2022年某物流公司案例分析之如何转型.docx

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1、精品学习资源目录前言4第一章 企业治理51.1组织结构 51.1.1组织结构的变迁模式51.1.2组织结构创新的具体实施步骤 81.2经营战略 91.2.1安得企业的经营战略现状及 SWOT分析 101.2.2安得经营战略的转型 13其次章 系统优化152.1共同配送152.1.1共同配送现状152.1.2问题分析152.1.3解决方案162.2运输线路优化202.2.1运输现状212.2.2存在的问题212.2.3优化方案222.3对流运输与逆向物流 252.3.1实施对流运输与逆向物流的经济效益252.3.2实施逆向物流262.3.3对流运输27第三章业务拓展293.1业务地域 293.1

2、.1西部物流进展293.1.2中部物流进展31欢迎下载精品学习资源3.2业务种类 333.2.1冷链行业333.2.2零担物流363.3增值服务 383.3.1安得公司增值服务方面的现状383.3.2安得公司增值服务的创新38结论 42欢迎下载精品学习资源前言中国现代物流业，是适应中国经济快速进展和对外开放、市场竞争日益加剧的形势而进展起来的新兴产业； 随着经济全球化、 信息化进程的加快， 近几年中国现代物流业有了较快的进展； 已成为我国现代化程度和经济进展效率的重要标志；但是总体来看， 中国现代物流业仍处于起步阶段， 物流市场出现出 “物流热” 状态，竞争尤为猛烈；特殊是进入门槛较低的，功能

3、单一的，不具备社会资源整合才能的运输、 储运、配送类企业的生存和进展收到了极大的挑战； 为转变中国物流业这种无序竞争的市场格局， 大大小小的第三方物流公司应运而生； 安得物流有限公司便是其中的一员，在不断满意市场需求的过程中成长起来了；安得物流有限公司创建于 2000 年 1 月，为国内最早开呈现代物流集成化治理、以现代物流理念运作的第三方物流企业之一；其隶属于美的集团， 同时也对外供应物流服务； 多年的连续进展， 安得不仅建立了完善的信息系统、 健全的运作网络、高效的运作流程， 而且把国际先进的物流理念、 技术与国内现实物流环境有机结合起来， 最大限度的满意客户需求， 建立了安得特殊的竞争优

4、势； 但高速进展的同时， 各种问题亦一次次出现在治理者面前，或许这正是有一次帮忙安得成长的契机，创新和勇于尝试是安得不断成长的动力，“不经受风雨，怎能观察雨后辉煌的太阳”；本次学院举办物流学问竞赛，并让我们参加其中，我们表示诚心的感谢；过去二十多天的日子里， 我队队员风华正茂， 团结合作， 多次一起探讨， 数易其稿， 发觉问题，分析问题，解决问题；最终写得安得物流如何转型；由于时间仓促及学问水平有限， 难免会显现纰漏和错误， 仍望各位老师不吝指教， 我队抱着虚心学习和大胆尝试的态度参加此次竞赛， 也期望从中学到更多的课外学问， 扩展视野；欢迎下载精品学习资源第一章企业治理1.1 组织结构1.1

5、.1 组织结构的变迁模式安得物流组织结构进展历程：公司成立之初，组织架构为“七部一室”（总经办、客户服务部、仓储部、配送部、经营部、财务部等）；随着公司业务的进展及人力资源队伍的不断壮大，同年五月调整为“三部一室” （经营部、仓储部、财务部、总经办），同年八月又调整为“两部一项目组” （财务部、经营治理部、IT 项目组）；2001 年，公司组织架构调整为四部六区域（财务部、治理部、IT 部、业务运营部、华南、华东、华中、西北、西南、东北区域）；从 2000 年底接管美的原家庭电器事业部、 原美的空调事业部的仓储业务， 安得开头组建全国各地的网点， 安得尝试区域化的治理， 但此时的区域治理未能是

6、真正意义上的区域化治理； 2002 年，公司领导意识到开拓外部业务市场，对安得现有业务是必要补充也是公司将来盈利的目标，于是组建营销部，设立特地的市场营销员； 同时撤消区域， 并依据公司业务风险规避需要， 成立巡查组，即四部一组架构（治理部、营销部、营运部、财务部、巡查组） ；2003 年始，公司组织架构再次调整， 总部营销职能下放在区域分公司， 标志安得对运作提升到另外的一个高度， 分公司实行营销、营运一体化运作； 2004 年，公司在业务稳步进展的同时，加强治理力度，并做了适时的投资； 7 月，公司撤消区域平台，组建市场部，对全国市场进行统一开发、治理；到 2006 年，现有的组织架构正式

7、形成；如今的组织结构图 1.1 如下：欢迎下载精品学习资源董事会管委会总经理副总经欢迎下载精品学习资源支持部IT 组人力资源行政后勤市场部大客户中心 营销中心 组运营部流程体系治理片区治理专项治理QR 部（品质与风险）品质安全财务部资金治理销售财务成本治理欢迎下载精品学习资源分公司分公司分公司分公司图 1.1组织结构图（1） ）问题分析：由组织结构图我们可以将各部门归纳为：支持部：公司的资源最顽强的后盾市场部：公司的生存最劳碌的区域运营部: 公司的治理更顺畅的平台QR 部 ：公司的品质最有力的保证财务部：公司的财产最坚固的根基并将各部门的对应的业务及联系程度会制成下表 1-1 ：表 1-1各部

8、门的对应的业务及联系程度业务联系资源人计设备客服治理售安财程度供应事划更新营销调度后全务部门支持部*市场部运营部QR部财务部欢迎下载精品学习资源“” 表示该部门是对应业务功能的主要单位“*” 表示该部门是对应业务功能的帮助单位“”表示该部门是对应业务功能的相关单位或称有关单位空格：表示该单位与对应业务无关从安得的组织结构图来说， 目前的组织结构是 U型结构，主要的职能部门是支持部、市场部、运营部、 QR部、财务部这五个部门 , 安得的业务部门是下设各分公司；从上面的关系表和安得的实际运作来看， 公司的运作治理主要依靠于运营部门的调度， 而分公司的作用主要是执行总公司交给的任务，其自身不具有生产

9、运营的决策权； 虽说从安得目前的物流运营状况来看，这样的组织结构是基本适用的，但是我们应当对企业的进展具有预见性， 安得在制定企业进展战略时就应当充分考虑企业的组织结构在将来的可能的演化趋势，增强预见性；在新增加物流业务后， 要应时对组织结构进行调整， 优先考虑多元化战略进展和物流市场变化的需要，提高企业对市场的快速反应才能；（2） ）解决方法纵观安得的组织变迁模式，我们意识到，集权与分权自始至终是安得企业组 织形式的两难挑选； 在企业的快速进展阶段， 企业领导者的指引作用显得特别重要，此时，组织的规模并不是特别的大，仍旧没有超出人的治理才能；而当企业 进入成熟阶段，员工随着企业的成熟，很多事

10、情都模块化、程式化，此时，员工 可以适当的增加常规的决策权； 然而，无论是集群仍是分权都有明显的利弊存在， 因此以上分析的基础上， 依据安得的进展总战略， 我们认为安得的组织结构会出现这样的变迁趋势：实行多元化战略，这就需要安得的组织结构向由集权型向分权型组织进展， 分权型组织将是安得相当长时间内的组织结构模式；安得一方面需要确保其指令执行的有效性， 另一方面， 需要通过肯定的勉励机制提高其正确响应决策的积极性；实行多元化的时候就需要安得考虑事业部制组织或者H型组织结构的运用；我们可以预见到， 当安得进展为一个适度多元化的大型企业时， 企业内部应当实行混合型的治理体制， 它包括两个方面： 一是

11、在是对区域分公司实行分权的治理体制，如事业部制（ M型结构），二是具有独立法人资格的公司制（H型结构） 等形式；欢迎下载精品学习资源1.1.2 组织结构创新的具体实施步骤在传统直线职能制的基础上， 改进而成的适应中小型物流企业进展的新型直线职能制组织结构，具体表现为：（1） ）以扁平化组织结构取代原先“金字塔”式的组织结构扁平化组织结构对纵向上组织结构的层次进行压缩，增大治理人员的治理幅度；随着技术的进展， 在中小型物流公司中中层治理人员的信息传递作用可逐步被运算机所取代， 高层治理人员可以直接通过运算机系统明白到业务、财务等各部门的工作情形； 这样既可以节约治理费用， 又可以加快信息的传递速

12、度， 使组织结构更加精简； 因此，在中小型物流企业的进展中， 越来越多的运用运算机技术，使组织结构趋于扁平化已成为必定趋势；与传统的“金字塔”相比，扁平化组织结构最显著的特点就是形状扁平，组织层次少治理幅度大；传统理论认为治理跨度以 36 人为好，而这样必定会形成较多的治理层级； 扁平化组织就提倡宽治理跨度， 治理幅度的增大带来治理层级削减，从而有利于信息的传递和快速地响应市场变化；利用扁平化组织要留意学问的学习；扁平化组织是一种柔性化组织，它特殊 强调组织的学习；扁平化组织的学问学习包括组织内部成员之间的学习以及与外 部利益相关者之间的学习； 在团队合作过程中， 团队成员相互学习， 形成学问

13、共享转化和创新；另外，组织扁平化使得治理人员能够准时与供应商、客户、竞争者和其他外部组织保持亲密的联系，从而促使组织对外部学问的挑选、吸取，并通过转化、创新学问， 形成自己的核心竞争力； 正由于扁平化组织有一系列优点， 因此 2O 世纪 9O岁月以来，扁平化组织结构越来越盛行，国内外越来越多的公司开头采纳扁平化组织结构； 但要留意的是， 扁平化组织结构牵涉到的岗位人员和任务环节特别纷杂， 实施扁平化的组织结构也需要企业有肯定的治理、人力资源、信息化等方面的基础； 因此，我国中小物流企业应当在清晰熟悉自身进呈现状和市场环境的前提下，谨慎、逐步地进行组织结构的变革，而不是照搬体会， 盲目扁平化；（

14、2） ）原先的机械化的组织结构逐步转变为弹性化；弹性化的组织结构是指物流公司在营运时， 采纳团队或项目组的形式取代原有的部门独立工作的方式； 采纳团队工作方式时， 可使多个部门的工作人员依据欢迎下载精品学习资源肯定规章组织起来， 共同完成同一个工作项目， 当项目完成时， 团队可以解散全部成员重新回到原工作部门， 也可以连续保留； 将团队合作的方式运用到组织结构中，可使员工充分发挥自己的特长， 同时仍能集合团队的聪明， 使企业有更多的进展空间；因此，中小型物流企业可依据各部门员工的专长，组建特地的具有特定作用的团队，如创新团队、市场调研团队、业务攻坚团队等，使组织结构具有弹性， 既满意中小型物流

15、企业对创新的要求，仍可以实现学问治理和人本治理；（3） ）由原先的区域性组织结构逐步转变为网络化结构；在目前全球经济的一体化时代， 任何一个企业都不行能在全部业务上成为最杰出者， 必需联合企业的其它上下游企业，建立一条经济利益相连、 业务关系紧密的行业供应链实现优势互补， 充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力； 依据效率原就，企业正确模式为“专能型”， 即在某方面建立自己的优势， 然后依据核心才能标准与其它企业开展的专业化分工与合作； 企业间的专业化分工整合， 就通过彼此之间的合作来实现， 即企业的网络化合作； 中小型物流企业往往具有地域优势， 但其物流范

16、畴却很广， 企业有很多难以供应的服务， 因此与合作伙伴之间共同建立跨过双方组织界限的团队组织结构就特别重要， 这种新型团队组织结构不仅代表新伙伴关系的形成，更成为双方挖掘潜在生产力的来源；这种企业间的价值制造源泉，就是企业合作网络；（4） ）以客户为主线划分物流公司的内部部门；随着客户要求的多样化、 个性化， 中小型物流企业要进展， 就必需提高其对客户的服务水平；因此以客户为主线划分物流公司的内部部门也是中小型物流公司组 织结构的进展趋势； 中小型物流企业可针对特定的服务对象供应特地的服务，服务要针对性强、水准高，对服务对象及服务内容、方式等方面要做深刻明白，能够针对不同的客户指定规范化的服务

17、标准和服务程序，实现专业化服务的好处， 从而提高中小型物流企业的服务水平，促进其良好进展；1.2 经营战略依据治理学所学学问，在对企业进行战略分析时可以参照如下图1.2 过程欢迎下载精品学习资源内部分析 优势 劣势SWOT构 造 战略实 施 战略外部分析 机会 威逼图 1.2战略治理过程图1.2.1 安得企业的经营战略现状及 SWOT分析一个企业要在竞争中获胜，既要全面注视自身所面临的外部环境，仍要明白自身区分于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的位置，乃至挑战行业领导者的位置；现采纳SWOT分析方法对经营现状进行分析， SWOT是“优势”（ St

18、rengths ）、“劣势”（ Weaknesses）、“机会”（ Opportunities）和“威逼”（ Threats ）四个英文词的字头缩写； SWO分T 析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括， 进而分析企业的优劣势， 面临的机会和威逼的一种方法； 其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较， 而机会和威逼分析将留意力放在外部环境的变化对企业的可能影响上（1） 安得物流经营现状分析S 优势物流公司；安得物流公司成为中国第一家家电物流的第三方物流公司，经过几年来的快速进展积存了家电物流治理的丰富体会；物流服务功能比较齐全；安得物流为客户供应快准运输

19、、高效仓储、精益配送等物流服务， 并供应方案策划、 物流询问、条码治理、库存分析、批次治理、包装加工等增值服务， 逐步实现物流供应链一体化治理， 削减流通中间环节， 为用户降低物流成本；拥有掩盖全国的强大物流网络资源； 安得现有物流网点 110 多个遍布全国各地，具备全国性的综合物流服务才能；确保物流服务水平的先进信息系统；以“安得物流供应链治理信息系统欢迎下载精品学习资源（ ALIS）”、“安得物流网络办公正台”为核心的信息平台，在设计上追求敏捷和完善的架构， 在运用过程中追求信息精确性、 完整性和实时性， 使公司实行精益化治理成为了可能，也向客户供应了更高价值的信息服务；强有力的外来注资；

20、 安得物流获得了新加坡吉宝集团旗下的吉宝通讯公司的竹子和合作， 在资金上及人才上获得了更大的支持，增强了公司连续进展的才能；W劣势客户资源冲突；作为一家有家电制造业背景的家电物流企业，安得物流具 有肯定的专业性， 这是其优势， 但这也是其不利的地方； 其他的家电企业可能会将一部分或是肯定环节的物流业务外包给安得物流，但对于那些大的家电企业， 特殊是与美的在主要产品方面有竞争的企业， 让他们将自己的大部分物流外包给由美的主导的物流企业是不太现实的；资本运营和资本掌握存在缺陷； 公司在资本运营和资本掌握方面基本属于空白，主要靠治理进行运营，对公司的长期进展特别不利；资金流存在压力；由于公司大量使用

21、小型运输供应商，对于公司流淌资金产生比较大的压力（财务现金治理难度加大），并且服务质量无法保证，风险掌握难度大；业务结构比较单一；安得是一家以家电物流为主的物流企业，其它业务刚刚起步而且比较简洁，能为用户供应的服务仍很有限；综合运输才能较弱；安得物流在综合运输方面仍有很大改善之处，在国际物流服务方面仍没有起步，对于市场前瞻性的把握缺乏预备；O机会国家和地方政府扶持行业的龙头企业导向比较明确，对像安得物流这样有肯定基础的物流企业将得到肯定的支持；经济的快速进展导致社会物流需求显著增加，将推动物流产业保持连续稳固快速进展； 2005 年我国第三方物流市场比 2004 年增长约 30%，其市场规模已

22、超过 1000 亿元人民币；据猜测，将来五年我国经济仍将以年均约7.5%的速度增长，物流总量将从 2005 年的 48 万亿元达到 2021 年的约 90 万亿元，届时我国的物流市场规模将比肩世界其次大物流市场的日本；欢迎下载精品学习资源中国已经成为世界的加工中心，在进出口贸易方面逐年大幅增长，在外贸业务方面大有可为； 安得物流国际货代项目的建成可供应长短途的“门对门” 运输服务, 为客户供应进出口货物报关、报检、查验、缴纳关税和结关放行的一条龙服务；尽管目前已经有不少的地方性城市配送企业兴起，但是此行业总体来看属于起步阶段， 市场空间很大； 假如能够做到， 就会为公司将来的进展奠定强有力的根

23、基；家电、建材和快消品的需求会加大，而且消费地域也扩大到城乡，增加了物流服务需求，同时对提高服务质量也提出新的要求，有利于大公司操作；零担业务市场空间比较大，今后也会长期保持稳固增长态势；假如有效治理，对于目前安得物流的运输业务有明显的支撑作用；训练界和社会加大了培育物流专业人才的力度；各个高校已相继开设物流治理专业； 社会上各种职业培训中心也加快了对物流人才培育的步伐，以缓解当前物流人才紧缺的现象；T 威逼外资公司进入同时带来 IT 技术， 使公司于竞争者在 IT 技术方面的差距缩小；同类型中的企业竞争猛烈，主要表达在如下几方面：第一公司将会面临与更多的国有大型物流企业同台竞争， 资源不足的

24、压力将逐步加大； 其二同类型的第三方物流企业的快速成长和模式类同， 使我公司的成本优势将逐步减弱； 其三我国加入 WTO后，外资物流企业将逐步进入中国， 这些外资物流企业在技术和治理上处于领先位置； 国际竞争对手加入， 将转变市场竞争格局， 给人力资源治理、业务竞争等带来严肃挑战；运输成本高居不下，物流公司盈利降低；经济的连续高速度增长导致计重 收费和油价大幅度上涨直接导致了运输成本上升和运力的紧急，造成公司的盈利空间变少；客户国际化程度加深，对采纳全球一体化物流供应商的需求提升；目前安得物流的综合运输服务才能比较弱， 同时在国际物流服务方面仍刚起步； 这将严峻影响安得物流将来的进展；欢迎下载

25、精品学习资源（2） 经营战略分析总结，可以小结如下表1-2 ：表 1-2 SWOT分析表内部才能优势（ S）劣势（ W ）1 、丰富的第三方物流经1、缺乏运营资本体会验2、缺乏资源掌握体会外部因素2、先进的信息治理系统3、全国众多的服务网点3、综合运输服务才能较弱4、有批量的外来注资4、小型运输供应商治理困难机会OSOWO欢迎下载精品学习资源1、铁路、空运等市场逐步放开2、零担业务及城市配送的进展3、冷链、汽车等行业的需求4、物流外包及行业合作进展整合全国各个分公司的 资源并以信息系统作为 调配中心，拓展潜力行业的各项潜力运营模式借助注资得来的资本和 资源治理理念，融合安得物流对于中国市场的较

26、 好把握，依靠行业体会开展新型业务欢迎下载精品学习资源威逼（ T）1、外资国有民营企业的增长2、行业竞争勉励3、油价上涨及计重收费影响4、客服本身成本掌握的转移ST学习先进公司的治理运 营体会，适应市场竞争； 并通过多式联运，共同配送，对流运输等物流运作方式，降低成本WT发挥核心竞争力，做好市场分析；学习物流学问政策，争取向上进展，通过治理方法及运作方式的 改进降低成本欢迎下载精品学习资源1.2.2 经营战略的转型（1）构造战略：依据以上分析可将安得物流总体定位为多元化战略： 实行多元化战略有利于安得在业务规模、 市场知名度、 物流综合服务才能、 及风险防范才能方面普遍强于进行专业化生产的竞争

27、对手； 使企业较易实行科学的治理组织， 以最好效益供应优质物流服务；当然，进入新的业务领域难免遇到多方面经营的风险；出于对安得将来进展的战略考虑， 安得应当充分利用自己的客户资源， 利用现有的讨论开发才能， 将欢迎下载精品学习资源专有技能、生产才能或技术由一种经营转到另一种经营， 这不仅使企业肯定程度的实现了多样化，仍有利于安得的信誉强化；因此，在分析安得的优势、劣势、机会和威逼时，不能孤立地、线形地来看 待问题；在这四个要素中， 每两个要素之间都有内在的联系； 机会主要是相对威逼而存在的，但安得假如没有把握机会的优势， 这个机会就会被别的企业所占有， 它就会成为企业的威逼， 并使企业在这方面

28、处于劣势； 同样， 虽然企业目前具有某些方面的优势， 但由于假如战略失误而与某个大好机会失之交臂，企业优势就有可能因此而丢失， 转变为劣势；由此可见， 机会与威逼、 优势与劣势是动态的、相互转换的辨证过程；所以，安得在进展时，不能固步自封，要分析熟悉到自身 的优势、劣势，亲密关注面临的机会威逼，与时俱进，才能抓住机会，才能化险 为夷，在竞争中立于不败之地；（2）实施战略第一步：以家电物流为依靠，积极开拓社会的散货零担物流、冷链物流、快速消费品物流及物流技术询问服务； 这也是安得物流多元化战略的起步布局阶段 ，实际上这两年安得已取得较大的进展；其次步：充分利用安得物流的客户资源和物流网络，向中国

29、制造业及商业提供第三方物流增值服务； 将向客户供应基于以客户为核心的定制增值服务、以促销为核心的市场营销增值服务、 以制造为核心的对基本产品进行修正为客户定制的增值服务、 以及以时间为核心的 JIT 配送增值服务； 这是安得物流多元化战略的成长阶段，在将来三年内须完成的战略目标；第三步：将进展物流战略联盟，通过资本运作，完善公司治理结构，快速进展壮 大安得物流公司， 使公司抢占物流进展的制高点， 成为真正意义上的综合物流服务供应商， 进展成为中国第四方物流的领导者； 这是安得物流多元化战略的成熟阶段，在将来五年内须完成的战略目标；欢迎下载精品学习资源其次章 企业治理2.1 共同配送2.1.1

30、共同配送现状P 分公司是安得物流有限公司目前最大的以配送业务为主的分公司，年配送业务规模大约为 350 万，主要客户为 A 客户、 B 客户、 C 客户、 D 客户以及 E 客户，配送范畴主要为安徽省内， 从目前运作情形来看， 该分公司的业务操作主要存在以下一些特点：1. 同类产品比较集中，主要是空调、彩电、洗衣机、冰箱以及各类小家电；2. 配送区域主要掩盖全省各级经销商和代理商，并且很大一部分集中在乡镇一级；3. 除 K 客户每天下午 5 点定时下单以外，其他客户下单时间都不固定，随时下单随时进行发运；4. 单次定单量较小，属于多批次少批量类型；5. 常用车型多为 4 米小车；6. 商场、超

31、时配送量占很大比重；7. 自方案下达后 24 小时内必需配送到位；8. 车辆来源全部从社会租用，包括固定长期合作以及暂时通过信息部选购；9 A 客户的配送区域掩盖全省， B 客户的配送区域主要为合肥、六安、巢湖以及阜阳的皖中及皖北地区， C 客户主要配送区域为合肥、蚌埠、淮北、安庆以及阜阳等地区； D 客户配送区域主要集中在合肥以及巢湖的部分地区；2.1.2 问题所在1. 虽然配送产品全部为家电，但单次定单批量太小，一般只有几个立方， 而每个客户方案下达时间不统一，无法提高集拼率；2. 配送区域到乡镇，一是批量太小，二是车辆调配难度很大，三是成本居高；3. 每个客户配送区域不统一， 很多配送线

32、路无法进行集拼以实现共同配送，欢迎下载精品学习资源并通过运量来降低成本；2.1.3 解决方案（一）共同配送的运行模式第一，虽然每个客户的配送区域和线路不完全统一，但可以从大多数客户重叠的线路中开头实现共同配送； 例如合肥地区配送特殊是合肥市内配送， 运量相对集中，完全有条件通过集拼来解决利润和客户服务质量问题，其次，由于 A 客户的配送区域较广， 掩盖全省， 因此光靠公司自身的资源难以共同配送， 可以考虑多个物流公司的联合配送；因此， P 分公司可以从以下两方面开展共同配送业务：一是公司内部业务的共同配送；公司内部业务的共同配送，要解决配送时间问题与运输线路问题；第一是要 与客户沟通，明白各个

33、客户的要求，看具体客户的需求做出一些相对应的响应； 假如客户急需这批货物， 就我们只能立刻组织单批量的运输， 准时满意客户的需求；假如客户对货物的需求不是很急， 那么我们可以通过与客户协商， 挑选与其他客户共同配送的运输方案； 同时， 与客户的协商过程， 也进一步加强了与客户的沟通；表 2-1P 分公司的四个主要客户的业务区域合肥六安巢湖阜阳淮北安庆蚌埠ABCDA 客户、 B 客户、 C 客户、 D 客户在合肥市内都有配送业务，这五个客户的共同特点是它们的同类产品比较集中，主要是空调、彩电、洗衣机、冰箱以及各 类小家电， 单次订单量较小， 属于多批次少批量订货类型， 假如客户对货物的要求不是很

34、急， 通过与客户协商胜利后， 可以把小批量的订单集成一批， 改为大批量而一次性的共同配送；同样的， A 客户与 B 客户在六安的业务、 A 客户、B 客户、D 客户在巢湖的业务都可以用同样的方法改大批量一次性的共同配送；二是由几个物流公司组成的共同配送联合体的运输车辆，沿优化路线向多个货主取货，最终到达目的地的共同配送模式；欢迎下载精品学习资源近年来随着国民经济的快速进展和人民生活水平的提高，消费者的需求日益向精细化、个性化方向进展； 制造商为了满意大众的需求纷纷采纳多样少量的生产方式， 与此相适应的高频、 少量的配送方式也随之产生； 国内大多数企业都面临物流成本上升、 投资现代化物流才能不足

35、以及专业人才缺乏等物流问题；面对上述种种因素，今后流通业将向“专业化分工重效率” 、“同业或异业合作重互补” 、“集合合作经营重综效”等三大趋势进展；因此，物流公司之间的相互合作，通过组成共同配送联合体的共同配送模式， 从而整合社会资源， 以提升物流作业的效率、降低物流成本， 已成为目前物流运作实体自动化目标中最为重要的方式之一；在过去，竞争环境是独立的公司供应标准化的产品并追求较低的单位生产成本；如今，对顾客服务、低价格、快速配送和高度客户化的货物的要求，迫使公司不得不形成各种联盟， 以保持市场优势； 有些通过利用伙伴的才能来创建规模经济，从而防止增加的成本；（二）共同配送的组织方式具体来说

36、共同配送的组织方式有以下几种方式，以下假设车辆载运容量为R:1、异地双向互补型共同配送组织方式Q1A | aB | bQ2A 企业在每一个时期有 Q1 个单位的货物需从 a 地运到 b 地， B 企业在同一个时期有 QZ 个单位的货物需从 b 地运到 a 地；当 Q1=Q2 时，假如 A、B 企业都拥有运输设备， 两企业实施共同配送， 就双方的返空车辆都得到有效利用， 运输次数由 Ql/R 个台次降为 Ql/2R 台次；2、同向互补型共同配送组织方式Q1A ， B | abQ2A、B 企业在每一个时期有 Q1、Q2 个单位的货物需从 a 地运到 b 地；当Ql+Q2=R 时，两企业实施共同配送

37、，就双方的车辆都得到有效利用，运输次数欢迎下载精品学习资源一个时期削减一台次；合作n 个时期就削减台次；当 Ql+Q2=M*R 时，运输次数一个时期削减 M 台次， n 个时期就削减 n*M 台次；3、混合互补型共同配送组织方式Q1A ， B | aC | bQ2Q1+Q2A、B 企业在每一个时期有 Q1、Q2 个单位的货物需从 a 地运到 b 地，且 Ql 十 Q2=R，C 企业在每一个时期有 Ql+Q2 个单位的货物需从 b 地运到 a 地；三个企业实施共同配送，运输次数每一个时期削减两台次，合作 n 个时期就削减 2n 台次；4、同一区域内的共同配送组织方式（以一个配送中心， 3 个客户

38、为例）配送中心C欢迎下载精品学习资源Q1+Q2+Q3AQ3Q1+Q2B欢迎下载精品学习资源在每一个时期分别有 Q1、Q2、Q3 Q1+Q2+Q3=R个单位的货物从配送中心运往 A、B、C 三企业，车辆使用由三个台次缩小到一个台次，以OA 表示点 O 到点 A 产生的费用矢量，其它以此类推，就费用削减量为:. = 2（ OA+ OB + OC ）（ OA+ AB + BC+ CO ）欢迎下载精品学习资源= OA2OBOC ABBC欢迎下载精品学习资源如 . 0，就实施共同配送是合理的；在每一个时期 A、B、C 三企业分别有 Ql、Q2、Q3Q1+Q2+Q3=R个单位的货物运往配送中心，就是集货型

39、共同配送；当配送中心车队为多家企业配送时， 涉及到优化路线的挑选、车队排班等问题；（三）共同配送的实施步骤P 分公司的业务经营模式的转型， 其胜利的关键在于合作者之间的联合体共欢迎下载精品学习资源同配送，以下是企业之间合作，实施共同配送的合作策略以及实施步骤；1、明确本企业的市场状况和业务需求策略源于市场和业务进展的要求， 安得 P 分公司实施共同配送的前提是其运输力才能、运输设备、人力的短缺以及运输效率低下、车辆空载率高、运输成本 高、利润低等缘由， 本公司与其它公司之间存在通过相互合作可以互惠互利的关系；2、目标的确定实施共同配送的目标，是为了降低直接的运输配送及作业费用；由于JIT 生产

40、和 QR 的要求，为了爱护较低的库存水平以及快速的客户响应，高频、少量的配送日渐增多， 造成运输次数增加， 运输成本上升； 共同配送成为解决该冲突的有效途径，并促进企业JIT 和 QR 的胜利；实施共同配送的另一个常见的目标， 是为了有效利用资源 设备、运能、人力 ，提升竞争力；3、合作伙伴的挑选合作伙伴的挑选应当依据公司自身的实际情形，本着优势互补和双赢的原就，通过建立伙伴关系，降低成本、提高效率，获得竞争优势；在当今的市场环境中，企业只有从战略的高度来看待供应链伙伴关系，方能保证共同配送战略的胜利实施；第一应收集潜在的合作伙伴的物流情报， 分析他们的物流流量、 流向， 特殊是空驶率、 满载

41、率， 观看对方的空车流向是否与本企业的物流流向有重合（或者其物流流向与本企业的空车流向有重合） ，分析他们的站场、设备、仓库、人力利用率；潜在的合作伙伴与本企业互补的空间越大越值得合作；假如是同业种的企业仍要考虑是否有更深层次的合作可能，比如对相关商品共同议价才能的提高、代收货款等等，通过分析，剔除互补性较弱的企业；其次，建立本企业与优选出的企业的供应链模型， 并对这些供应链进行评估， 估量不同供应链产生的不同效益； 挑选能产生最大效益的一个或多个合作伙伴进行共同配送协商；4、协商拟定欲与之合作的合作报告，报告中应说明合作后能给对方一带来何种效益，尽可能地说服对方；协商的内容尽可能具体，包括由

42、谁来组织共同配送，信欢迎下载精品学习资源息系统如何对接，各自对提货、交货时间的要求;框架协议中仍应当包括运输、库存等环节的费用分担，明确各方的责权益关系，以便监督和核算；5、试运行通过一段时间（半年左右）的试运行，对发觉的问题准时整改，并作相应的调整；6、循环改进合作伙伴仍应定期会面，相互沟通看法，并提出合理化的改进建议；（四）共同配送胜利实施的要点l、精确、准时的数据猎取；各用户对于不同供应商，必需事先猎取其订单、 库存水平、 生产方案等数据， 以便中心决策者组织配送、 优扮装车和制定配送路线，使货物准时送达客户；供应商和用户的lT 系统需要通过网络连接，不仅能准时、精确地猎取数据，而且能提高处理事务的效率；2、中心决策者的决策才能；中心决策者要能依据用户的需求数量、要求送达时间，支配装车和配送方案，以便在满意用户要求的基础上，优化配载、合理支配路线、制定科学的车队排班方案，提高资源的利用率和供应链的运作成本， 提升供应链上下游企业的整合才能和竞争力；3、相互合作；供应商、用户、共同配送供应者之间的关系必需理顺，各施其职，强化自己的核心业务， 并将非核心业务托付供应链中的合作伙伴，以合作代替竞争； 增加合作伙伴间运作业务的透亮程度， 以赢得对方信任； 为实现整个供应链的优化和整体竞争才能的提高，各方应抱有双赢的思想， 在