2022年国有企业员工激励机制研究报告Word文档.docx

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1、精品学习资源国有企业员工勉励机制讨论摘要 随着社会的进步，经济的进展，国有企业作为现代社会中不行缺少的组成部分发挥着越来越重要的作用；人力资源是现代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要的作用；而勉励作为开发和治理人力资源的一个重要方法，已被越来越多的企业所采纳；本文就有摘要随着社会的进步，经济的进展，国有企业作为现代社会中不行缺少的组成部分发挥着越来越重要的作用；人力资源是现代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要的作用；而勉励作为开发和治理人力资源的一个重要方法，已被越来越多的企业所采纳；本文就有关勉励的一般性问题做了简洁阐述，对我国国有企业员工勉励的现状进行了分析，并提出加强我国

2、国有企业的员工勉励的措施或计策，最终以 GE公司为案例说明白有效的勉励机制产生的成效；关键词：勉励、勉励理论、勉励作用、勉励机制、薪酬AbstractAlong with societys progress, the economical development, the state- owned enterprise took in the modern society the essential constituent is playing the more and more vital role. The human resources are the modern enterprise

3、s strategic resources, is playing the vital role to enterprises prosperity and decline success or failure. But drovetook the development and a management human resources important method, has been used by more and more many enterprises. This article has made the simple elaboration on the related dri

4、ve generalquestion, The present situation drove which to our country state- owned enterprise staffs has carried on the analysis, And proposed strengthens the our country state-owned enterprise the staff drove measure or countermeasure, Finally explained take GE Corporation as the case the effective

5、drive mechanism produces result.Keywords：Drive, drive theory, drive function, drive mechanism, salary目录欢迎下载精品学习资源一、勉励的概念及相关理论1一）勉励的概念1二）有关勉励的相关理论1二、我国国有企业员工勉励的现状分析3一）治理意识落后，内部治理制度不配套3二）国有企业中存在着盲目勉励现象3三）勉励措施的无差别化，勉励方式单一、僵化4四）过度勉励4三、加强我国国有企业的员工勉励的措施4一）建立科学的、公正的勉励制度4二）多种勉励机制的综合运用5三）考虑员工个体需求，实施差别化勉励5四）奖

6、惩并用，引入末位剔除机制6四、案例分析： GE公司员工勉励6 五、终止语8参考文献10一、勉励的概念及相关理论一）勉励的概念所谓勉励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以肯定的行为规范和惩处措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行 为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动；简而言之，勉励就是通过调整外因来调动内因，从而使被勉励者的行为向供应勉励者预期的方向进展的过程；在企业治理中，勉励可以懂得为治理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和制造性，以保证组织和个人目标得以实现；二）有关勉励的相关理论欢迎下载精品学习资源1

7、已有的勉励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来绽开讨论的；勉励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿，而这种努力以能够满意个体某些需要和动机为条件；因此，流行的治理勉励理论可以分为两类：一类是以人的心理需求和动机为主要讨论对象的内容型勉励理论，这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就勉励理论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克赫茨伯格的双因素理论等；下面扼要介绍三种：需要层次论是美国心理学家 A.H. 马斯洛提出的一种关于需要的理论； 1943 年，马斯洛在其人的动机理论中提出：人的全部行为是由需要所引起的，需要又有高低层次之分；他把人的需要划分为五个层次，即生理的需要、安全的

8、需要、交往的需要、自尊的需要以及自我实现的需要，其中生理的需要是其他各种需要的基础；马斯洛的 需要层次论有其科学性的一面，在肯定程度上反映了人类行为和心理活动的共 同规律；成就需要论是美国心理学D.C. 麦克莱兰提出的一种关于成就需要的理论；麦克莱兰认为，人的基本需要可分为成就需要、权力需要和友谊需要三种；成就需要强的人，就会把个人的成就看得比金钱仍重要，当他们因取得成 功而从上级那里得到称赞和嘉奖时，这种欢乐之情会超过一切物质嘉奖；双因 素理论是美国心理学家F. 赫茨伯格提出的，这一理论认为，激发人的动机的因素有两类：一是勉励因素，二是保健因素，这两种因素都能不同程度地调动人 的积极性，故称

9、之为“双因素理论”；另一类勉励理论是以人的心理过程和行 为过程相互作用的动态系统为讨论对象的过程型勉励理论；这种理论以系统和 动态的目光来看待勉励，这主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、亚当斯 的公正理论、麦克尔罗斯的归因理论和轨迹掌握理论等；下面简要介绍两种：弗鲁姆的期望理论是美国心理学家弗鲁姆第一提出的；该理论主要讨论需 要与目标之间的规律；弗鲁姆认为，人总是渴求满意肯定的需要和达到肯定的 目标，此目标又对激发人的动机有影响，这个激发力气的大小，取决于目标价 值效价）和期望概率 期望值）；用公式表达就是： MF= EV ；MF是激发力气强度，即勉励强度； E是期望率，即因实行某种行动可能

10、导致实现所求目标的概率； V是效价，是指人对某一目标或成果的重视程度；这一公式说明，一个人对他所追求的目标的价值看得越大，估量能实现这目标的概率越高，那么他的动机就越剧烈，勉励的水平也越高，内部潜力也能充分调动起来；假如 E 与 V 两项中任一项为 0，就勉励强度 MF为 0，即毫无意义；另外，当 V 为负值时， E愈大，勉励的负作用愈大；亚当斯的公正理论是美国心理学家亚当斯提出的；该理论认为职工对收入的满意程度是一个社会比较过程；一个人对自己 的工资酬劳是否中意，不仅受收入的肯定值的影响，也受相对值的影响；每个 人总会把自己付出的劳动和所得的酬劳与他人作比较，也同个人的历史收入作 比较；假如

11、个人比率 酬劳奉献）与他人比率相等，他就会认为公正、合理， 从而心情舒服，努力工作；否就，就会感到不公正而降低工作积极性；过程型 勉励理论体系较之于内容型勉励理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种 庞大的进步，但从根本上说仍以对人的心理特点和以此为基础的行为特点为出 发点；而人的心理需求难以加以观看、评估和衡量，属于内涉变量；同时心理 特点必定因人、因时、因事而异，并处于动态之中，各种勉励方法实施的可复 性差，由此而难以把握；再次，随着人们对于勉励条件的适应性，任何勉励因素都会变成保健因素，致使治理组织勉励资源的稀缺性和勉励因素如工资、奖欢迎下载精品学习资源金）的刚性之间存在着严峻的冲突，使

12、得治理勉励难以长久；因此，勉励往往被认为是属于治理艺术和领导艺术的范畴，是一种令人敬而远之、望而生畏的艰巨的工作； 2我国传统的国有企业在员工勉励方面存在薪酬安排不合理、勉励手段单一以及对治理层的勉励不足等特点；我国等级工资制的框架和工资水平从50 岁月确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场均衡工资率等因素；多年来，增加职工收入基本走升级一条道，而且是“齐步走”；调整工资时没有实行严格的考试、考核，造成职工等级与实际技术等级不匹配；由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只留意保证功能，忽视了工资的勉励功能；为保证职工生活，企业承担多种福利保证责任，形成了“企业办社会”的局面；同时

13、工作定额和安排制度也不合理，由于定量鉴定劳动差别依据较少，致使劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没有较规范的评判，调整工资或运算奖金的考核只能用软指标，不能与劳动奉献挂钩，职工产生“按薪付劳” 的心态；因此在国有企业改革方面，应当加强对员工勉励问题的讨论和探究；因此在国有企业改革方面，应当加强对员工勉励问题的讨论和探究；二、我国国有企业员工勉励的现状分析现今由于人们的意识发生了很大的变化，不再像以往一辈子只从事一份工作， 而是随着个人自身素养的变化而不断更换更为抱负的工作；因此很多国有企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业进展的重要因素之一；有效的勉励正是解决这个问题的关键

14、；随着现代企业基本制度的不断完善，为适应现代企业的进展，很多国有企业也相继建立了以员工的勉励机制和约束机制为核心的人力资源治理制度，为企业的进展和壮大供应了制度的保证；但我们也应当留意到，从总体上来看，多数国有企业目前的员工勉励机制仍未尽完善，这主要表达为以下几个方面：一）治理意识落后，内部治理制度不配套有的国有企业，特别是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无勉励一个样；这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资原来看， 挖掘人的潜力，重视勉励，否就，必定会遭剔除；仍有的企业，口头上重视人才，习惯能动上却仍是以往的一套；这些企业治理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性

15、；而且仍有不少企业虽然建立了勉励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的治理制度，使勉励制度起不到应有的作用；企业治理是一个系统工程，治理的各个环节是相互依存和相互影响的；比如，勉励制度与安排制度、考核制度有直接的联系，如没有合理的安排制度和考核制度，就不行能有合理的勉励机制；同时，勉励制度有自己发生作用的过程，单纯的勉励制度不行能有好的成效；欢迎下载精品学习资源3二）国有企业中存在着盲目勉励现象不少企业看到别的企业有勉励措施，自己便“依葫芦画瓢”；合理的借鉴是必需的，但很多企业只是照搬；前文中，曾论述过，勉励的有效性在于需要；只有立足本企业员工的需要，勉励才会有积极意义；所以，要排除盲目

16、勉励的现象，必需对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的勉励措施；三）勉励措施的无差别化，勉励方式单一、僵化很多国有企业实施勉励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对全部的人采纳同样的勉励手段，结果适得其反；很多企业对员工的勉励仅仅采纳奖金的形式，这种单一的勉励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必定形成“逆向挑选”，即优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才；这也没有熟悉到勉励的基础是需要；同样的勉励手段不行能满意全部的需要；依据需要层次理论，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必需采纳不同的勉励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采纳

17、不同的勉励手段；四）过度勉励有人认为勉励的强度越大越好；其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必 反，勉励也是这样；过度的勉励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承担力的时候，结果是可想而知的；适当的勉励才会有积极意义；勉励中存在的问题有很多，并且会随着经济的不断进展滋生出新的问题；现代国有企业要想有科学的勉励体系，除了留意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合中国国有企业的勉励体制是必由之路；三、加强我国国有企业的员工勉励的措施一）建立科学的、公正的勉励制度勉励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人进展、人际关系、薪酬福利和工作环境等

18、，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同；在制定勉励制度时要表达科学性，企业必需系统地搜集、分析与勉励有关的信息，全面明白员工的需求，不断依据情形的转变制定出相应的政策；4勉励必需公正，勉励制度肯定要表达公正的原就；一个人对他所得的酬劳是否中意不是只看其肯定值，而要进行社会比较或历史比较；通过比较，判定自己欢迎下载精品学习资源是否受到了公正对待，从而影响自己的心情和工作态度；因此，企业要在广泛征求员工看法的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在勉励中严格按制度执行；二）多种勉励机制的综合运用在治理实践中，盲目的勉励对企业来说既“劳命伤财”，又对员工起不到真正的勉励作

19、用；因此国有企业可以依据本企业的特点而采纳不同的勉励机制，例如可以运用工作勉励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新颖感，从而赐予工作以更大的挑战性，培育员工对工作的热忱和积极性，日本闻名企业家稻山嘉宽在回答“工作的酬劳是什 么”时指出“工作的酬劳就是工作本身”，可见工作勉励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与勉励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满意自尊和自我实现的需要；我国国有企业职工参与企业决策和企业治理的渠道有很多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍；但“职代会”目前存在一种流于形式，起不

20、到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全；现在荣誉勉励的方式在企业中采纳的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采纳， 例如美国 IBM公司有一个“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参与郑重的集会；结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣；这一勉励措施有效地利用员工的荣辱需求，取得了良好的勉励成效；事实上勉励的方式多种多样，主要是采纳适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的勉励方式，就肯定可以激发员工的积极性和制造性，使企业得到进一步的进展；三）考虑员工个体需求，实施差别化勉励

21、如何对国有企业中的个人实施有效的勉励，第一是以对人的熟悉为基础的；要想勉励员工，必需明白其动机或需求；治理者第一要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求；对于不同的员工应当考虑个体差异，详细分析，找到勉励他们的因素，实行不同的勉励方法，有针对性地进行勉励；5例如女性员工相对而言对酬劳更为看重，而男性就更留意企业和自身的进展； 在年龄方面也有差异，一般 20-30 岁之间的员工自想法识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严峻，而31-45 岁之间的员工就由于家庭等缘由比较安于现状，相对而言比较稳固；在文化方面，有较高学历的人一般更留意自我价值的实

22、现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满意，例如工作环境、工作爱好、工作条件等，这是由于他们在基本需求能够得到保证的基础上而追求精神层次的满意，而学历相对较低的人就首要留意的是基本需求的满意；在职务方面，治理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定勉励机制时肯定要考虑到国有企业的特点和员工欢迎下载精品学习资源的个体差异，这样才能收到最大的勉励效力；不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的；这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的；由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化

23、，又可以交叉影响变化，所以我们肯定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的勉励；四）奖惩并用，引入末位剔除机制随着我国改革开放的深化进展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些国有企业经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性；但在实践中，不少单位在使用物质勉励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织进展的契机；勉励之有效，缘由在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败格外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力；可以想象，人们在降低收入、失去工作等威逼面前，定会发奋工作；末位剔除制是为提高组织的竞

24、争力，通过科学的评判手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按肯定的比例或数量进行调岗、降职或辞退；其目的是通过对末位的强行剔除来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步；四、案例分析： GE公司员工勉励从治理一个人到治理 GE近 20 年来，作为通用电气公司董事长兼总裁，杰克韦尔奇通过 600 多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高；但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是勉励员工及对他们工作表现做出正确的评估，为此他付出了大量的时间；6从建立勉励机制方面看， GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度；公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面

25、画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情形；这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置；第一类占 10%，他们是顶尖人才；次一些的是其次类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类， 需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，公司会辞退他们；依据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会埋怨得不到赏识；第一类员工会得到股票期权，其次类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有嘉奖；图表是最好的工具，哪些人应当得到嘉奖，哪些人应当打道回府，一目了然；奖赏对员工而言，不应是可望而不 可

26、及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的；7数据出自 GE群策群力 的企业文化， 美 达夫尤里奇著，柏满迎等欢迎下载精品学习资源译；下同；从多种机制的综合运用方面看，韦尔奇认为精神勉励和物质嘉奖都是必要的， 两者缺一不行；对于高层治理人员， GE公司勉励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨；韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半嘉奖他在自己的业 务部门的表现，另一半嘉奖他对整个公司进展的奉献；假如自己部门业绩很好，但对公司进展不利，就奖金为零；GE的嘉奖制度使员工们工作得更有效率，也更杰出，其要领是只嘉奖那些完成了高难度工作指标的员工；依据员工为企业制造的绩效赐予回报，“论

27、功行赏”，从薪酬上的股票期权，到个人的学习、培训，潜力拓展乃至职位升迁一以贯之；在闻名的克顿维尔学院，每年有成千上万的 GE及客户的员工、经理们接受培训，韦尔奇多次在这里亲自授课；此外，依据 GE的绩效嘉奖分类，岗位模范可得100%股权；表现优异的100%；受到好评 50%至 60%；处于边缘者没有；最差的更没有；起初，GE只给200 人发放股票期权，而到了 1999 年 3 月，这个数字上升到 28000 人；同时 GE公司仍特别留意培育员工个人的成就感，以员工的中意度为工作重点，勉励员 工充分发挥制造性和自主性，提升员工的团队精神；公司的这一体制正是赫兹 伯格双因素理论的详细表达；赫兹伯格

28、认为使员工感到不中意的因素与使员工 感到中意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的即勉励因素）；员工在工作上的成就感、责任感得到的认可和称赞，都属于勉励因素；对于一个公司来说，使员工 意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要；由于只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度进展；每个人都期望自己能在 一个民主、开明的公司工作， GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个胜利团队的一部分，同时自己也为着这个团队的胜利献出的每一份奉献也都是可以预 见得到回报的；勉励因素的改善，往往能够给员工以很大的勉励，产生工作的 中意感，有助

29、于充分、有效、长久地调动员工的积极性；从明白员工的需求， 考虑员工个体差异，实施个性化、差别化勉励方面看，韦尔奇一向勉励员工勇 敢地展现自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识；“我期望员工能充分发挥 潜能，提出他们的建议，而我会为他们供应各种资源；这样员工们给我的将是很多建议和方案，我可能会说： 我不喜爱这个想法，但那个想法特别好 ；这样的沟通更有创意；”在今日 GE的各个部门，每当公司取得一些成果，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝；GE公司每位员工都有一张 通用电气价值观 卡；卡中对领导干部的戒备有 9 点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充足、果敢地设定目标、视变化

30、为机遇以及适应全球化；这些价值观都是 GE公司进行培育的主题，也是打算公司职员晋升的最重要的评判标准；从奖惩并用，引入末位剔除机制看，韦尔奇奉行自己的活力曲线，每年都要求GE公司的领导对他们的领导的团队进行区分，必需区分出哪些人是属于最好的，哪些人是属于中间的 . 哪些人是属于最差的，表现最差的员工通常都必需走人；末位剔除要和考核制度紧密结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这 种外部的推动力气转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；欢迎下载精品学习资源从上面的分析我们可以看到，企业勉励员工的方法有很多，我们只有充分熟悉到正确运用勉励的重要作用，依据员工的实际需要，合理运用各种勉励方法

31、， 才能使国有企业得到更好的进展；五、结 束 语8员工勉励是企业一个永恒的话题；在当今世界，随着世界经济一体化的推动和 学问经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为打算企业竞争位置的重要因 素，而员工的素养与活力就成为企业进展的根本动力；现在人们常说：“二十 一世纪的企业竞争，归根究竟是人才的竞争；”那么企业需要什么样的人才呢？日本的松下幸之助先生说过这样一句话：“公司兴隆，我有前途；公司倒 闭，我也完蛋；这是公司期望得到的人才；”世界上胜利的企业都是靠人奋斗出来的；胜利的企业经营者在实践中熟悉到这样一个道理：只有将企业的员工 紧紧团结在一起，激发出他们的工作热忱和内在潜力，使他们把自己的聪明

32、、 才能和需求与企业的进展目标结合起来去努力、去制造、去革新，这才是企业 唯独的进展道路；正由于如此，胜利的企业，更加重视激发其员工的积极性与 制造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把勉励作为企业长 盛不衰的法宝来对待；员工勉励是一个系统过程，我们不行能找到一种最好的、适合任何一种情形的勉励措施；随着企业内外部环境的变化，企业的战略目标和员工的需求也不断变化着，因此，勉励手段必需随着各种条件的变化而转变；这种勉励手段的变化实际上就是企业改革；中国近二十年的国有企业改革历程同时也是勉励机制演进的历史；从承包制、计件工资、年薪制，到最新的“股票期权”，运用的目的无不是为了员工勉励；可

33、以说企业改革与员工勉励息息相关；因此国有企业肯定要重视对员工的勉励，依据实际情形，综合运用多种勉励机制，把勉励的手段和目的结合起来，转变思维模式，真正建立起适应国有企业特色、时代特点和员工需求的开放的勉励体系，激发员工的潜力和工作热忱，提高企业的核心竞争力，才能保证国有企业的连续、健康进展；参考文献1 美 斯蒂芬P罗宾斯著，孙建敏等译 . 组织行为学，第 7 版 ，北京：中国人民高校出版社， 1997 年： 12-15 ；2 美 加里德斯勒著，刘昕等译 . 人力资源治理，第6 版，北京：中国人民高校出版社， 1999 年： 216-218；欢迎下载精品学习资源3 傅永刚. 如何勉励员工，大连：

34、大连理工高校出版社，2000 年： 28- 29；4 陈坤. 哈佛人才治理学，第2 版，北京：中国三峡出版社， 2000年： 39-41 ；5 陈天祥. 人力资源治理，第 2 版，广州：中山高校出版社， 2004年： 121-126 ；6 美 迈克尔波特著，陈小悦译 . 竞争优势，北京：华夏出版社， 1997 年： 45-46 ；7 孙彤. 组织行为学，北京：高等训练出版社，2000 年： 87-89 ；8 美 斯蒂芬P罗宾斯著，孙健敏等译 . 治理学，第 7 版，北京：中国人民高校出版社， 2004 年： 96-98 ；9 董克用，叶向峰 . 人力资源治理概论，北京：中国人民高校出版社，20

35、03 年： 123-125；10 付亚和，许玉林 . 绩效考核与绩效治理，第 3 版，北京：电子工业出版社， 2003 年： 55-58 ；11 文跃然. 薪酬治理原理，第 2 版，上海：复旦高校出版社， 2004年： 178-180 ；12 美 劳埃德拜厄斯，莱斯利鲁著，李业昆译. 人力资源治理， 第 7 版，北京：人民邮电出版社， 2004 年： 301-302；13 罗珉. 现代治理学，第 2 版，成都：西南财经高校出版社，2002 年： 103-105；14 蒋明新. 人力资源开发与治理，第 3 版，成都：西南财经高校出版社1999 年： 112-113 ；15 美 达夫尤里奇著，柏满迎等译 . GE“群策群力”的企业文化, 北京：中国财政经济出版社 ,2003 年： 156-258；欢迎下载