2022年某集团绩效管理体系设计专业技术方案.docx

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1、精品学习资源*集团 绩效治理体系设计方案2021 年 08 月欢迎下载精品学习资源目录第一章总就 2其次章绩效治理组织体系 4第三章绩效治理程序 7第四章业绩考核 9第五章年度综合考核 13第七章附就 15附件一考核维度与指标体系 16附件二通用才能指标库 18附件三专业才能指标库 21附件四态度指标库（治理职系）22附件五态度指标库（一般人员）23附件六考核分值、考核系数运算 24附件七业绩合同 26附件八业绩考核表 28附件九才能评判表 29附件十态度评判表 29附件十一述职报告 31附件十二绩效反馈面谈表 32附件十三绩效改进方案表 33附件十四考核申诉表 33附件十五员工申诉处理表 3

2、4附件十六对外托付业务的绩效考核方法34欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源第一条目的第一章总就欢迎下载精品学习资源为推动 *集团（以下简称“集团”）战略目标的实现，建立“业绩导向、才能提升”的绩效评判体系，促进工作的连续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制 定本治理制度；其次条适用范畴本制度适用于对集团总部各部门、所属企业的单位绩效治理以及对总部全体员工、外派人员的个人绩效治理；所属企业可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情形制订详细治理方法，经所属企业董事会批准后执行；第三条基本原就绩效治理是执行企业战略、改进经营治理的重要工具，应当遵循战略导向、价值导向，实现集团的战略目标；（一）

3、目标牵引、闭环治理的原就通过绩效指标的制定，使集团的进展目标和经营方案，逐级分解、落实到各单位、各岗位承担的详细工作中；通过定期对目标要求与完成果效的比较，准时分析执行偏差，实行校正改进措施，从而保证了目标一样和治理闭环；（二）层层负责、团队协作的原就通过下级对上级的绩效承诺，实行以职责为基础的层次清晰的责任体系；通过集团、单位与个人之间制造价值的关联，促进各岗位之间的紧密协作；（三）公正公正，过程透亮的原就通过多维度、定量化的企业价值评判体系，实现对单位和员工绩效的客观公正评判；通过统一、公开的绩效治理程序，实现评估过程的科学性、透亮化，最终推动形成价值制造、价值评估、价值安排的良性循环；（

4、四） 沟通反馈、连续提升的原就通过目标值与挑战值的设定，通过绩效全过程的沟通，双方对目标要求的懂得将不断趋同，各级治理者更加明白所属单位和员工的工作动态，引导其连续改进工作、提高效率，从而提升单位和集团的整体绩效；通过以绩效治理为基础的薪酬调整、奖金安排、晋职晋级、培训轮岗等一系列人力资源鼓励和开发政策，推动员工立足岗欢迎下载精品学习资源位、挖掘潜力、快速成长；第四条考核维度、周期与考核对象绩效考核包括业绩、才能、态度三个维度；依据考核周期，分为季度考核和年度考核；（一）季度业绩考核：适用于对各部门的单位业绩考核、以及除年薪制人员（见集团薪酬鼓励体系设计方案第三章）以外的治理职系、职能支持职系

5、、专业技术职系的正式员工；（二）年度业绩考核：适用于对各部门、所属企业的单位业绩考核、以及各职系的正式员工；（三）年度才能考核、态度考核：适用于各职系的正式员工；季度考核，应当于每季度终止后10 个工作日内完成；年度考核，应当于年度决算终止后 20 个工作日内完成；第五条指标分类各类绩效指标的设定，原就上要符合导向性、一样性、关键性、影响性、挑战性的要求；（见 附件一）（一）业绩维度，包括关键业绩指标（KPI ）与重要任务目标（GS）两类指标；KPI 评判表达考核期内工作的结果绩效， GS 评判反映考核期内任务执行的过程绩效；业绩指标库；（二）才能维度，包括专业才能与通用才能两类；（见附件二、

6、附件三）（三）第六条态度维度，依据不同职系选用不同态度指标；（见指标值附件四、附件五）考核指标和指标值每年核定一次，并依据考核需要分解为季度指标值；指标值的设定，应当综合考虑进展猜测、同业标杆、历史情形等确定；依据集团的经营方案、全面预算等，由相关部门、岗位提出详细指标值，听取考核主体和考核对象看法后，由人力资源部、投资治理部审核；其中， KPI 的指标值可以分为基本目标值和挑战目标值；基本目标值，是完成方案预算所对应的目标值，挑战目标值是对考核对象在该项指标完成成效上的最高期望值；（见 附件一）第七条 指标权重权重的设定，应当考虑单个指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对欢迎下载精品

7、学习资源不同的考核对象评判时的相对重要程度；（一）关键性：单个指标的权重不宜过大，一般不超过30%；也不宜过小，一般不低于 5%，否就难以在整体指标中表达出作用；（二）差异性：指标之间的权重差异最好不低于5%，以表达不同指标的重要性差异；（三）一票拒绝：对特殊关键、影响全局性工作成果的指标可设立为“一票否决”指标，即假如某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，当期的考核总分都视为 0 分；欢迎下载精品学习资源第八条领导机构其次章绩效治理组织体系欢迎下载精品学习资源总裁办公会负责统领集团绩效治理工作，主要承担以下职责：（一）确定集团当期绩效治理原就、绩效改进方向，指导、监督绩效治理工作；

8、（二）审核绩效治理制度及年度考核方案，并报董事会批准；（三）审定各项绩效治理实施细就；（四）审定各单位（总部各部门、所属企业）的绩效指标库；（五）综合平稳、审定单位的年度业绩合同考评结果；（六）综合平稳、审定员工的年度考核结果；（七）最终处理单位、员工考核申诉；（八）总裁指定的其它绩效治理事项；第九条组织实施机构（一）人力资源部1. 组织实施对部门的单位业绩治理，包括更新相关部门业绩指标库（KPI+GS ）、确定当期业绩考核表（指标、目标值及权重），并开展相关考核；2. 组织对总部员工的个人业绩治理，包括组织制定业绩指标库、确定当期业绩考核表（指标、目标值及权重），并组织开展相关考核；3. 组

9、织实施对各类人员的个人才能绩效、态度绩效治理，包括组织制定才能评判表（才能指标、评判标准、权重）、态度评判表（态度指标、评判标准、权重），并组织开展相关考核；欢迎下载精品学习资源4. 培训与指导各单位的员工绩效治理工作，供应相关询问；5. 检查、监督各单位的绩效治理过程，对不规范行为进行订正、指导与处理；6. 汇总考核结果，作为绩效工资、绩效年薪和各类奖金发放等薪酬治理的依据；7. 建立和保护员工各项绩效考核结果数据库，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训进展等人力资源开发的实施依据；8. 收集分析内部对绩效治理的改进建议，提交年度员工绩效治理报告；9. 和谐、处理员工考核申诉的详细工作；（

10、二）投资治理部1. 组织对集团进展目标和年度经营方案的分解，开展对所属企业的单位业绩考评，包括制订业绩合同（考评指标、评判标准、目标值及权重），汇总评估当期业绩合同完成情形；2. 组织对集团外派关键岗位人员、所属企业高管人员的个人业绩考评，包括制订 业绩指标库（ KPI+GS ），确定业绩合同（考评指标、目标值和权重），汇总评估业绩合同完成情形；3. 定期组织集团经营分析会，每季度至少一次，争论业绩目标执行情形，争论绩效提高措施；4. 组建述职考评小组，对外派关键岗位人员、所属企业高管人员等进行考评，汇总评判结果；5. 对上述单位和人员的考评结果上报审核，并通报审批的考核结果；6. 建立和完善

11、相关单位和人员的业绩治理档案；第十条绩效执行机构各部门负责人是绩效治理的执行者，实施本部门的绩效治理，主要承担以下职责：（一）组织拟订本部门各岗位的业绩指标库（KPI+GS ）；（二）组织确定本部门员工的季度和年度的业绩考核表（指标、目标值、权重）；（三）负责组织本部门员工的业绩考核、才能评判、态度评判的评分；（四）组织汇总、报送员工的绩效实施情形和考评结果；（五）负责组织所属员工的绩效辅导、结果反馈面谈，并帮忙员工制定和实施绩效改进方案；欢迎下载精品学习资源（六）协作投资治理部对业绩合同的考评，供应考评所需数据信息；（七）协作人力资源部，和谐处理本部门员工考核申诉；（八）在人力资源部的指导下

12、，组织保护和使用员工绩效档案；第十一条 考评关系对各级人员的考核关系主要为单向考评；集团高管层、外派董事监事、所属企业总经理及财务负责人，应当依据集团法人治理要求和集团管控要求，定期向集团述 职；其他人员应当对本人的绩效表现进行自我评估，但是仅作为上级对其考评的参 考；（一）总裁、财务负责人、审计部负责人、所属企业总经理：由董事会考核， 其中审计部负责人可以由审计委员会主任委员考评、董事长审定；（二）副总裁：由总裁、董事会考评，各占肯定权重；（三）部门负责人：由分管副总裁、总裁考评，各占肯定权重；部门负责人是所在部门的第一责任人，因此对其部门的业绩考评，等同于对部门负责人的个人业绩考评；（四）

13、部门负责人以下的各职系正式员工：由直接上级考评，部门负责人审定；不包括试用期员工、及考核期内缺勤超过1/3 的员工；（五）工勤人员：由用工部门进行月度工作考核，报人力资源部备案；（六）外派董事、监事：由总裁办公会考评，集团董事长审定；（七）外派财务负责人：由集团财务部负责人、所属企业主管领导考评，各占肯定权重，考评结果由集团董事长审定；（八）外派其他关键岗位人员：由总裁办公会考评，总裁审定；（九）外派财务机构一般财务人员：由外派财务负责人考评，集团财务部负责人审定；（十）所属企业副总经理：由所属企业总经理考评，集团总裁办公会审定； 对所属企业的绩效治理，需要履行必要的法律程序的，集团应当通过所

14、属企业董事会履行相关的法律程序；第十二条 对外托付业务及人员的绩效治理见附件十六对外托付业务的绩效考核治理方法；第十三条 回避制度人力资源部相关工作人员应当回避对本人的考核结果和处理，其考核结果和处理欢迎下载精品学习资源建议由人力资源部负责人完成；其他人员在考核实施中遇到应当回避情形，参照执行；第三章第十四条 共同设立考核指标绩效治理程序各个考核期初，直接上级应当结合工作进展，从指标库中选取指标，经过上下级共同争论、设定目标值及权重，形成业绩合同或者业绩考核表；（一）对所属企业的单位业绩考核，由投资治理部牵头制订业绩合同，与所属企业高管层进行充分沟通，经总裁办公会审议、集团董事会批准后，组织各

15、单位签订业绩合同（见 附件七）；（二）对各部门的单位业绩考核，由人力资源部组织各主管领导与部门负责人争论，拟定季度和年度的业绩考核表（见附件八 ），经总裁办公会审议、总裁批准后执行，其中审计部的业绩考核表由董事会或者其审计委员会确定；（三）对总裁、财务负责人、审计部负责人的个人业绩考核，由董事会下达年度业绩合同，投资治理部和人力资源部备案；（四）对副总裁的个人业绩考核，由总裁依据年度经营目标，与副总裁共同讨论，拟定业绩合同，经董事会批准后，由投资治理部组织签订业绩合同；（五）对外派董事、监事、财务负责人的个人业绩考核，由投资治理部牵头制订业绩合同，经总裁办公会审议、集团董事会批准后，组织各外派

16、关键岗位人员签订业绩合同；（六）对部门负责人以下各职系的个人业绩考核，由直接上级依据当期经营目标、部门方案要求、岗位职责任务等，从岗位业绩指标库中抽取指标，经上下级共同争论，确定目标值、权重，拟订季度和年度业绩考核表，经部门负责人审批后，报送人力资源部备案；（七） 对工勤人员的个人工作考核，由用工部门拟定月度工作考核表，报送人力资源部备案；（八） 所属企业副总经理的业绩合同，应当报集团投资治理部、人力资源部备案；第十五条 建立绩效台帐依据确定的绩效指标，各部门应当建立日常绩效台帐，记录工作和考核内容，作欢迎下载精品学习资源为绩效评分的依据；在考核对象有疑议时，绩效台帐作为原始依据，以便受理考核

17、申诉；第十六条 过程沟通与督导绩效实施过程中，上级应对下属工作进度与工作质量加以督导，收集必要的考评数据；（一）直接上级应当不定期检查考核对象的工作方案完成情形，发觉问题，及时与考核对象沟通；（二）投资治理部负责检查所属企业的业绩完成情形，发觉问题，准时与所属企业沟通，并向集团主管领导汇报；（三）当阶段实际业绩低于预期目标时，直接上级应当与考核对象共同分析偏差缘由，提出绩效改进方案和详细实施方案（见附件十三 ）；（四）当外部环境的重大变化或显现不行抗力，导致阶段实际业绩明显高于或低于预期目标时，考核对象须详述偏差缘由；直接上级须充分调查，猜测变化趋势， 与考核对象共同争论目标调整建议，并上报审

18、批；（五）直接上级负责指导、跟踪考核对象绩效改进方案的落实情形，监督改进成效；第十七条 考核评分各考核主体对考核对象进行评分；考评人应当针对考核对象的绩效表现，以对集团负责、对工作负责、对员工负责的态度进行考评，并以客观事实为依据；人力资源部、投资治理部分别进行汇总上报；第十八条 绩效反馈与面谈直接上级负责向考核对象反馈最终考核结果，并进行绩效面谈（见附件十二 ）；绩效面谈，应当以提高下属工作绩效、进展下属工作才能为目的；直接上级应当对考核对象的工作绩效进行总结，并提出改进、提高的方向与措施；双方共同设立下一个绩效周期的绩效目标；第十九条 考核结果应用员工的季度考核、年度考核结果将应用到员工的

19、绩效工资确定、奖金安排、薪酬调整、职务升降、岗位调配、员工培训等工作上；欢迎下载精品学习资源评级SABCD年度综合考核得分120 130100 12080 10060 80 60等级比例限制5% 10%10% 15 50 20% 25 5% 10 （一）薪酬安排：季度业绩考核结果、年度业绩考核结果，作为绩效工资、年终效益奖金、绩效年薪等的运算依据，详见集团薪酬鼓励体系设计方案；（二）综合评级：年度综合考核结果，作为人力资源部对员工的年度评级依据；依据年度综合考核得分，划为 S、A、B、C、D 五级；如考核得分拉不开差距，应当在同一职系或者同一层级内进行强制分布，可以参考下表所列的比例，使各等级

20、的数量接近正态分布；员工年度综合评级标准（三）职档调整：员工的年度综合评级结果计入积分，作为调整个人职档、薪档的依据，详见集团员工职业生涯进展规划治理方法；（四）岗位调整：对有上进心、忠诚度高的优秀员工，可作为人才储备，重点培育；岗位显现空缺时，应当在该岗位的下一级员工中优先考虑评级为“S”的员工；对于绩效表现较差的员工，结合人员聘请难度、治理承担才能等集团实际情形，可引入末位剔除制；员工评级为“ D”时，可对其提出绩效整改方案，如在限期内仍不能达到标准，就予以剔除；对于在三年内有两次评级为“D”的员工，应当予以剔除；（五） 培训进展人力资源部应当对各项绩效考核结果进行深化分析，找出可以通过针

21、对性培训来改善业绩、提升才能的因素；结合培训需求调查，制定和实施相应的培训方案、培训方案；同时，应当对员工个人，提出有针对性的职业进展规划指导，并辅导实施；第四章业绩考核其次十条 季度业绩考核季度业绩考核适用于对各部门的单位业绩考核、以及除年薪制人员以外的治理职系、职能支持职系、专业技术职系的正式员工，详细见下表：季度业绩考核欢迎下载精品学习资源部门 / 部门负责人20 -30%20 -30%10 -2030%-50经理级人员/30 -502040 -60主管及以下人员/20 -401050 -70外派一般财务人员/20 -401050 -70指标类别KPIGS考核对象效益类营运类组织类GS考

22、核主体分管副总裁 60%，总裁 40%部门负责人考评直接上级考评，部门负责人审定外派财务机构负责人考评，集团财务部负责人审定备注由统计报表 / 信息系统确定各类权重可依据实际调整（一）考核时间季度业绩考核在该季度终止后10 个工作日内完成，人力资源部负责汇总审查季度业绩考核结果；（二）考核形式季度业绩考核采纳季度业绩考核表形式（见附加八）；（三）考核主体KPI 指标的季度考核结果一般由统计报表或者信息系统确定；GS 指标的考评，由各相关考核主体进行；对部门的季度业绩考核，等同于对部门负责人的业绩考核；部门负责人的 GS指标，分管副总裁评分占 60%权重，总裁评分占 40%权重； 经理级人员的

23、GS指标，由部门负责人考评；主管及以下员工的 GS指标，由直接上级考评，部门负责人审定；外派财务机构一般财务人员的GS指标，由外派财务机构负责人考评，集团财务部负责人审定；（四）业绩指标经理级及以下人员不直接考核效益类指标，但个人业绩考核结果与部门业绩考核结果挂钩；（五）指标的权重依据不同岗位承担责任进行权重分布，对企业价值制造影响越大的，承担KPI 指欢迎下载精品学习资源标的权重越大；（六）考核分值运算季度业绩考核结果主要影响季度绩效工资的确定，详细分值运算见附件六；其次十一条单位年度业绩考核年度业绩考核适用于对各部门、所属企业的单位业绩考核、以及各职系的正式员工；单位年度业绩考核欢迎下载精

24、品学习资源指标类别考核对象KPIGS效益类营运类组织类GS考核主体考核形式考核组织者欢迎下载精品学习资源总部各部门20 -30%20 -30%10 -2030%-50 分 管 副 总 裁60%，总裁 40%业绩考核表人力资源部欢迎下载精品学习资源所属企业30 -4020 -3010 -2010-20董事会考评业绩合同 投资管理部备注由统计报表 / 信息系统确定（一）考核时间应当于年度决算终止后 20 个工作日内完成；（二）考核形式部门年度业绩考核采纳业绩考核表形式，所属企业年度业绩考核采纳业绩合同（见 附件七）；（三）考核主体KPI 指标的考核结果一般由统计报表或者信息系统确定；所属企业的 G

25、S指标，由董事会考核；总部各部门年度业绩考核结果，为四个季度的业绩考核结果的平均分；部门的GS 指标，分管副总裁占 60%权重，总裁占 40%权重；其中，审计部的 GS 指标，可以由审计委员会主任委员考评、董事长审定；（四）考核分值运算年度业绩考核结果主要影响年度奖金的安排，详细分值运算见附件六；其次十二条年薪制人员的年度业绩考核（一）考核时间欢迎下载精品学习资源应当于年度决算终止后 20 个工作日内完成，投资治理部负责汇总年薪制人员的年度业绩考核结果，并将经批准的考核结果递送人力资源部；（二）考核形式年薪制人员的业绩考核采纳年度业绩合同形式（见附件七）；（三）考核主体KPI 指标的考核结果一

26、般由统计报表或者信息系统确定；1. 总裁、财务负责人的 GS指标，由董事会考核；2. 副总裁的 GS指标，总裁评分占 70%权重，董事会评分占 30%权重；3. 外派董事、监事的 GS指标，由总裁办公会考评，集团董事长审定；4. 外派财务负责人的 GS指标，集团财务部负责人评分占60%权重、所属企业主管领导评分占 40%权重，考评结果由集团董事长审定；5. 外派其他关键岗位人员的 GS指标，总裁办公会考评，总裁审定；所属企业总经理的年度业绩考核结果，等同于对所属企业的年度业绩考核；（四）考核分值运算年度业绩考核结果主要影响绩效年薪的确定，详细分值运算见附件六；其次十三条部门负责人的年度业绩考核

27、部门负责人的业绩考核，等同于部门年度业绩考核；年度业绩考核结果为四个季度业绩考核结果的平均分；其次十四条各职系其他正式员工的年度业绩考核各部门负责人以下人员的年度业绩考核不须单独进行，年度业绩考核结果为四个季度的业绩考核结果的平均分；年度决算终止后20 个工作日内，各部门负责人组织完成各岗位业绩考核表评分，并送交人力资源部汇总审查；考核期内岗位正常变动，应由原有岗位、现有岗位的上级分别评分，并以实际工作时间为权重加和；试用期已满、但来司不满一年的员工，年度业绩考核取其全部参与考核的季度业绩考核结果的平均分；如在年度业绩考核时，员工试用期已满但不满一个季度，就取所在部门全部员工的考核分数的平均分

28、；年度业绩考核结果的详细分值运算 , 见附件六；欢迎下载精品学习资源第五章年度综合考核其次十五条才能考核（一）考核时间年度才能考核，应当由人力资源部组织于年度决算终止后20 个工作日内完成；（二）考核内容与考核主体才能考核包括对专业才能、通用才能的考核，见附件二、附件三；治理职系人员的才能考核，由直接上级和间接上级评分；其他职系，资深级（专家级）、高级人员，由部门负责人和分管领导评分；中级、初级人员，由直接上级和部门负责人评分；当各职系的专业梯队建立后，可以由本职系的资深级（专家级）人员替代部门负责人，对中级、初级人员进行才能评分；年度才能考核欢迎下载精品学习资源考核对象考核内容考核主体欢迎下

29、载精品学习资源专业才能通用才能副总裁70%30%述职考评小组外派关键岗位人员70%30%述职考评小组部门负责人60%40%述职考评小组部门副职、经理60%40%部门负责人 60% 、分管副总裁40%主管60%40%经理 60% 、部门负责人 40%治理职系欢迎下载精品学习资源职能支持职系资深级、高级70%30%部门负责人 60% 、分管副总裁40%初级、中级60%40%直接上级 60% 、部门负责人（或资深级人员）40%欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源专业技术职系专家级、高级70%30%部门负责人 60% 、分管副总裁40%初级、中级60%40%直接上级 60% 、部门负责人（或专家级

30、人员）40%欢迎下载精品学习资源（三）考核形式才能考核采纳才能评判表形式（见 附件九）；治理职系的部门负责人及以上人员的才能考核，应当与年度述职相结合，见附件十一；欢迎下载精品学习资源（四）考核分值运算年度才能考核结果应用于年度综合考核、职业进展，详细分值运算见附件六；其次十六条态度考核（一）考核时间年度态度考核，应当由人力资源部组织于年度决算终止后20 个工作日内完成；（二）考核内容与考核主体对于副总裁、部门负责人、外派关键岗位人员，由述职考评小组进行态度评分； 对于各职系的其他人员，由直接上级进行态度评分；上述相关态度指标及评判标准，见 附件四、附件五；（三）考核形式态度考核采纳态度评判表

31、形式（见 附件十）；治理职系的部门负责人及以上人员的态度考核，应当与年度述职相结合；（四）考核分值运算年度态度考核结果应用于年度综合考核，详细分值运算见附件六；其次十七条年度综合考核（一）考核方式年度综合考核不需单独进行，由人力资源部负责将员工的年度业绩考核结果、才能考核结果、态度考核结果，加权求和后，得到员工年度综合考核结果；（二）考核时间在年度决算终止后 20 个工作日内，人力资源部应当汇总各项考核结果；（三）考核分值运算与结果应用人力资源部依据年度综合考核结果得分，将考核结果应用于薪酬积分、职务升降、岗位调配、员工职业进展与培训等工作；详细分值运算见附件六；其次十八条年度述职（一）每年末

32、，由投资治理部会同人力资源部，组织召开述职考评会；（二）对应由集团董事会考核的人员，包括总裁、财务负责人、所属企业总经理以及集团审计部负责人的述职考评，由董事长主持；对副总裁、外派董事、外派监事以及其他外派关键岗位负责人（不包括外派财务负责人）的述职考评，由总裁主 持；（三）各述职人员应提前5 个工作日递交述职报告，由投资治理部提交总裁办欢迎下载精品学习资源公会、董事长（可由董事会秘书转交）；（四）述职者第一述职 15 20 分钟，然后回答述职评判小组及其它与会人员的提问 1015 分钟；（五）述职考评小组做出述职评判，并依据考核主体分工对述职者的GS指标进行评分，由投资治理部汇总统计、形成对

33、年度业绩合同的考核；同时，述职考评小组填写才能评判表和态度评判表，由人力资源部汇总统计述职者的才能考核得分、态度考核得分以及年度综合考核得分；第七章附就其次十九条考核申诉（一）申诉受理机构人力资源部统一负责员工申诉的和谐、处理；被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，可以向人力资源部申诉；（二）提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉表（见附件十四 ），内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由；（三）申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在3 个工作日内作出是否受理的答复；对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理；受理的申诉大事，第一由人力资源部对员工申诉内容进行调查，

34、然后与员工所在部门负责人进行和谐、沟通；（四）申诉处理答复人力资源部应在 15 个工作日内将处理结果通知申诉人；对于员工申诉的处理应当采纳申诉处理表的形式备案，见附件十五 ；第三十条 保密要求绩效治理的过程文件（包括各类评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人及其上级，不予公布；第三十一条本制度经董事会审议批准后实施；本制度由人力资源部负责说明、修订；欢迎下载精品学习资源考核态度周期效益类营运类组织类GS通用才能专业才能维度年度年度年度季度年度季度年度季度年度季度年度附件一考核维度与指标体系第一条绩效考核维度包括业绩维度、才能维度、态度维度；每一个考核维度由相应的详细考核指标组成，依据不

35、同的考核周期、不同的考核对象，可采纳不同的考核维度及考核指标；鉴于集团处于筹建期，绩效治理初步运行，建议主要采纳业绩维度，待人力资源部门配备、工作正常运转后，再加入才能维度和态度维度；绩效考核维度与指标分布表业绩维度才能维度考核对象总裁、财务负责人副总裁所属企业 / 总经理总部各部门总部部门负责人经理、主管一般员工外派关键岗位人员其次条业绩维度，分为关键业绩指标（KPI）与重要任务目标（ GS）两类； KPI考核，通过量化关键业绩指标来衡量考核对象完成主要经营活动成效，表达考核期内 的本职工作结果绩效； GS 考核，通过重点任务目标的完成成效定性评判，来衡量考核对象工作职责范畴内的一些对长期性

36、、帮助性、难以量化的关键工作任务完成情形， 表达工作过程绩效；第三条关键业绩指标（ KPI），由经营目标逐级分解与考核对象的职责相结合产生，同时确定各工程标的工作产出、估计完成期限以及评判标准等；KPI，一般分为效欢迎下载精品学习资源益类、营运类、组织类指标；（一）效益类指标，是反映经营治理情形的重要财务数据，从不同侧面反映经营业绩和现金收入才能，包括投资回报率、利润总额、自由现金流等；从价值制造最大化的经营导向和集团业绩整体意识动身，集团中高层经营治理人员、业务价值链上的关键岗位都应考核效益类指标；（二）营运类指标，是衡量利用营运手段，实现本单位及岗位经营目标的指标；（三）组织类指标，是衡量

37、贯彻执行集团工作方针、制造良好工作环境、保持内部沟通、加强队伍建设、培育企业文化的指标；第四条KPI 的设定由人力资源部、投资治理部牵头，各部门/ 岗位会同上级共同设计和挑选；指标一经确定，原就上不作调整；如遇不行抗拒力等特殊情形确需调整，由考核对象提出书面申请，并按规定程序审批；未获批准的，仍以原指标为准；KPI 指标的挑选和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现集团总体经营目标紧密结合，与岗位和职责相一样，做到详细明确、重点突出、简便易行，并有时间、数 量和质量要求，仍要具有可实现性和挑战性；第五条GS的设定工作目标的设定，要依据考核对象的岗位职责，结合集团整体进展战略，充分反映考核主体对

38、考核对象工作的期望和要求，做到详细明确，科学合理，与量化的KPI指标相互连接、互为补充，构成全方位考评考核对象关键工作表现的体系；详细设定时，考核主体应明白考核对象实现重要任务目标需要的资源和支持，指导考核对象制定工作方案；考核主体要与考核对象充分沟通，最终达成一样看法；第六条GS的评估级别工作目标完成成效评判，不同于KPI 考核，它不是依据现有经营统计数据得出准确的业绩结果，其完成分值是以考核主体的评级实现的；依据考核对象的工作表现， 一般分为三级；（一） 第一级为未达到预期：考核对象职责范畴内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工作表现低于合格水平，阻碍了本部门整体业务目标的实现；未表现出

39、任职岗位应有的个人素养才能；（二） 其次级为达到预期：考核对象在职责范畴内大部分关键工作达到了目欢迎下载精品学习资源标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为本部门重要任务目标（GS）做出了奉献；表现出了稳固、合格的个人素养才能；（三） 第三级为超出预期：考核对象在职责范畴内很多关键工作实际表现远超出预期目标；胜利完成了额外的工作，并为本部门重要任务目标（GS）的实现做出了奉献；表现出了超过预期目标要求的个人素养才能；业绩考核时，将依据考核对象在每项关键工作目标上的完成情形，对其工作绩效按以上等级标精确定级别档次；第七条才能维度才能维度，分为专业才能与通用才能两类，不同职系所需的才能要求并不完全

40、相同；专业才能是指完成本职工作所需具有的专业技能，通用才能是指不同层面的员工所需具有的一般治理技能，如沟通才能、执行才能等；第八条 态度维度态度维度，指员工对待工作的态度，不同层面的员工所需具有的工作态度要求不同；第九条指标评判标准的制定；每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准；评估标准应当是可衡量的， 应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和考核对象一样认同；（一）导向性：指标必需能够表达集团战略意图、或者工作举措要求；（二）可控性：指标能够测量或具有明确的评判标准，一般是考核对象所能影响或转变的；（三）关键性：指标项不宜过多，留意于对业绩有直接影响的关键指标，关键指标一般不超过十个；

41、（四）挑战性：目标值不宜过高或过低，应使考核对象经过努力可以达到；（五）一样性：各层次目标应保持一样，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；附件二通用才能指标库评判等级超出目标达到目标接近目标远低于目标欢迎下载精品学习资源评分43211、人际交往才能欢迎下载精品学习资源关系建立简单与他人建立可信任的积极进展的长期关系能够与他人建立可信任的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚 愎 自 用 , 不 易 与他人相处，自我封 闭欢迎下载精品学习资源善于与他人合作共事，能 够 与 他 人 合 作共团 队 合 作 精 神 不不能与他人很好合相互支持，充分发挥各事，相互支持，保证强，对工作有影响作

42、，独断专行自的优势，保持良好的团队任务的完成团队工作氛围奇妙地和建设性地解决能够解决已发生的矛解 决 矛 盾 手 法 生遇到冲突不知如何不同冲突盾，不致对工作产生硬，影响工作顺当解决大的负面影响进行对他人较关怀，简单感知别人的想法，体谅他能关怀他人，体谅他人 ， 领 会 他 人 的请有时能关怀他人， 体会他人的苦衷不太关怀他人，对他人的需求毫无感人，善于领悟他人的请求，并付之于适当言行求，有时帮忙想方法解决觉团队合作解决冲突敏锐性欢迎下载精品学习资源团队进展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物， 并能引导团队达到组织目标2、影响力能够依据集团要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺当开展尚能与他人合作， 但和谐不善，影响工作无法与人和谐欢