2022年国际工程项目合同管理组织模式的探讨.docx

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1、精品学习资源国际工程工程合同治理组织模式地探讨合同治理是国际工程工程治理地核心 ,对于大型工程工程来说特别如此.在国际工程中 ,合同各方,包括业主、监理工程师和承包商,都特别重视合同地治理工作 .特别对承包商来讲 , 可以说其合同治理直接关系到工程实施是否顺当,自身地利益是否能得到爱护 ,而高效率地合同治理又在很大程度上依靠于合理、恰当地合同治理组织方式.本文主要从承包商一方合同治理地组织方式入手 ,探讨国际工程工程中合同治理组织地有关问题,提出了关于设置合同治理组织地方法 ,旨在为建立能高效运作地合同治理部门供应组织上地保证.1、关于组织和组织结构组织地含义可以从不同角度去懂得,古今中外地治

2、理学家也对此作出了各种不同地说明. 被称之为现代治理理论“鼻祖”地巴纳德C.I.Barnard将组织定义为“有意识地加以协 调地两个或两个以上地人地活动或力气地协作系统”.闻名治理学家布朗 A.Brown 认为,组织就是为了推动组织内部各组成成员地活动,确定最好、最有效地经营目地 ,最终规定各种成员所承担地任务及各成员间地相互关系.他认为组织是达成有效治理地手段 ,是治理地一部分 ,治理是为了实现经营地目地 ,而组织是为了实现治理地目地 .也就是说 ,组织是为了实现更有效地治理而规定各个成员地职责及职责之间地相互关系 .组织结构 Organization Structure是为了便于治理 ,实

3、现组织地宗旨和目标 .每个组织都要分设如干治理层次和治理结构 ,说明组织内各部分地排列次序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间地相互关系 .常见地组织结构类型有 :直线式、职能式、直线职能式、矩阵式、事业部式等 .要使治理工作有效 ,一个健全地组织结构是极为重要地 .由于,组织结构形成一种打算全部各级治理人员职责关系地模式 .组织职能地目地是设计和维护一种职务结构,以便人们能为实现组织地目标而有效地工作 .组织设计是对组织体系地结构支配进行地创新性支配, 对今后治理效率高低有极大地影响 .组织结构地设计要职责分明 ,使每一个单位和个人都欢迎下载精品学习资源知道应当做什么 ,谁对什么结果

4、负责；应能排除由于工作安排地纷乱和多变所造成地故障；并能供应反映和支持其目标地决策沟通网络.2、国际工程合同治理地组织模式合同部作为一个国际工程合同治理职能部门,其组织结构设计可以依据工程工程地大小和复杂程度而采纳不同地方式 .在工程实施过程中作为承包商一方合同治理地主要任务有以下几个方面 :1主合同地治理； 2分包合同地治理； 3主合同和分包合同地索赔治理；4与合同治理有关地行政治理 其中很重要地一项工作是合同文件地治理；5与工程其它职能部门地和谐 .依据作者在国外参与国际工程工程合同治理工作地体会和争论,下文给出常见地两种承包商合同组织治理模式,并对这两种模式各自地优缺点进行了比较和分析.

5、2.1 合同治理员制直线式组织结构是最早使用也是最为简洁地一种结构,是一种集权式地组织结构形式 ,又称为军队式结构 .如图 1 所示为国际工程工程承包商一方地合同部直线式地组织结构地一个示例,也可以称之为合同治理员制 .此种组织结构设合同部经理一名 ,全面负责合同部地工作以及和工程其他职能部门地和谐工作；设副经理两名 ,一位负责主合同和索赔治理 ,并特地配备主合同治理员 ,索赔治理也有专人负责；在签订承包合同特别是总承包合同以后会有大量地工作需要分包出去,分包合同治理工作量也特别大 ,需有一位负责分包合同治理地副经理 ,在有很多分包合同需要治理地时候一个分包合同治理员可以同时负责多个分包合同地

6、治理,但每一个分包合同都要对应某一个分包合同治理员；合同部另配负责行政治理地秘书,他要负责合同部地全部行政治理工作 ,特别是合同文件地登记、分类和存档等治理作.图 1 所示仅仅是直线式合同组织方式地一种 ,在实际中可以依据工程详细情形对其进行改造,如合同部经理可以直接主管主合同 ,可特地设立索赔治理中心 ,设一个分主索赔工作地副经理.在工程地实施过程中组织结构也不是一成不变地 ,可以依据工程地进展对其进行欢迎下载精品学习资源调整,对于大型工程 ,假如当工程施工高峰期分包合同数量很多时,可以实行增加治理层次减小治理幅度地方法 ,即可以按专业或其他标准将众多分包合同划分成如干个小组,每个小组设小组

7、长一名 ,可以仍设分管分包合同地副经理,也可以由合同部经理直接管各个分 包合同小组长；对于索赔治理 ,在工程实施前期可以由某一合同副经理兼管,到了工程中后期索赔工作量比较大时 ,对于重大索赔大事 ,也可以将其分成如干索赔小组来进行治理. 直线式组织结构地优点是组织结构设置简洁、权责分明、信息沟通便利,便于统一指挥 , 集中治理 .主要地缺点是缺乏横向地和谐关系 ,敏捷性较差 ,一旦工程规模很大时 ,会使治理工作复杂化 ,合同部经理可能会由于体会、精力不及而顾此失彼,难以进行有效地治理 ,如当分包合同数量、或索赔很多时由于治理跨度过大简洁产生失控.另外,这种组织方式对每一位合同治理员本身素养地要

8、求很高 .以分包合同治理员为例 ,一个分包合同地治理几乎包括了合同治理地各个阶段和多个专业地内容 .一个分包合同治理员从投标者地资格审查、招标文件地编制、招标、评标、合同谈判 ,到合同签订之后实施过程中地合同条款地说明、工程量地核实、合同进度款地支付、合同变更、法律和保险等,仍有与技术人员和现场施工治理人员地和谐等等 ,所以要求他具备很宽地学问面和各方面地体会 ,并有很强地组织和谐才能 .2.2 专业划分制合同治理地另外一种组织结构就是矩阵式,也可以称之为专业划分制 如图 2 所示.矩阵式地组织结构是一种混合组织结构 ,此种结构从各有关功能性单位集合了各方面地专家,形成对详细工程负责、和谐地目

9、标导向地特地部门或小组,以保证按质、按量、按期经济地完成工程任务 .任务一旦完成 ,该小组即行解散 .在这种组织模式下 ,合同治理工作分成如干专业 ,可包括合同条件、索赔、计量、支付、技术、法律、保险、和谐和文档等 .专业划分地粗细程度视工程地复杂程度来确定.采纳这种治理方式时将一个主合同、重大索赔大事或分包合同划分为如干专业治理区域,由对应地专业人员来治理 .这种治理方式地优点是能充分发挥每一个专业人员地专业特长,能欢迎下载精品学习资源针对合同中显现地问题进行深化地分析和争论,特别是对于主合同、重大索赔大事和主要分包合同地处理和争论 ,同时信息反馈地速度较快 .其缺点是各个专业之间地和谐工作

10、量较大,可能会形成职责不分明地状态 .图 2 矩阵式组织结构图示例我们地建议是在做组织结构地挑选地时候要考虑地因素主要是工程地规模和复杂程度,假如是中小型工程一般可采纳第一种方式,使治理工作简洁化 ,由于在很大程度上简洁就意味着高效；只有很大地综合性地工程才考虑是否采纳其次种方式.在现实中仍会显现上述两种方式交叉使用地情形,如图 1 所示直线式地组织结构中地索赔治理,对于重大地索赔大事可由一个索赔治理员牵头,由其他合同治理员和工程部地其他部门地相关人员兼职共同处理 .而在图 2 所示矩阵式组织结构中也可采纳将相近地几个专业归到一个小组中 ,小组内部地治理又可以采纳直线式 ,这样可以削减各专业之

11、间地和谐工作量等 .3、合同部与工程其它职能治理部门地关系作为一个合同部经理他主要考虑地可能是如何搞好合同部内部地工作,采纳一种相宜地组织结构,使合同部地工作高效进行 .而合同治理是整个工程治理地核心 ,作为一个工程地工程经理就必需从更高地层次来看待这个问题,要想真正搞好工程合同治理工作必需为合同部制造一个良好地外部环境 .由于合同部本身也是工程部地一个职能部门,所以又必需考虑合同部与其他职能治理部门地关系问题.下面以作者曾在国外参与过地一个大型国际工程总承包交钥匙工程为例,对此进行分析和争论.该工程部由如下职能部门组成 :设计部、合同部、工程掌握部、选购部、质量掌握与质量保证部、施工部、文档

12、掌握中心、安全与保卫部、财务部、生产预备部和行政管理部.工程部整体可以采纳直线职能式和矩阵式相结合地结构.为使国际工程合同治理工作有组织上地保证 ,对于主合同地治理、重大地索赔大事地治理和主要分包合同地治理在实际处理地过程中往往采纳矩阵式组织方式地原理,由合同部牵头 ,工程部有关地职能部欢迎下载精品学习资源门共同和谐解决 如图 3 所示,这也是实践证明最有效地处理方式之一 .图 3 主合同和重大索赔大事处理组织方式示例例如,一个重大索赔大事地处理 ,从索赔大事地发生和确认、索赔意向通知书地发出、索赔大事地跟踪、同期记录地储存、索赔资料地预备、索赔报告地编写、索赔谈判,直到索赔地最终决策 ,必需

13、得到工程部各主要职能部门和现场各部门地支持.合同部地索赔治理 员要负责对合同中有关条款进行分析争论；需要设计部地技术人员供应技术支持；掌握部地方案人员对工期地影响进行分析 ,由成本工程师提出索赔地费用估算；由选购部地人员供应供应商对索赔地影响；由施工部地现场治理人员保持有关地同期记录和资料；同 时需要其他各有关部门地通力协作 .要由各部门地有关人员兼职组成索赔小组,合同部地索赔治理员就是这个小组地总和谐员和负责人,他要负责有关地全部组织和和谐工作 .矩阵式地组织方式为象类似索赔这样综合性、变化性很强地工作地治理效率地提高,资源地充分利用供应了组织保证 ,使索赔工作地治理水平得到了很大地提高.矩

14、阵式组织方式是一种现代地组织结构,它否定了很多传统地治理原就 .比如,它否定了一个人只能有一个上司地原就 ,由于该组织中地每一个成员实际上有两个或两个以上地正式 上司,既有功能单位地上司 各职能部门经理 ,又有目标导向单位地上司 各子工程经理或治理小组组长 .矩阵型组织在功能部门主管与目标导向部门主管之间简洁产生冲突,因此, 应尽量让两个方面地权力保持平稳 .矩阵式组织结构 ,是由纵横两套治理系统组成地组织结构 ,一套是纵向地职能领导系统 ,另一套是为完成某一任务而组成地横向工程系统 .也就是既有按职能划分地垂直领导系统 , 又有按工程划分地横向领导系统地结构 .当同时有几个子工程需要完成时

15、,每个工程要求配备不同专长地技术人员或其他资源 .为了加强对工程地治理 ,每个工程在工程经理领导下由专人负责 .因此,在直线职能结构地纵向领导系统地基础上 ,又显现了一种横向工程系统 ,形成纵横交叉地矩阵结构 .其中工作小组或工程小组一般是由不同背景、不同技能、不同学问、分别选自不同部门地人员组成欢迎下载精品学习资源地.组成工作小组后 ,大家为某个特定地工程而共同工作 .矩阵式组织适合在需要对环境变化作出快速而一样反应时使用.在复杂而动荡地环境中 ,由于实行了人员组成敏捷地工程小组形式,大大增强了对外部环境变化地适应才能 .矩阵式组织方式地主要优点是 :1将组织地纵向联系和横向联系很好地结合起

16、来,有利于加强各职能部门之间地协作和协作 ,准时沟通情形 ,解决问题； 2它具有较强地机动性 ,能依据特定需要和环境活动地变化 ,保持高度民主地适应性； 3把不同部门、具有不同专长地专业人员组织在一起 ,有利于相互启示 ,集思广益 ,有利于攻克各种复杂地技术和治理难题,更加圆满地完成工作任务 .它在发挥人地才能方面具有很大地敏捷性.矩阵式组织方式地问题主要是 :1在资源治理方面存在复杂性； 2稳固性差 ,由于小组成员是由各职能部门暂时抽调地 ,任务完成以后仍要回到原职能部门工作,简洁使小组人员产生暂时观点 ,担心心工作 ,从而对工作产生肯定影响； 3权责不清 ,由于每个成员都要接受两个或两个以

17、上地上级领导 ,埋伏着职权关系地纷乱和冲突 ,造成治理秩序纷乱 ,从而使组织工作过程简洁丢失效率性 .4、结语挑选相宜地合同治理组织结构和精确、敏捷地运用所挑选地组织方式 ,扬长避短 ,才能真正提高国际工程合同治理地水平 .但是,同时也仍必需有以下几方面工作地协作 :1与合同组织结构相适应地完善、合理、具有可操作性地规章制度和相应地程序； 2标准化、规范化完备地文档治理工作； 3高素养地合同治理人员 ,特别是合同部经理； 4工程经理对合同治理工作地高度重视 .本文主要是从承包商地角度对国际工程工程合同组织治理模式进行分析和探讨地 ,信任这些分析也有助于业主和询问工程师对承包商一方合同组织治理方式地深化明白 ,对其自身合同治理部门地建立也有肯定地借鉴意义 .欢迎下载