2022年国内某知名服饰企业供应链管理系统分析研究.docx

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1、精品学习资源XXX 服饰公司供应链治理讨论XXX 中小企业GULOUXIA二五年一月九日欢迎下载精品学习资源目录：一、 XXX 为什么要加强供应链治理1、供应链治理的基本思想2、加强供应链治理对 XXX 的重要性二、 XXX 当前的供应链结构及亮点1、XXX 当前的供应链结构2、XXX 供应链治理的亮点三、 XXX 供应链治理的目标与现在所处的阶段1、XXX 供应链治理的目标2、XXX 供应链治理现在所处的阶段四、问题与建议（一） 外部供应链1、 买手机制问题（1） 什么是买手机制（2） XXX 的买手机制及其问题（3） 建议2、 外部资源整合问题（1） 基本思路（2） XXX 外部资源整合问

2、题与建议3、 选购、生产提前期问题（1） 基本思路（2） XXX 的选购、生产提前期问题与建议4、 “期货 ”机制与客户定制问题（1） 基本思路（2） XXX 的“期货”机制、客户定制问题与建议5、 永不打折、促销与100%退换货问题（1） 基本思路（2） XXX 永不打折、促销与100%退换货方面的问题与建议6、 运输问题（1） 基本思路（2） XXX 的运输问题与建议7、 强化终端问题（1） 基本思路（2） XXX 的强化终端问题与建议8、 配送效率问题（1） 基本思路（2） XXX 的配送效率问题与建议（二） 内部供应链1、 市场快速反应机制问题欢迎下载精品学习资源(1) 基本思路(2)

3、 XXX 的市场反应机制问题与建议2、 单品治理问题（ 1） 基本思路（ 2） XXX 的单品治理问题与建议3、 多品种、小批量趋势问题（ 1） 基本思路（ 2） XXX 多品种小批量趋势方面的问题与建议4、 库存问题（ 1）基本思路（ 2）XXX 的库存问题与建议5、物流成本问题（ 1）基本思路（ 2）XXX 的物流成本问题与建议6、信息化问题（ 1）基本思路（ 2）XXX 的信息化问题与建议7、部门和谐问题（ 1）基本思路（ 2）XXX 的部门和谐问题与建议8、 强化物流方案功能问题（ 1） 基本思路（ 2） 强化 XXX 物流方案方面的问题与建议鸣谢正文：欢迎下载精品学习资源一、 XXX

4、 为什么要加强供应链治理当今企业无一不关注成本的掌握、运作的效率、服务的改善；这一切的基础就是建立一个高效的供应链治理体系；这是一个快速变革的时代对现代企业的要求，也是企业生死存亡的战略依靠之所在；1、 供应链治理的基本思想供应链治理在 80岁月最早起源于服装行业的应用，当时的治理策略叫做快速响应或快速反应， 90岁月后半期又进展成为卖方治理库存或厂家治理库存的思路；供应链治理的基本形式就是从原辅料的供应商到最终消费者的全部环节的有效治理，以达到事先确定的客 户服务水平；客户服务水平是指在正确的时间和正确的地点，以正确的价格把正确的商品 供应应正确的顾客；服装供应链由服装面料供应商、服装制造商

5、、服装分销商、服装零售商、服装物流与配送商及服装消费者组成；服装企业的产品能否通过供应链快速地分销到目标市场上，这取决于供应链上物流、配送网络的健全程度及市场开发状况等，物流、配送网络是供应链存在的基础；服装企业要想建立供应链，就必需考虑这个过程中的全部方面，并对全部的环节加以掌握和治理，任何一个环节出了差错，很可能导致整个供应链的中断，给企业带来不行估量的缺失；供应链中的物流是指从产品供应到销售的物资流通过程，包括产品购进、验收、储存、装卸、仓储等环节；有资料显示，在产品整个生产销售过程中，仅有5的时间用于加工和制造，其余 95的时间都用于储存、装卸、等待加工和运输；在供应链中，物流是被动的

6、，它受信息流的支配，因而，供应链治理的问题，很大程度上可以归结为，在肯定治理理念下对流程信息化的问题；供应链治理从静态看，强调的是一个网络；从动态看，强调的是一个过程，是对物流、信息流、资金流进行协同方案、组织、和谐及掌握；供应链治理依据动力方式的不同分为：推式和拉式；当企业重视的是如何更快更好地生产出产品并把它推向市场时，就是一种“推式 ”的供应链治理，治理的动身点是从原材料推到产成品、市场、始终推至客户端；随着市场竞争的加剧，为了赢得客户、赢得市场，企业治理进入了以客户及客户中意度为中心的治理，因而企业的供应链治理，即由推式转变为以客户需求为原动力的拉式；这种供应链治理将企业各个业务环节的

7、信息化孤岛连接在一起，使得各种业务和信息能够实现集成和共享；供应链治理现在有和 客户关系治理）结合的趋势；假如仅仅有，没有，物流虽然通畅，但并不能满意客户的个性化需求；假如只有，没有欢迎下载精品学习资源，由于后台的跟单、运输、配送、库存调拨即由XXX 来负责专卖商货品的库存治理，这样，公司通过主动对专卖商进行配货和调货，以使自己能特别高效地支配自己的生产方案和配送方案，削减安全库存和周转库欢迎下载精品学习资源存，提升产销率；（2） 连续补货 CRPContinuous Replenishment ProgramXXX 通过由专职的专管员和区域调货员，连续跟踪各专卖商的库存和销货，来连续不断地对

8、专卖商进行有针对性的补货，这样，可以提高货品运转的效率；（3） 集中型配送系统在相同总库存量的条件下，集中型配送系统比分散型配送系统，能达到更高的顾客服务水平，由于集中型配送系统是一个风险吸取池RISKPOOLING ），虽然来自各个专卖商的需求是随机的，波动有可能很大，但总需求量的变化波动相对而言是稳固的，有一个平均值；在集中型系统的条件下，某一个专卖商高于平均值的需求与另一个专卖商低于平均值的需求累加，就有可能产生一种互补效应，从而总需求量仍旧接近于平均值；直营部门和分公司的分散配送系统，由于存在多级仓库，削减了需求波动的吸取效应，同时仍存在终端需求的逐级放大效应牛鞭效应），不利于提高产销

9、率、降低公司库存；（4） 组织扁平化公司的整个营销体系，基本无分公司和办事处，公司销售部直接对专卖店，这样，信息流和物流经过的环节削减，相应的差错率降低、时间推迟缩短；（5） 第三方物流公司自己的运输力气投入很少，主要利用第三方物流，利于公司集中精力做好自己善于的事；三、 XXX 供应链治理的目标与现在所处阶段1、 XXX 供应链治理的目标供应链治理追求的目标不是供应链上局部效益的最大，而是要实现整个供应链的效益最大化；在某种意义上说，现代企业之间的竞争，不仅仅是单个企业之间的竞争，更重要的是各自所处的链与链之间的竞争；XXX 供 应 链 管 理 的 目 标 是 追 求 精益选购 JIT ：

10、Just intime）、精益生产、精益配送和精益销售；具 体 来 讲 ， 供应链治理的目标主要包括：快速反应、最小变异、最低库存、整合运输及完善质量等；具体到营销上有以下指标来衡量：产销率、动销日数、库存周转率、订货周期、配送频率、配送牢靠性 准时配送率）、送货完好性、订货状况信息、单据质量、配送差错率、货欢迎下载精品学习资源物残损率、信息精确率、存货可获性、订单完整性、资金周转率、平均毛利率乃至整个价格掌握水平，客户中意度、客户忠诚度及客户服务的投诉率等；2、 XXX 供应链治理现在所处的阶段这里有 8个评判企业供应链治理水平的问题，对比一下XXX 实际，就可看显现在 XXX的状况，这些问

11、题是：（ 1） POS信息被准时地用来对需求上的快速变化作出预警吗？（ 2） 精确的需求猜测，被用来从顾客到分销系统、到生产、到选购，以适当的数量、品类和时刻拉动整个供应链吗？（ 3） 重要客户能常常供应他们的需求方案和进展规划吗？（ 4） 重要供货商能常常供应业务方案和需求方案吗？（ 5） 选购、生产、货流、库存和交易信息在整个供应链中是连续不间断地交互式快速传递吗？（ 6） 和全部的重要客户在需求确定、猜测、补货、电子资金转帐等方面是电子化连接吗？（ 7） 服务与绩效检测是否在供应链的每个阶段进行，以监控供应链绩效？（ 8） 供应链过程是否贯穿各部门并有效地和谐与治理，以将节点的交接工作减

12、到最少和缩短周期？通过对比，可看出XXX 仍有许多路要走；一般来说，供应链治理的建设分五个阶段：基础建设阶段、职能集成阶段、内部供应链集成阶段、外部供应链集成阶段和供应链动态联盟阶段；目前 XXX 的供应链治理，总体上处于基础建设阶段，局部处于职能集成阶段如DRP分销系统， OA 系统），距离真正系统化的供应链治理相差仍很远；由于 XXX 供应链治理系统尚未建立起来，所以，这次供应链治理的讨论，重点放在供应链各环节目前存在的问题，以及解决该问题的建议上；四、问题与建议（一） 外部供应链方面1、 “买手机制 ”问题1）什么是买手机制买手机制是指服装企业通过服装买手，来解决自身产品既引领时尚，具有

13、前瞻性，又 契合市场实际需求的运作方式；买手和传统意义上的选购不同，买手的责任就是使企业的 服装的产品符合六个“ R”RIGHT），即：合适的产品、合适的价格、合适的数量、合适的欢迎下载精品学习资源质量、合适的地点和合适的时间；买手可分为营销买手和销售买手，营销买手主要是指产品设计部门，销售买手主要是指选购部门；买手机制是服装企业供应链运行时连接内外部的起点，是世界各服装大国如美、法、意）服装行业长盛不衰，整个行业运行畅通无阻的主要因素；营销买手承担着下一季节服装销售品种构成的决策，承担着满意市场需求的重责；一个老练成熟的营销买手，第一必需具有敏捷的市场洞悉力，能够准时观看和精确把握流行趋势、

14、市场需求的变化；营销买手主持服装产品的设计，通过收集与购买各类信息，产生设计的灵感，确认设计稿并参与产品投产的打算，会同选购部门完成面辅料的购买工作；一般来说，服装公司老板和服装公司首席设计师是现在国内主要的营销买手；营销买手的设计在肯定程度上，要超越“顾客导向 ”，即引导顾客朝他情愿却尚不自知的方向走，顾客接受后会获得惊喜；企业如以顾客为导向，而顾客却以具有先见的企业为导向，就以顾客为导向的企业，只能在具有先见的企业后面亦步亦趋，苦苦追逐；消费者有时连他自己都不知道他究竟想要什么，而假如你通过设计将产品的内涵表达出来，让他一见钟情，他会说：啊，这就是我想要的，甚至超过他的期望；销售买手依据对

15、服装的懂得、销售终端反馈的各类信息及自身的市场运作体会，在统 一的品牌风格前提下，直接向“外加工 ”企业订购批量的服装产品，或协同其他部门在营销买手供应的大量单品设计中，共同选定最终单品方案；销售买手同时仍要保持稳固、可靠、合适的供应商群体，选择和购买适合目标顾客群的产品，并与供应商谈判，获得在运输、价格、交货时间等方面的最优惠条件，实现公司的预算目标，保证企业的利润；销售买手的背景状况 年龄、生活、位置等）要尽量符合服装品牌的定位；假如买手与消费者的生活方式不能“门当户对 ”，其产品开发将是高风险的；销售买手依靠设计师与市场的落差，或者自身的市场头脑而生存，他们的法宝是灵敏的市场与消费嗅觉，

16、具备经 验、胆识、定位等基本素养；产品开发应在统一的品牌风格指导下进行，具体开发时应全面考虑商品种类、数量、顾客群、产品线数目及宽度、深度、时尚态度和消费水公平因素，使得开发策略的执行能够为顾客供应“ 6R”产品；服装企业在品牌营销中运行买手机制，是对设计师体系进一步的安全保证和补充，使服装产品在上市前得到设计与经济的双重监护；在买手机制中，品牌是运作的核心，企业一切的一切都要环绕它来进行；作为塑造品 牌的主要人物 -首席设计师，应不仅仅是能设计服装款式、懂服装工艺基础的服装人才， 更应是能够对企业现有品牌资源进行全面的调整和谐的核心人物；首席设计师是企业品牌 资源从上到下，各个部门，各个环节

17、相互合作，相互和谐的动力核心，其中最为重要的是 设计师如何与企业老总保持高度的和谐一样，从观念到经营理念；假如设计师不经过这样欢迎下载精品学习资源的过程，就很难将品牌的文化导向，文化内涵，品尝主见，以及品牌所提倡的将来生活理念发挥得淋漓尽致，品牌在市场的竞争中也就难以长期；2） XXX的买手机制及其问题目前，在 XXX 整个供应链中，哪是营销买手，哪是销售买手，不是很清楚，买手机制功能相对弱化，方方面面可改进的地方许多，具体讲，存在以下问题：A、 设计室和产品开发部在功能上边界模糊，主次不清；B、 品牌定位不清楚，产品组合的风格整合不够；C、 目前，西装的产销率较高，但附件的产销率较低，附件开

18、发较为杂乱无章，没有清楚的风格定位、价格定位；D、 正装休闲化不够 法兰 诗顿，法派开发较好）；价位2500元以上的货品太少；茄克，休闲裤开发力度不够；西裤价格结构太单一；T恤价格定位空档太大，定位太低，风格，颜色，包装，商品陈设，橱窗布置都要改进；E、 内部各部门运作时，各方面品牌资源整合不够；F、 产品开发系列性不强，如明兜系列，只有一两款；G、 连续创新性不够，颜色上、款式上、面料上的创新仍不能满意专卖商及其顾客的要求；H、 单品的设计有时与生产流水线工艺冲突；I、 广大专卖商参与产品开发的广度、深度不够；3）建议针对以上问题，建议如下：A. 组织结构方面：强化设计中心功能，明确营销买手

19、的定位；改革产品开发部， 强化其单品设计方案选择和对外选购的功能，明确其销售买手的定位；B. 运作方面：一方面进行产品的风格整合，另方面进行内部各部门的运作整合， 即以品牌定位、风格和设计，来整合货品、广告、促销、陈设、装修和运作；C. 产品方面：对以前和现在的市场进行分析，环绕品牌的内涵，并结合流行趋势，强化服装产品的标志性面料和流行趋势的比例关系，以及同一季节服装面料与面料之间的生产比例关系；选择品牌的代表色系，支配基础产品颜色与流行色之间的比例关系；设计与服装相配的鞋，包，皮代，领带等配饰；对品牌的原有价格定位进行调整，提出新的价格方案，及产品的价格带及价格比例；D. 信息收集方面：设立

20、专职新产品信息员选购员为兼职人员），强化信息收集，其工作职责为新产品信息收集、统计，竞争对手的情报收集，决策方案的经 验分析、期望分析、 ABC 类分析、适销性分析等；新品信息员要分别列出收集到的新产品及其生产厂家、价格，以及终端具体的销售情形等；欢迎下载精品学习资源E. 版型方面：与技术部一起分析以往的销售状况和库存量，共同制定出品牌的正确标准比例尺寸，地区正确尺寸，以及生产批次的尺寸比例关系；与技术部合作，选择并确定品牌在市场销售中相对固定的服装造型，标志性的领型，袖 型，袋型；F. 生产方面：与工艺师制定表达品牌特色的正确工艺；设计出最有用的工艺流程；G. 终端参与方面：制订相应的勉励与

21、约束政策，提高专卖商参与产品开发的广度和深度；2、 外部资源整合问题（ 1） 基本思路假如企业能在很好地规划运作内部资源的同时，整合其所具有的外部资源，如供应商、分销商、承运商等，将提高其整个供应链中选购、生产及交货方案的精确性，服装从设计到上市的周期就会缩短，从而能在快速应对市场的同时，提高对客户销售及服务承诺的精确性，使企业在强大的竞争环境中，由于客户中意度提高而保持市场竞争优势；（ 2） XXX 外部资源整合的问题与建议XXX供应链中，外部资源的整合程度有待改善，具体表现在：A、 与面料供应商和附件供应商仍没有稳固的战略同盟，与他们的信息沟通方式尚特别原始，没有充分利用现代信息技术供应的

22、交互式的强有力手段，相互信息共享的程度低，致使信息反馈和物流速度大为推迟；B、 与专卖商的沟通，成本高 高电话费、传真费），速度慢，周期长 两天报一次销货，而非即时），致使市场反应推迟，物流速度减慢；建议：A 、在终端使用条码系统和POS系统 Pointof Sales），公司与专卖商联网，实时传递销货信息和需求信息，缩短信息沟通周期，并降低沟通成本，加快市场反应速度，实现精益JIT ）配送和精益 JIT）销售；B、选择业务稳固，长期合作，产品质量、风格、价格、交货提前期、批量柔性、品种多样性都不错的供应商结成战略联盟，彼此共享业务方案，以利于选购周期的缩短和追单的快捷；C、公司选购流程信息化

23、，并与信息化程度较高的战略联盟供应商面辅料厂商、外协加工厂），实现系统对接，打破区域间、行业间、上下游产业链间的界欢迎下载精品学习资源限，实现精益 JIT ）选购，达到共赢；3、 选购、生产提前期问题（ 1） 基本思路在服装企业的供应链中，选购、生产的提前期是制约整个链条效率的关键因素之一，较长的提前期会带来一系列的负面效应，比如：货品猜测和方案会由于提前期长而变的不精确；市场反应畅销的货品由于提前期长而无法追货、补货；滞销的货品，由于提前期长，早已提前生产出来放在仓库，又不能变回去，结果只能沦为库存；一些原本可能畅销的货品，由于提前期长，而错过流行的季节，最终变的过时等；服装装市场上需求的变

24、动性和短的生命周期，使得对具体服装品类进行精确猜测是特别不行能的；所以，必需找到削减企业对猜测依靠性的手段，而提前期的缩短就能削减企业对猜测的依靠性；较短的提前期意味着猜测期较短 -因此削减了缺货、过时、补货和猜测失误带来的问题，运作的风险及相关成本也相应降低；（ 2） XXX 的选购、生产提前期问题与建议XXX 每年 10月份开头选样订下一年度的西服面料，然后仍要经过漫长的等待样布、做样衣、配辅料、反复评审、下单、等待厂商组织生产、运输等过程，始终到其次年的五六月份，才间续交货；而且面料交货期常常推迟，比如2002年秋冬西服面料订单推迟率高达68%，其中每个订单平均推迟16天左右；追货周期也

25、特别漫长，要一个半到两个月，导致常常错过销售良机；附件方面， T恤每年 10月初就要选下一年度的样布，然后经过生产样布、制作样衣、评审确定款式，到 12月份才能下单，接着仍要等待漫长的生产；衬衫、毛衣选购提前期也都很长；生产提前期方面的问题，主要表现为生产方案的支配不均衡，导致生产车间忙闲不均，闲时大量工人放假，忙时白天黑夜加班；针对 XXX 的选购、生产提前期问题，建议如下：A 、利用信息技术，武装选购环节，先缩短和供应商的信息沟通周期，进而和供应商共享相关业务信息，减短供应商组织生产的预备时间；B、假如条件许可，是否可以考虑后向一体化，即介入纺织面料领域；做 上游纺织的目的，第一在于可以大

26、大缩短选购提前期，当生产服装过程中欢迎下载精品学习资源需要什么面料时，自己可以立刻生产；其次在于可以节约交易成本，节约运输费用；C、 精益生产，提高生产柔性：对生产环节信息化，以快速的信息流带动生产物流；同时可以考虑改进车间布局，缩短生产流程；培育工人的多岗位技能以及增加机动人员等；D、 只在季前批量生产估量总销量的 60%到70%，余下面料可先储存起来，然后依据市场上的动销情形，组织剩余部分的生产，假如市场反应的确不好，余下的面料可以停止生产；4、 “期货 ”机制与客户定制问题（ 1） 基本思路这里的“期货”不是指作为套期保值和三大投资工具之一的期货，而是指在服装企业的供应链中，终端专卖商和

27、顾客的市场需求在货品上的具体期望；“期货 ”机制有两种情形，一种情形是指设计中心和产品开发部，依据时尚信息和市场状况，开发出新产品，然后由专卖商参与选货，由于客户更明白他们当地的针对性市场信息，这样就能防止销售部各片区配货的盲目性，提高产销率；另一种情形是指专卖商想要的货公司没有，客户自己要求在公司定制；期货机制是对买手机制进一步的安全保证和有益补充，期货机制有利于优化供应链中作为物流基础的货品结构，从而使整个供应链更有效率；另外，期货机制有助于帮忙设计中心和产品开发部，运用数据确认顾客群体分类 价格范畴、基础款 /时尚款比例），以使整个开发更具针对性；（ 2） XXX 的“期货”机制、客户定

28、制问题与建议目前， XXX 供应链中的期货机制已初步运行，但尚有许多不完善之处，具体表现在： A、专卖商选货时，由于没有最终的库存风险，可能责任心不强，从而专心程度不够，有些甚至可能不负责任地乱说；另外，参与的广度也不够，2002 年的秋冬季选货，只有40% 的专卖商参与；B、专卖商定制时，在市场上看好的面料，公司不答应订制；订制的周期太 长， 8月份定制 10月中旬才交货，当好卖的货品再补单时，已赶不上销售季节，选料订制的交货时间也不确定，常常拖延时间；C、 部分代理商缺乏眼光，选货和订制都没有把握；D、 专卖店里的顾客定做，要求高，成本也高，而且仍存在一个技术问题， 比如量尺寸，十个人量就

29、会有十个数据显现，结果是顾客中意度低，货品返改率高；欢迎下载精品学习资源对于XXX 的期货机制问题，建议如下：A 、建立健全到位的专卖商选货与定制的勉励机制和约束机制；各个店定制比例不一样，政策上应适当区分对待；选货与定制应明确各自的责权益，实行违约责任制；B、 组织区域小型定货会，多个代理商一起选料，实行资源共享；库存面料色卡供应给各专卖店，也可放在网上设置权限密码，不必担忧泄密），以增加定制货品机会；C、 选货与定制的接口和服务流程进一步细化、到位，制订合理的的订货及出货流程时间表，明确交代给专卖商；完善定制货品的定价机制；D、强化对专卖商选货和定制学问与技术的培训，设计中心和产品开发部要

30、开发特地的培训课程，并定期对专卖商进行授课，以提升专卖商的选货和定制才能；E、 期货机制要与时尚俱乐部的客户关系治理系统CRM ）结合起来，通过顾客数据库的数据挖掘，向专卖商供应选货和定制的指导；F、 考虑是否可在公司大型服装专卖店同时陈设西装面料，并供应多种款式，供顾客看样、选料订制，以符合服装流行所提倡的个性消费；这样仍能部分地以销订产，削减库存风险，让利于消费者，增强企业的盈利才能；5、 永不打折、促销与100% 退换货问题1 ）基本思路永不打折、促销与100% 退换货问题，关系着XXX 供应链终端需求拉动的竞争力，也关系着公司的库存风险和品牌形象；永不打折是XXX 对社会的承诺，这虽然

31、对整个服装行业防止恶性价格竞争起到模范作用，对长期爱护自身品牌形象有重要意义，但在当今服装市场竞争日趋猛烈的今日，XXX面临的压力也比较大；那么，是否可以转变公司永不打折的政策呢？答案是否定的；由于无论是在自己的专卖店仍是在商场中自己的专卖厅打折，当然会吸引不少顾客，但是，新品与折扣商品在同区销售，打折货品的价格优势必定会影响到新品的销售业绩，久而久之，就会进入新品推出少人问津的尴尬境地，而且，消费者渐渐也会认为打折理所当然，对打折的反应逐步变得迟钝，对打折幅度的要求就不断上升；另外，打折会降低货品的利润率，会给消费者留下负面印象，失去原有的消费群，最终价格打折将演化成对品牌形象的打折；面对四

32、周竞争对手的价格打折， XXX 必需找出既能爱护永不打折的正面成效，又能削减其负面作用的手段，而促销就是这种重要手段之一；欢迎下载精品学习资源另外，现在可以考虑是否调整100%退换货政策，由于，一般来说，服装品牌在生命周 期的不同阶段，应采纳不同的退换货政策；XXX 的100%退换货政策在公司成长过程中起过很大作用，当时的政策背景是XXX 不是强势品牌，公司整体实力较弱,为了招徕更多的专卖商，快速打开全国市场，不得已而实行的方法；而现在情形不同了，大量的品牌投入已使XXX 成为强势品牌，公司的货品、治理也都有了长足的进步，公司已有了较大的和专卖商讨价仍价的才能；2） XXX 永不打折、促销与

33、100%退换货方面的问题与建议先谈 XXX 这方面的问题：A 、价格方面：货品价格结构不合理，2500 元以上的西装太少，中高价位的T恤、西裤缺乏；由于永不打折，货品价格一旦确定，便很难转变；B、 永不打折配套措施方面：竞争对手竟相打折，我司价位原封不动，其它因应措施如促销）又跟不上，严峻影响销售业绩的成长；C、 100% 退换货方面：专卖商由于没有任何库存风险方面的压力，也就没有把主要精力放在专卖店经营治理上的动力，其后果可能是专卖商的“移情别恋 ”，专卖商可能会把主要精力转移到经营更多的品牌或其它投资工程上；由于无库存风险，专卖商在选货会上，很难以高度负责、极端专心的态度选货；另外，由于

34、100%退换货政策，公司的库存风险会随着产品线的延长不断加大如附件产品）；针对以上问题，建议如下：A 、 完善专卖店产品的价格结构，留意最初定价；由于价格定位是服装品牌营销的核心内容，所以可以具体讨论形象品牌价、战役品牌价；成本价、保本点价、结算价、零售价以及目标顾客群体的心理价位，以利于单品定价和品类结构定价的科学决策；B、 在广告、设计、专店形象等方面连续品牌提升，质量上连续掌握，细节上更加追求杰出；通过时尚俱乐部工作的深化广泛开展，提升顾客忠诚度；加强促销策划，特殊是促销礼品开发力度要加强，礼品要有有用性和纪念意义， 质量好，有档次，非卖品，有 XXX 标志；C、 逐步在全国推出免费干洗

35、服务，以获得竞争优势 免费条件之一是顾客必需供应个人资料，这样可以充实客户数据库，利于提升产品开发和广告的针对性），具体操作可以和一些区域性的大型服装干洗连锁店建立策略联盟；D、让专卖商与公司共担风险，考虑到永不打折的价格政策和品牌爱护，滞销货品不宜滞留在专卖商那里由其处理，所以，货品可以全部退换，但退换时欢迎下载精品学习资源规定一个比例，超过这个比例，退货要在进货价基础上打折；E、 替换经营业绩特别差的专卖商，由于他们占用了公司珍贵的货品资源，汽运 比较快又不太昂贵的模式，有很高的敏捷性，铁路 用于大量运输，不太昂贵，船运 最慢的模式，是海外大量运输最经济的选择；对作为供应链中运输环节的承运

36、商的评估，可主要考虑以下九个方面：运费高低；到货时间长短；可以运配送的次数；运量大小；运输途中的丢失、破旧及污染；到货时间的精确性；是否适合多种运输需要；和其它运输工具的连接；货物所在位置的信息等；(2) XXX 的运输问题与建议目前 XXX 的运输采纳第三方物流，选择信息化程度高、基础治理好、营运成本低的第三方物流长期合作，并在条件成熟时，实现与承运商的信息系统对接，以缩短信息沟通时间，提高物流速度，并能对货品营运状态进行跟踪；7、 强化终端问题（1） 基本思路对服装企业的供应链来说，终端的活力大小，打算着整个链条需求拉动的效率， 因此，服装企业无不留意加强终端建设；MIDMarketing

37、InteriorDesign）就是强化终端的一个重大举措；MID是品牌卖场营销学的简称，它是指在卖场中整合装修、设计、企划、销售和信息等资源，是当今国际服饰欢迎下载精品学习资源业最流行的一种营销模式，它使卖场功能多样化，同时也使卖场从原先的销售链的终端，变为品牌营销的核心，在品牌推广中出现出越来越多的优越性；顾客到胜利实施MID的品牌专卖店里，他往往会得到惊奇、惊喜的发觉，他不会想到这件衣服有两个口袋就好了，那件衣服领子再开得大一点就好了；由于消费者已经融入到了这个氛围和感觉中，他会特别大胆地在那里选择，并且没有什么疑问；另外，对终端的培训、治理支持、促销广告、政策勉励等也能起到对终端的强化效

38、果；（2） XXX 的强化终端问题与建议XXX 在终端建设方面，已做了许多工作，为了进一步提升销售业绩，有必要连续强化终端建设，建议如下：A 、 运用 MID 理论，整合卖场资源，留意视觉促销和氛围促销；留意货品陈设时的组合搭配，如款式搭配，颜色搭配、图案搭配和材料搭配，以塑造一种统一和谐的整体风格形象；充分发挥货柜装修、形象画册、产品画册和橱窗宣扬的作用；B、 连续品牌投入，不对品牌进行投入，品牌形象将会越来越差；广告宣扬上多推出一些有主题性和文化内涵的软性广告；新款上市时，加大推广力度；营销中心的市场部，联合 XXX 广告公司，每年统一做几套市场推广方案，供专卖商结合各地实际，选择使用；C

39、、 加强督导员对导购店面陈设方面的培训；由于督导员缺乏导购的实际体会，培训内容的操作性可能不强，建议成立优秀导购员巡回示范团队优秀导购员由直营店培育、供应）；D、对一、二线城市，深度开发，形成同城市连锁，起到合围锁定目标顾客群的成效；加强对专卖商埋怨、所提问题和建议的反馈，建议设立专人负责，从客服人员、专管员、督导员以及商务科员工处，搜集此类信息并跟进处理；进一步完善加盟合同，由于加盟合同缺少对专卖商的营业额梯度勉励，也缺少销货指标的约束 只有进货指标）；E、 加强对专卖商的分析，依据专卖商的不同特点，分别对同类型专卖商实行有针对性的强化措施：如分别对分公司类型专卖商，体会不足专卖商，体会丰富

40、专卖商，专心做的专卖商，不专心做的专卖商进行定制性强化，特殊是要对他们业绩 “木桶 ”中的最短 “木板 ”进行强化；F、 专店引入绩效治理，对店长和导购进行有效勉励；公司也可在全国范畴内，对店长、导购直接评优，由公司嘉奖对专卖商评优，产生的勉励成效，不如对店长、导购评优的勉励成效明显，也可两者都评）；假如店里没有有效的绩效欢迎下载精品学习资源考核机制，督导员的培训将是惨白无力的；另外，针对终端绩效考核与勉励机制的建立，建议：A 、公司制定考核指标，没有勉励机制的专卖商将受到惩处，或被逐步剔除；B 、公司总部对加盟店供应绩效考核方面的免费治理询问服务；C、收集各专卖商的员工薪酬方案，作为专卖商档

41、案资料；D 、专卖商观念较好的先推行，或者没有勉励机制的专卖商先推行各有利弊）；8、 配送效率问题（1） 基本思路在服装企业的供应链中，配送效率在很大程度上影响着整个链条的绩效，由于配送的快慢实际上打算着物流的快慢，物流的快慢就打算着销售机会的多少以及最终库存的大小；货品留在公司仓库或在运输途中，绝无销售的可能，货品及早到客户那里，就会有销售的期望；因此，应想方设法加快货品周转率，这样能带来以下好处：增加销售额；降低废弃和降价风险；提高售货员的士气；增加市场获利机会；在服装货品的配送过程中，任一时间延滞都会给销售带来不利的影响，这些时间因素，广义上具体包括：订货时间、发货时间、运输时间、下单时

42、间、出样时间、生产时间、调整时间、换季时间、补货时间、整理时间、配货时间、调货时间、退货时间等；为了大大缩短这些时间过程，在供应链治理中，一般利用信息技术对配送环节信息化，以信息流的快捷带动物流的快捷，最终达到精益 JIT ）配送的目标；（2） XXX 的配送效率问题与建议经过多年的运行， XXX 的配送环节总体上比较优化，并且较早实行了进销存信息治理系统，现在又刚刚运行新的分销系统DRP ），为了进一步提高配送的效率，建议：A 、专卖商逐步上条码扫描设备和POS系统，并且与公司DRP 系统联网，以实现即时的市场响应，大大缩短信息流周期；B 、临时没条件联网的专卖商，报销货时间由两天缩短为一天，由于报销货的周期，严峻影响分销的效率，两天报一次销货与每天报一次销货对货 品周转速度的影响是不同的；销货信息的推迟，将全面推迟配送的整个 拉动链条 销货拉动补货，中心仓库有货就直接发货，没货就在专卖商之间调货），一家专店推迟，负面成效可能不明显，但400多家专店都推迟，就会发生可怕的累加效应；欢迎下载精品学习资源C、加强对销售部专管