一 轮的增长空间和前进动力？万科和顺驰以它自身的经受告知我们，治理也是核 心竞争力的来源；房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然 转变为以才能为基础的竞争；杰出的治理可以克服资

2、源不足带来的劣势，而拥 有优秀才能和治理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩；理性 的战略摸索和建立科学的集团治理模式与流程治理是大型地产集团必定的选择；“战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源；假如要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构；没有结构调整的增长只能导致无效率”；艾尔弗雷德 D钱德勒战略与结构 1962 年，钱德勒 Alfred DChandler, Jr）的战略与结构 : 美国工业企业史上的篇章出版发行，该书争论的主题是美国大企业的成长以及它们的治理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长；钱德勒通过对四个美国主要公司

3、杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯洛帕克）的进展历史进行争论发觉随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加，公司的组织结构实际上会被迫显现变化以适应公司战略的转变；因此显现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德斯隆进行的变革： 在中心集权掌握下，进行分权化、部门化治理；从今“结构跟随战略”的“钱德勒命题产生了”；今日，中国地产集团的进展又一次的证明白“钱德勒命题”的正确性；美国企业集团进展的历史体会说明，扩张战略必需有相应的结构变化跟随；进展战略是打算企业集团组织机构、管控模式的先决要素；中国的地产行业有两个龙头老大：一个是“带头大哥”万科集团；一个是“后起之秀”顺驰中国，两个老大都以创新的进

4、展模式著称，业界归为“万科模式”、“顺驰模式”；“万科模式”说白了就是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的进展模式；万科期望像汽车制造工厂一样建房子，由于工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准；目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为 15%；万科的进展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争 力、猎取产业链上的话语权；我们可以看到，其实万科战略的内涵是标准化， 有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以快速扩张，也就说“万科模式” 可以作为一个整体输

5、出到深圳以外的任何城市、区域，保持同样的产品质量、客户服务才能、市场竞争力；图 2 万科的组织结构图图 2 所示万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，它M性结构的变种，简洁说，即使在总决策者与各事业部间增加一个治理层次，之所以称它为混合结构，是由于现在万科的组织结构中既有敏捷的事业部制，又由企业进展所必需的刚性结构部门，由于万科的规模已近乎巨型化，总公司直接领导6 / 6各事业部显得跨度太大，高层决策者的经理也是有限的，难以实行有效治理， 在事业部上增设一级机构，可以使治理在分权的基础上又适当的再集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便和谐与利用有关的几个事业部的力气，搞好共同性的产

6、品开发、市场开拓以及服务性治理，防止各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象；我想多数人会对外科这样的组织机构持怀疑态度；由于，尽管万科的独立子公司分布全国几大城市，但仍采纳的是一竿子插究竟的集团统一财务、资金、人力调配的治理方式，确定会增加治理沟通成 本，降低决策效率，得上所谓的“大企业病”；但是，事实怎样呢？万科进展的依旧很好， 2006 年的地产百强在以规模性、盈利性以及成长性等16 个指标为依据的综合排名上，万科依旧排名第一；这说明，万科新的组织治理模式不但不会成为它进一步成长的挚肘，反而是其它地产公司不行复制的核心的竞争力；由于从“钱德勒命题”的意思去分析我们可以看到，万科的战

7、略和万科的组织架构是极其吻合的；万科地产开发面对单一产品、固定区位、目标客户群单一锁定中产阶级，商业模式特别成熟：目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、市镇，然后产品一级一级升级换代，内部的资源掌握到全部都是独资，没有合资企业，总部掌握全部的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化；由于标准化降低了总部统一治理的难度、上下沟通的成本，由于单一也简洁构建、培育总部的治理才能，由于一样性，集团总部和区域总部、工程公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一样性反应；假如你不是这样的战略定位，不用说外科有先入优势和资金

8、实力，但就战略与组织的匹配这一点你就无法复制；所以是万科的战略和它治理模式起形成了竞争优 势，而不是战略本身，假如房地产企业的战略没有治理模式的支撑，就没有优劣之分，更不用说竞争优势了，在这点上“钱德勒命题”是正确的；我们再来看另一个地产行业传统模式的颠覆者“顺驰”，它是“后发优势”的典型案例；顺驰模式的核心是先做大、后做强、再盈利战略进展思路；顺驰模式最大的特点把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产工程的极速；为此顺驰建立了典型的“金字塔”式治理模式，见图 3；图 3 顺驰的治理模式“金字塔”式治理模式授予区域公司、工程公司充分的决策权力，他们能够对外界的变化做出快速

9、的反应，享受对资源的支配权同时保证战略的执行 力；顺驰和万科不一样，顺驰产品线有住宅、商铺、别墅，楼盘有高、中、 低，区域有东、西、北，集团总部集中治理难度相当大，因此这个时期的顺驰的治理模式只能是分权型的；实际上，在顺驰前两年快速的扩张过程中，其治理模式起到了重要的支撑作用；顺驰对各个城市的子公司充分授权，基本把工程操作的关键环节，如产品方案、施工组织、推广思路等决策权放到一线工程公司总经理手中；和万科一样，在顺驰扩张过程中，业界对顺驰也是持一种怀疑甚至不太宽容的态度，由于它破坏了很多“潜规章”，实现了特别规的发 展；但假如从顺驰前两年所取得的成果来评判，可以认为，顺驰的扩张战略及组织结构支

10、持搭配得特别胜利；“钱德勒的命题”又一次得到证明；自2004 年底开头，新旧国八条出台以来，房地产业形势已经发生了转变，国家开头收紧银根，顺驰开头调整他的进展战略，从强调规模、速度转向品牌、利润，构建顺驰的体系竞争力；治理模式也跟着转变，适当收缩权力，实行相对集权的决策模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定；总部重新授权， 比如工程定位的决策权以前在工程公司，现在归到区域公司；对土地的判定和猎取的决策权，以前在区域公司，现在收到顺驰总部；中国的房地产集团大致有 5 中治理模式，五种模式各有特点，也各有治理的利弊；一、 董事会领导下的工程经理负责制的多工程治理治理模式一） 特点公司成

11、立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性争论人员组成，主要负责工程决策、资金和人事支配业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责工程策划、营销设计、价格定位、市场定位公司对工程实行预算治理内部实行分级审批制度实行财务审计，事后监督、工程经理有事前处置权集体决策制度，内部治理人员经过充分沟通与争论后，共同做出决策业务进展部不断地培育新的房地产开发工程治理人员， 向公司的每一个工程输出关键的工程开发治理人员确定特地人员进行市场争论二） 优势对市场风险和政策把握精确内部拥有一批高素养的工程治理人材集体决策降低公司的决策风险合作开发，优势互补，共担风险

12、三） 劣势决策时间长治理成本相对较高二、 直线职能式治理模式一）特点工程的挑选和定位完全由总经理打算公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务治理，三个副总经理各负其责内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个工程的两个不同部分，依据完成的质量来衡定嘉奖；在销售部设立“末位剔除制”，即将销售部分成如干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散工程在开发过程中，公司内部亲密留意市场变化，随时转变产品的定位工程的策划由高层领导共同打算，然后外包销售部除核心人员为公司职员，其它都为外聘，工程终止后即解散售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改

13、造等二）优势内部竞争机制的引入，使工程开发既快且质量较高职能清楚、市场反应快对市场和政策把握精确三）劣势总经理一人打算工程的挑选，风险大需要一批高素养治理人材三、董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的治理模式一）特点董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份工程、方案的挑选及策划主旨由公司董事会决议工程的前期调研托付专业询问公司公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司，工程公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费工程公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高物业公司是独立核算、自负盈亏，在治理好倍特自身工程的同时

14、，也参加外部市场楼盘的治理，但物业公司的定位绝不是利润中心公司提倡“制度化、规范化、人性化”二）优势内部经营市场化，部门之间职责和清楚，运作效率高工程子公司经理只对工程公司董事会负责，市场反应速度快三）劣势治理成本相对较高强有力的内部和谐才能四、滚动式开发，流水线式操作的治理模式一）特点总部职能简洁，只作财务掌握和工程决策将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心掌握公司房地产工程实行滚动开发，以自有资金为主公司内部人员职责清楚，专人负责专职工程的审批报建，建设、销售等实行“流水线”式操作在工程开发过程中，老板只参加工程挑选、设计和施工治理，其它都是

15、由各公司经理自负其责公司内部不勉励越级汇报，实行层层汇报公司内部实行全体嘉奖制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩公司财务状况基本透亮，老板主动与各公司经理沟通二）优势“流水线”式操作，各负其责，协同效应强滚动式开发相对成本较低三）劣势公司内部需要极强的和谐才能要严格遵守方案时间表，如某处显现推迟，全盘工作都要进行调整五、工程公司治理模式公司内部实行扁平式治理，权力下放，内部职责清楚市场争论细致仔细，工程的争论工作在半年到一年公司实行预算方案治理严格的人材造拔制度较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩每月开一次恳谈会，员工与老总进行沟通逐级授权，逐步汇报整个小区策划外包，风格统一

16、，连续性强公司内部完全驱除家族背景二）优势市场定位精确品牌具有连续性扁平式治理效率高，治理成本低公司有相对素养较高的治理人员员工 向心力强三）劣势一次性风险大对土地规模要求高收入与市场份额增长慢以上各种治理模式无所谓优劣之分，最主要是和集团的战略相适应；遵照“钱德勒命题”我们挑选集团治理模式的第一要素是战略；战略将会打算地产集团的组织架构、运作模式、治理手段和掌握方法；当然，挑选治理模式与任何一个商业活动一样，仍有简洁的原就也必需遵守：“治理收益大于治理成 本”，只不过治理成本可以衡量，而治理收益不简洁计量；为此，在战略打算治理模式原就的指导下，北京仁达方略治理询问公司开发了一个评估量表，可以

17、用来评估房地产集团可能的治理模式；如上表所示是一个治理模式评估的主观量表；“1”分表示程度最低，“ 5”分表示程度最高，全部的要素没有权重；挑选管控模式不是依据打分合计分数统计，而是看全部分值的分布比较匀称是第一优先挑选；由于，从治理模式上来说，没有最优的治理模式，只有适度的治理模式；实际上在挑选治理模式时， 从战略的适应性始终到抵挡风险的才能全部的要素都是要兼顾的，即使它们本身就是相互冲突的要素；房地产行业询问工程的内容面对众多的机会，地产商如何从机会导向开头理性的战略摸索？如何打算区域战略、产品战略和价值链挑选？如何构建核心竞争力？当公司向集团化进展时，如何防止在总部对工程公司或工程部的管

18、控方面显现“过严导致效率低下，过松就诸侯割据”的尴尬局面？多元化股权结构的工程公司如何在法人治理结构要求与公司总部对工程的有效管控和资源共享方面取得平稳？对异地工程公司治理如何把握集分权？如何设计集团组织架构？随着工程的快速增多和公司规模的增大，需要制度规范和流程治理，可如何在规范和效率中取得平稳？如何构建有效的多工程治理模式？在企业快速成长和战略转型的过程中，如何顺当的完成治理变革？将来房地产企业的询问工程将主要集中在房地产业先进的治理模式、业务流程治理体系及人力资源治理体系的设计与实施方法上；详细来说包括对不同类型的房地产公司在集团与工程公司之间管控模式与集分权设计、业务流程体系设计、成本治理体系设计、工程治理、绩效治理、勉励与薪酬体系设计进行深化的争论；主要内容可以包括：房地产企业战略评估 / 标杆争论和集团管控模式与流程再造房地产企业异地工程治理模式 / 流程/ 绩效治理房地产企业多工程治理模式和人力资 源模式房地产企业工程治理模式设计与绩效考核体系设计房地产企业流程治理体系设计房地产集团管控模式工程