2022年某有限公司改制与管理制度模式设计咨询项目组织结构诊断报告书.docx

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1、精品学习资源山东省路桥集团有限公司改制与治理模式设计询问工程组织结构诊断报告书北京盛勤治理询问公司二 00 三年五月欢迎下载精品学习资源目 录1核心业务价值链分析.11.1 价值链分析法的基本原理.11.2 路桥集团的核心价值链分析.22组织设计的原就.42.1 目标统一原就 .42.2 分工明确原就 .42.3 相互和谐原就 .42.4 因事设职和因人设职相结合原就.42.5 统一指挥的原就.52.6 责权益相统一的原就.52.7 精干高效原就 .52.8 组织弹性原就 .53集团当前的主要组织结构问题诊断与分析.63.1 部门职能诊断和分析.83.2 治理层次与幅度诊断和分析.103.3

2、组织职权诊断和分析.133.4 横向联系诊断和分析.163.5 业务流程诊断和分析.163.6 组织运行诊断与分析.184. 组织结构问题诊断总结与建议.19欢迎下载精品学习资源山东省路桥集团有限公司组织结构诊断1. 核心业务价值链分析组织是为了达到共同目标，通过分工和和谐结合起来的人员的集合形式；组织工作是以组织目标为依据，将实现组织目标必需进行的各项业务活动加以分类组合，划分不同的治理层次和部门，并将各类活动所必需的职责、职权授予各层次、各部门的组织成员以及规定这些层次和各部门之间的相互协作关系；组织工作的基础是各项业务活动的分类组 合；下面用 价值链分析法对这些业务活动进行分析；1.1

3、价值链分析法的基本原理价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动及其相互关系，从而找寻使企业价值增值的业务活动；价值链分析的核心是将企业的全部资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一套简明而清晰的结构框架；新的价值链是组织工作下一步的基础；辅企 业 基 础 设 施助人力 资源开发活技术开发利润集团当前的价值活动分为基本活动和支持活动，如下图：动采购基本活内部后生产经外部后市场营服动勤营勤销务图 1企业价值链分析示意图价值链模型反映出了企业生产经营活动的历史、重点、战略以及战略实施的方欢迎下载精品学习资源法；企业所制造的产值假如超过了其成本，便有利润；假如超过了

4、竞争对手，便拥有更多的竞争优势；企业的价值活动可以分为基本活动和帮助活动两大类；基本活动指的是生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务等五大类活动；支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括选购治理、技术开发、人力资源治理和企业基础设施等；图上的虚线说明选购治理、技术开发、人力资源三种支持活动即支持整个价值链的活动，又分别与各项详细的基本活动有着亲密的联系；企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件内容，也包括总体治理、方案、财务、法律、质量治理、公共关系等大量软件内容；企业基础设施支持整个价值链的运行，但不详细针对某项特定的活动；1.

5、2 路桥集团的核心价值链分析集团核心价值活动的内容： 基本活动：（ 1） 内部后勤：包括设备调配，设备保护，物料调配等；（ 2） 生产经营：大路桥梁工程、市政工程、交通工程及港口码头工程的建设等；（ 3） 外部后勤：相关文件整理、相关图件绘制、报告编写等；（ 4） 市场营销：包括营销宣扬、业务招投标，市场信息收集等；（ 5） 服务：施工方案设计，现场施工指导，现场施工方法开发，技术询问等；帮助活动：（ 1） 选购治理：包括选购策略、挑选供应商、实施选购、选购质量掌握、供应商评判、产品质量反馈等；（2） 技术开发：新仪器设备设计、革新，施工方法讨论，资料汇总、统计、存档，市场讨论、招投标支持、改

6、良反馈等；（ 3） 人力资源治理：包括人力资源规划、人才聘请、录用和培训、薪酬、考核等；（ 4） 基础设施：包括总体治理、方案、财务、法律、质量治理、公共关系等；欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源辅人力助资源活企业基础设施人力资源方案人员聘请培训薪酬考核欢迎下载精品学习资源技术新仪器、设备研制现场施工指导，现场动开发施工方法开发动生产统计招投标支持技术跟进和改良反馈利润欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源选购选购方案采购招标挑选供应商实际选购、选购质量掌握供应商评判产品质量反馈欢迎下载精品学习资源内部后勤生产经营外部后勤市场和销售服务基欢迎下载精品学习资源本设备调配，设备保护，物活料

7、调配等动大路桥梁工程、市政工程、交通工程、港口码头工程的建设相关文件整理、相关图件绘制、相关报告编写业务招投标、公关工作、和谐各方面关系、 市场信息收集施工组织设计、施工方法讨论、技术询问欢迎下载精品学习资源图 2集团价值链分析图欢迎下载精品学习资源路桥集团的核心价值链活动是由以上的基本活动和支持活动组成的；经过对集团价值活动的评判、价值链的内在联系的分析可以看出集团现有的价值活动基本满意了当前主要业务进展的需要；公司的目标是实现公司的价值增值；要想实现公司的价值增值，须将公司的价值链活动之间联系进行优化，建立起符合企业自身的价值链活动，同时要建立相应的组织结构为以上的活动供应保证；2. 组织

8、设计的原就组织设计的目的不仅为了保证核心价值活动的顺当开展，而且仍为了保证这些活动组成的价值链使企业的价值增值；企业要想能有效地履行组织职能，进行组织工作，就必需懂得和遵守现代组织的基本原就；2.1 目标统一原就企业组织的每一部分都要实现有关任务的分目标，为完成组织统一的总目标而努力；假如组织缺乏统一的目标，那么这个组织就毫无意义；组织工作也要以企业的战略目标为动身点，并为目标的实现供应保证；假如企业面临进展机遇，要开拓新的市场，组织就可以增设新的部门以应对业务的增加；而一旦市场不景气，企业打算实行收缩战略，组织就必需压缩编制，精简机构；2.2 分工明确原就在企业组织中，必需明确组织内每个部门

9、以及成员之间的分工；在组织分工过程中， 要尽可能地给每个成员以不同的的工作，同时把工作相同或相像的人编在一起组成一个部门；这样能使工作更为有效；同时，分工应明确详细，把工作落实到个人，必要的工作不能遗漏；分工不仅是发挥专长、提高娴熟型的需要，也是为了明确责任，使人能够主动积极地开展工作；分工不清，相互推诿是企业中常见的问题；2.3 相互和谐原就企业组织的各个部门以及每一个成员的活动必需相互协作，和谐一样；组织本身的价值就表达在协作上；分工越细，相互和谐就越紧密；但是，企业组织中的部门和岗位又不宜分得过细，以免造成和谐的困难；过分强调分工，简洁使人只留意局部工作，遗忘整体目标；仍会造成繁文缛节，

10、增加治理成本，降低组织的效率；2.4 因事设职和因人设职相结合原就因事设职，因职寻人是企业组织的基本原就之一；企业组织原就要有“事”入手，先把要做的“事”确定清晰，构成职务和职位，然后再考虑查找称职的“人”来填充各个职位，执行明确的职务；这样，才有可能有效实现企业组织的目标，正确地选用人才；一般欢迎下载精品学习资源情形下，应防止因人设职，除非在特殊情形下，为发挥特殊人才的作用，才因人设职；2.5 统一指挥的原就企业从最高层到一般员工必需有一个统一的指挥系统；组织中各层次的每个员工均有 直接上级，应向直接上级汇报工作，不应越级汇报；否就，会引起被越级人员的不满，给 组织造成纷乱；同样, 每一个上

11、级只对自己直接下级发布命令，不应有越级指挥；否就下级简洁受到多头指挥 , 进而无所适从，最终影响命令的执行；2.6 责权益相统一的原就企业组织各部门及个成员都应有明确规定的责任、权力、利益，三者要和谐统一；明确的责任和权力系统，是解决部门之间和成员之间相互关系的基本准就，是保证整个企业组织有条不紊地进行正常运转的先觉条件；每个岗位的责任与权力必需相对称，并与其利益相和谐；权力是履行责任的基础，有了权力才有可能负担起责任，责任越大就要权力越大；责任是对权力的约束，权力拥有者在运用权力时必需考虑可能产生的后果，权益大者责任也大，才不至于滥用权力；利益的大小打算了组织成员是否情愿接受权力并承担责 任

12、，利益小而责任大的工作人们很难情愿去做，即使作了其积极性也会受影响；组织中的某一层，特殊是高层，假如责权益没有得到统一，就会造成整个组织的不稳固；2.7 精干高效原就组织部门设置及人员配备应当合理、精干，相互分工明确，和谐有序，沟通便利，从而实现组织的高效运转；组织精干是保证组织高效的必要前提；机构巨大臃肿，反应迟 钝，增加治理成本，降低组织效率；此外，加强组织内的沟通，建立良好的信息传递渠道以及各种和谐方式，也有利于实现组织精干和高效运转；2.8 组织弹性原就现代企业不是一成不变的，而应具有肯定的弹性；一方面，企业组织结构及其运行机制应具备必要的适应性，能在不同内外环境下保持肯定的功能水平；

13、另一方面，企业组织要能依据需要适时进行调整和变革；只有使公司组织随其内部条件和外部环境的变化而变化，才能使公司组织顺应客观的变化而不断巩固和进展；以上的原就是一般的准就，企业在组织结构设计的过程中应遵照以上的准就结合公司的实际情形详细分析，确定适应企业本身的组织结构体系；3. 集团当前的主要组织结构问题诊断与分析集团的组织结构基本情形介绍：公司现有的组织结构，母子公司关系如下：欢迎下载精品学习资源图 3集团的组织结构图欢迎下载精品学习资源图 4：集团组织结构图集团当前主要的组织结构问题诊断与分析据我们的访谈和资料的收集，发觉公司的组织结构在现有的体制下基本合理但仍有些方面存在问题，主要表现在：

14、1公司的某些部门职能相近却分为三个部门，比如人事处、社会保证处、离退休办；2公司的某些领导的治理幅度不合理，比如总经理所管直接下属的人数：人，治理幅度过大；而四位副总经理所管直接下属的人数：分别为518人， 3人， 4 人， 5 人，治理幅度又略小；3公司存在越权指挥和越权汇报现象；公司的工程经理既受分公司经理直接领导又受总经理直接领导；工程经理既向分公司领导汇报又向总经理汇报；4公司有相当多的制度以及治理方法，但执行力度不够，成效不好，比如工程经理财务工作目标合同的执行问题，公司内部安排方法执行问题，公司机关办公用车问题等 , 这些方面都有相应的规章制度但都没有完全执行或执行力度不够；显现以

15、上问题的缘由在于：(1) 职能划分不合理，违反了分工明确的原就；(2) 治理幅度设计不合理；(3) 责权益不统一，违反了组织设计的基本原就；(4) 组织运行的监督机制和奖惩机制执行不利；(5) 指挥和汇报关系设计不当；详细的问题诊断及分析如下：3.1 部门职能诊断和分析基本职能诊断依据公司的核心价值链分析，确定了公司的核心业务活动；将这些业务活动汇总，分类就形成了公司的基本职能，将某些职能职权授予某些部门就形成公司的职能部门和职权部门；集团公司的公司核心价值活动和基本职能、职能部门的对应关系分析如下：欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源表 1公司核心价值活动和基本职能、职能部门的对应关系公

16、司核心价值活动活动内容对应的职能对应的部门和机构 内部后勤设备调配、物料调配物资供应调配资产治理处，设备中心、物料中心欢迎下载精品学习资源基生产经营大路桥梁工程、市政工程、交通工程及港口码头工程的建设生产治理分公司、工程部欢迎下载精品学习资源本外部后勤相关文件整理、相关图件绘制、相关报告编写技术治理工程部活欢迎下载精品学习资源动市场和营销对外公关、和谐各方面关系、业务招投标、市场信息收集服务施工方案设计，现场施工指导，现场施工方法开发，技术询问选购治理选购策略挑选供应商、实际选购、选购质量掌握、供应商评判、产品质量反馈新仪器设备设计、革新，施工方法讨论，资料汇市场营销治理开发经营处技术治理生产

17、技术处选购治理资产治理处欢迎下载精品学习资源技术开发支持活人力资源治理动总、统计、存档，市场讨论、招投标支持，技术跟进和改良反馈人力资源方案、人才、聘请、录用和培训、薪酬、考核；各种保险、劳保治理；处理离退休职工各种待遇问题；技术治理生产技术处人事治理人事处各种保险治理、劳保治理保证处 处理离退休职工各种待遇问题离退休办欢迎下载精品学习资源总体治理、方案、财务、法律、公共关系、日总体治理、方案治理、法律企管处欢迎下载精品学习资源基础设施常治理询问财务治理财务处公共关系、日常治理办公室欢迎下载精品学习资源将上表的“对应的职能”“对应的部门”与公司现有的组织结构相比较，发觉公司现有的组织结构已基本

18、满意了当前国有体制下公司的核心价值活动的需要；但是，经过分析和参看公司的机关处室的职责范畴，可以看出公司现有机构中人事处、劳保处、离退休办业务类似并且横向联系较多，却分为三个部门，违反了组织设计原就中的精干高效原就，建议三部门职能合并；公司的考核一般应当为人事处的职责，但在公司的机关处室的职责范畴中却把分公司经理、工程经理的考核归为企管处的主要职责，这说明白公司的职能安排不当，违反了组织设计原就中分工明确的原就；分公司经理、工程经理的考核应当由人事处的负责， 企管处帮助；关键职能诊断从公司的核心价值链活动表中可以看出公司的包括：内部后勤，生产治理、外部后勤、市场营销、服务等五个基本活动；由于路

19、桥集团属于建筑施工企业，考虑到行业属 性，所以集团公司的基本活动对应的关键职能为市场开发，生产治理；那么公司的组织治理的重点为市场开发，生产治理；对比公司的机关处室的职责范畴中的经营开发处职责范畴，发觉没有把市场开发中的重要职能之一“营销宣扬”写入开发处的职责；但同时也发觉公司的对外宣扬窗口 公司网站已开通，说明公司的营销宣扬工作已经开展了；据调查，这是企管处的自发行 为；应当明确“营销宣扬”的责任归属；当今的企业已走向整体营销的阶段，市场开发不应只是经营开发处的职责，所以各个工程经理以及分公司经理都应当有相应的市场开发的帮助责任；集团应当建立相应的鼓励制度鼓励工程经理和分公司经理以及其他人员

20、完成市场开发任务；公司的生产治理下放到分公司、工程部，使工程生产治理更敏捷，但公司层面上资源和谐问题就也更突出；应当设立特地的机构进行和谐；公司虽已经有了设备中心和材料中心、资产治理处，但实际和谐成效不是很好；设备中心和材料中心职能设计的初衷是设备调配和材料调配，后来都成了独立核算的单位，和谐的作用就大大地减弱了；现有的资产调配主要由资产治理处负责；据访谈的情形来看，资产治理处进行资产调配时执行成效不是很好，主要是由于现有体制下分公司肯定程度上作为利益主体的自身利益要求与集团公司整体利益间不能完全一样，同时制度执行力度不够、现有的责权不明确造成的；3.2 治理层次与幅度诊断和分析（ 1）治理层

21、次诊断与分析治理层次也称组织层次，它是描述企业纵向结构特点的一个概念；假如从构成企业纵向结构的各级治理组织来定义，治理层次是指从企业最高一级治理组织到最低一级治理组织的各个组织等级；每一个组织等级即为一个治理层次；欢迎下载精品学习资源集团现有的治理层次分为：总经理层，分公司经理层，工程经理层，专业治理层四个治理层，符合现代企业治理层次扁平化的原就，是合理的；（ 2）治理幅度诊断与分析治理幅度也称治理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数；上级直接领导的下级人数多，称之为治理幅度大或跨度大；反之，就称之为治理幅度小或跨度窄；治理幅度的设计方法有：（ I ） 体会统计法这种方法是通过对多个企

22、业的治理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合本企业的详细情形确定治理幅度；（ II ） 变量测定法这种方法把影响治理幅度的各种因素作为变量，采纳定性和定量相结合的分析方法来确定治理幅度；（ III）变量测定法的运用洛克希德公司治理幅度确定法方法简介：i. 挑选主要变量从多种因素中挑选并确定企业影响较大的主要变量；洛克希德公司通过分析验证，选定了6 个主要变量：职能的相像性、地区的相像性、职能的复杂性、指导与掌握的工作量、和谐工作量、方案工作量；ii. 确定个变量对上级领导人工作负荷的影响程度；洛克希德公司把变量分为5 个等级，并依据不同的登记变量对上级的影响程度，分别给与相应的

23、权数；权数越大，说明这个登记的变量对治理幅度的影响越大；欢迎下载精品学习资源治理幅度各变量的权数表表 3治理幅度的标准值对比表治理幅度的标准值影响治理幅度各变量权数总和建议的标准治理幅度人数40 424 537 3934 3631 334 64 75 828 3025 276 97 1022 248 11表 2治理幅度各变量的权数表等级12345影响变量职能的相像完全一样1基本相像 2相像 3存在差别4根本不同 5性位置的相像都在一起1同在一座大在同一工厂在同一地区在不同地区性楼里 2的不同大楼3但不在同一厂区 45职能的复杂性简洁重复2常规工作 4有些复杂6复杂多变8高度复杂多变 10指导与

24、掌握最少的监督有限的监督适当的监督常常连续的始终严格的的工作量指导 3指导 6指导 9监督指导 12监督指导 15和谐的工作同别人联系关系仅限于易于掌握的相当紧密的紧密广泛而量极少 2确定的工程适当关系 6关系 8又不重复的4关系 10方案的工作规模与复杂规模的复杂中等规模和要求很高但要求极高但量性很小 2性有限 4复杂性 6只有广泛的范畴与政策政策指导 8都不明显 10欢迎下载精品学习资源iii. 确定个变量对治理幅度中的影响程度对比上表和各变量的实际情形，确定相应的权数，将其求和得到总权数值；仍要依据治理者助理的人数和工作内容，对总权数加以修正；修正系数取0 1 之间的小数；助手越多，系数

25、越小；助手的工作内容越复杂、越重要，系数也越小；有一位助手为0.9, 有两位助手为0.8, 依此类推.将主管人员的总权数与治理幅度标准值相比较，确定治理幅度；现在用洛克希德公司治理幅度确定法分析总经理的影响变量等级和权数统计（资料来源于岗位说明和访谈材料）：表 4总经理的治理幅度运算表影响变量，等级权数值权数修正系数权数修正值对应的标准管理幅度职能的相像性33位置的相像性33职能的复杂性48指导与掌握的工作量390.8306 9 人和谐的工作量36方案的工作量48总经理的治理幅度为18 人： 4 位副总， 2 位总师， 2 位总经理助理， 1 位人事到处长， 1 位副书记， 1 位纪委书记，

26、7 位分公司经理；经比较，总经理治理幅度略大；总经理作为公司的最高层领导 , 治理幅度不宜过大，否就简洁陷入日常事务中去，从而没有精力公司的长远进展战略；副总经理级治理幅度：3 5 人；副总经理作为公司的日常经营的治理部门和战略实施部门， 治理幅度假如太小，才能就没有充分发挥，影响了工作的积极性，同时间接地加大了总经理的治理 幅度；分公司经理、工程经理治理幅度：8 人左右（来源于访谈资料）；依据洛克希德公司治理幅度确定法，经过分析得出：分公司经理，工程经理治理幅度基本合理；3.3 组织职权诊断和分析集权与分权的分析集权与分权是一个与授权亲密相关的内容，假如授权较少，那么就意味着较高程度的集权；

27、假如授权较多，那么就意味着较高程度的分权；集权意味着职权集中到较高的治理层次，分权就表示职权分散到整个组织中，不过，集权与分权都是相对概念，并不是肯定的；集权与分权的程度可依据各治理层次所拥有的决策权的情形来衡量；从访谈的情形来看，集团对分公司的治理属于分权治理，由于：（1）、中下层有较多的决策权；欢迎下载精品学习资源（2） ）、上级的掌握相对较少，主要以完成目标责任书规定的目标为主，帮助以其他方式的监控 （ 比 如质 量 、 环 境 、 安 全 指导 监 督 ， 会 计 委 派 等 ） ；（3） 、实行独立核算，有相对的财务掌握权；一般说来，分公司的享有的权力越大，分公司经理、工程经理积极性

28、越高，能动性越强；这对工程治理是很有裨益的；然而，随着分公司权力的增加，就相伴了总公司的权力的分散，甚至是权力失控；要很好地用好总公司的战略、方案、综合治理才能，同时用好工程经理的执行才能，可以采纳矩阵制结构的工程法施工；工程法施工是是以一个工程建设工程为单位，对建设工程的全过程（在所规定的时限、所批准的费用预算内实现所要求的质量）进行全面的规划、组织、掌握和和谐的过程；工程法施工的主要内容：“三掌握、二治理、一和谐”，即进度掌握、质量掌握、费用掌握、合同治理、信息治理和组织和谐；工程治理的组织结构图参看图 12专业公司组织结构图；工程法施工的优点：（ 1）、加强了组织的横向联系；工程治理的矩

29、阵式结构特地设立了横向沟通的渠道，有利于平稳组织目标期望的冲突，加强了各部门之间的和谐，可以以较高的效率完成目标；（ 2）、动态治理，提高资源的使用效率；工程法施工可以依据各个工程的阶段不同实现各个工程之间共享资源；例如，集团公司现在有很多大路建设工程，各个工程处于不同的施工阶段，所需人员，材料，设备数量都有大有小；实行工程法施工后，集团可以依据需要在各个工程之间穿插使用这些人员、材料、设备，提高人员、材料、设备的使用率，节省人员、材料、设备的开支；（ 3）、人员优化组合；工程经理依据工程需要把各有关职能人员优化组合在一起组成工程经理部，以一个治理团队的形式对整个工程负责；这种团队形式具有很强

30、的凝结力，可以激发工程成员的责任心和制造性；实行矩阵制结构的工程法施工一方面可以是工程的组织运作效率高、环节少，满意客户的要求；另一方面，可以经济有效地配备高质量的人员，满意企业自身的需要；所以，建议集团推行工程法施工治理；责权益对等关系分析对总经理，副总经理，分公司经理和工程经理责权分析如下：总经理： 治理着资产11 亿，年营业额 12 亿（资料来源于山东省交通工程总公司2002 年审计报告书，员工1632 人的国有中型企业， 2000，2001 年的年收入分别为6 万， 10 万（资料来源于人事处）； 21 世纪人才报赵国涛、聂俊峰从沪深股市多家上市公司中抽取了家具有代表性的企业分析了这些

31、公司的年报，得出在年董事长、总裁的平均年薪为万；依据不同地区经济进展水平将家企业分别列入东部梯队（粤闽江浙沪京鲁等个省市） 与西部梯队（晋陕甘宁蒙藏青川渝等个省市），经统计后，东部梯队家上市公司老总的平均年薪为万，而西部梯队家上市公司的平均水平为万；欢迎下载精品学习资源以上的数据是来源于上市公司的年报，事实上这些企业的总经理的实际收入加上股权回报远不止这些；经比较发觉，集团总经理现有的收入（没有股权回报）对治理着这样规模的企业的领导的鼓励作用是不明显的；副总经理级 ：平均治理着 3 5 个职能部门和企业， 2000 年， 2001 年收入分别为 4 万， 6 万左右；工程经理，分公司经理：治理

32、着上千万甚至上亿的工程，年收入平均：6 万左右；而同行业较优秀的企业的工程经理年收入这可以达到10 30 万（资料来源于人事处和访谈材料）；副总经理，分公司经理，工程经理的收入据访谈的结果来看，与同等规模的业内较优秀的企业相比较略低；由以上分析可得，公司的责权关系不对等，违反了责权益相统一的原就；指挥与汇报关系分析参看公司的组织结构图，公司的指挥和汇报关系从理论上讲是清晰的；但是在实际的运行过程中，工程经理直接向分公司经理汇报，也直接向总经理汇报；分公司经理直接指挥工程经理，总经理也直接指挥工程经理；公司的越权汇报，越权处理现象严峻 ；组织结构图规定的指挥与汇报关系图：工程经理分公司经理总经理

33、图 5组织结构图规定的指挥与汇报关系图路桥集团的实际的指挥和汇报关系图如下：工程经理分公分公司经理总经理图 6路桥集团的实际的指挥和汇报关系图可以看出，公司的工程经理、分公司经理、总经理之间汇报体系比较乱；上级越过下级指挥下下级，一方面会让下下级无所适从，不知道听谁的好，另一方面使被越过的中层干部的威信降低了；下下级向上级越级汇报，一方面加重了高层领导的负担，欢迎下载精品学习资源另一方面使被越级的中层领导感觉自己的才能受到怀疑；越级汇报和越级指挥都违反了统一指挥的原就；3.4 横向联系诊断和分析集团当前组织结构是一种直线职能型结构；总经理对业务部门（生产、市场等）和职能部门（财务、人力资源等）

34、实行直线领导；一般情形下，这种组织结构的部门之间横向联系较差，业务部门和职能部门简洁发生冲突，信息传递路线长，简洁显现官僚现象；这种组织结构需常常通过部门和谐会议理顺部门关系，必需有权威领导主持会议，并常常监督；但集团公司的横向联系调查结果显示为比较好；据访谈得知，横向联系的主要缘由是公司里大家都比较熟识，个人关系都处理得很好；人际关系的和谐补偿了横向沟通的不足；然而，公司的业务主要是大路工程，以工程为单位，横向联系较多，仅靠个人的人际关系来解决横向联系问题是不够的，必需转变现有的组织结构以适应工程治理的需要；而采纳矩阵制结构的工程法施工就能很好适应工程工程治理横向联系的需要（参看3、3 部分

35、以及图 12专业公司结构图）；3.5 业务流程诊断和分析业务流程就是“工作的流淌（Work flow）”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程；假如流程不能完整清晰地描述业务之间的传递的动态过程，那么这个流程就是不合理的；据调查，集团的某些业务流程就存在不合理的现象，比如人事处的聘请流程；下面就分析一下聘请流程存在的问题：欢迎下载精品学习资源图 7 集团公司聘请治理基本流程经访谈及由上面流程图的分析，我们可以得出人事处的聘请流程不科学：一，流程缺乏人力资源规划这一过程；二，人员选拔缺乏相应的程序和标准；三，人事处不是依据公司的战略确定相应的人力资源方案，而是下属公司需要多少人就招多少人，属于

36、被动式的治理；人力资源治理流程应当是主动的积极的治理活动，这些治理活动应包括：人力资源规划、聘请、培训、薪酬、考核等内容；较为抱负的人力资源聘请流程图 8员工聘请流程；图 8员工聘请流程业务流程合理与否直接影响组织运行效率的高低和成效好坏，集团应对业务流程的重要性引起足够的重视；欢迎下载精品学习资源3.6 组织运行诊断与分析（ 1） 人员的配备状况公司各部门的人员配备情形如下：表 5集团人员配备表部门部门人数办公室17企业治理处6经营处12财务处7人事处3生产技术处4资产治理处4投资处3保证处（包括离退休办）3安全保卫处3政治处4工会4从上表可以看出人事处的人员较少，仅为3 人，需加强人手，建

37、议将保证处、离退休办合并到其中；合并后建议把人力资源的某些职能人力资源规划、培训、职业进展等充分发挥出来；从上表同时可以看出，办公室人员为17 人，人数较多，其中不少为司机；从访谈的情形来看，主要是公司用车制度没有完全执行，导致领导专车多，专车司机多；从上表仍可以看出，经营开发处人员为12 人；据调查，经营开发处业务较多，人员超负荷运作，急需专业人手，但公司缺乏相应的专业人员；依据以上分析，可以看出公司一方面一般人员冗余，一方面又短缺相应的专业人员，这说明公司在人员配备方面存在着不合理现象；（ 2）考核制度、奖惩制度及其实施状况考核制度是否健全和得到贯彻？这个问题实质上就是组织机构运行的掌握功

38、能问题；而良好的责、权结构要具有有效的利益机制的驱动，要满意责权益相结合的原就（组织设计原就之一）；集团规定，集团公司的职能部门考核实行3600 考核，分公司经理和工程经理依据财务目标责任合同书进行考核；考核终止后依据关于完善内部安排方法的如干规定进行奖惩；据我们访谈来看，公司的职能部门实行3600 考核，职工反映考核时指标没能真实反映客观情形，打分时涉及过多人际关系，致使3600 考核流于形式；分公司经理和工程经理经过财务目标考核后奖惩没能完全实施，比如有的工程部没有完成财务目标工作合同书指标，但公司考虑到该工程工程复杂，工程经理比较辛苦，就又“平稳一下”，结果干的好的工程经理和干得差的工程

39、经理收入差距不大；从上面的分析可知，集团考核制度、奖惩制度有, 但执行的力度不够；干多干少拿一样的收入，易产生内部不公正现象，进而导致员工的积极性的降低和组织效率的下降，最终阻碍了公司的进一步进展；欢迎下载精品学习资源4. 组织结构问题诊断总结与建议经过以上的分析可以得出，公司组织结构在现有的体制下基本满意了公司的现有需要，但也有些不足；将以上存在的问题以及调整的建议汇总如下：欢迎下载精品学习资源组 织 结 构 诊断 的 有 关 内容组织结构存在的问题组织结构调整建议欢迎下载精品学习资源部门职能人事处、劳保处、离退休办业务相近并且横向联系较多，却分三两个部门，违反了组织设计原就中的精干高效的原

40、就；将分公司经理、工程经理的考核归为企管处的主要职责，公司的职能安排不当；合并人事处、劳保处、离退休办职能；将对下属单位和工程经理部的“考核”职能从企管部划归到人力资源部，企管处帮助考核；成立战略进展部，其主要任务是加强集团的战略规划，战略制定，战略分解才能；加强经营开发处的“市场营销”工作，提倡整体营销；对分公司经理、工程经理反馈的有益信息或者对分公司经理、工程经理促成公司投标胜利的行为要予以物质和精神嘉奖；欢迎下载精品学习资源治理层次和幅度总经理的治理幅度为18 人，治理幅度过大；副总经理级治理幅度为3 5 人，幅度略小；调整公司领导的治理幅度，特殊是高层的治理幅度，有效利用现有的人力资源，使人力资源效用最大化；欢迎下载精品学习资源职权关系总经理，副总经理，分公司经理和工程经理责权大得利少；越权指挥和越权汇报横向联系直线职能制组织结构部门之间横向联系成效差，集团横向沟通的不足依靠于人际关系的和谐来改善；平稳“责权益”三者之间的关系