预算的执行与控制概述.pptx

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1、第五部分第五部分 预算的执行与控制预算的执行与控制（一）预算的分解下达（一）预算的分解下达 1 1. .分解。分解。 把年度预算分解到更具体的时间段，比如分为季把年度预算分解到更具体的时间段，比如分为季度、月份乃至旬，有条件的企业，还可以分解到天便度、月份乃至旬，有条件的企业，还可以分解到天便于企业在日常的生产经营中随时将实际情况与预算对于企业在日常的生产经营中随时将实际情况与预算对比，寻找差异，解决问题。比，寻找差异，解决问题。 2 2. .下达。下达。 预算经过分解之后，要针对不同部门传达各自需预算经过分解之后，要针对不同部门传达各自需要的预算。分送给部门主管及中层管理人员的预算，要的预算

2、。分送给部门主管及中层管理人员的预算，要保证跟他们的权利和职责有关的总预算的部分和该要保证跟他们的权利和职责有关的总预算的部分和该部分的分解预算都能够传送到位。部分的分解预算都能够传送到位。 （二）预算的讲解（二）预算的讲解 预算分发下达以后，应该以部门、各小团队为单位，预算分发下达以后，应该以部门、各小团队为单位，举行一连串的预算说明会议，专门讲解企业总体计划举行一连串的预算说明会议，专门讲解企业总体计划以及本部门、本团队的任务，使每个员工都能找到自以及本部门、本团队的任务，使每个员工都能找到自己的位置。己的位置。 （三）预算执行需要满足的相关条件（三）预算执行需要满足的相关条件 1.1.配

3、套的会计制度配套的会计制度 预算的执行、控制过程需要相应的会计制度记录预算的执行、控制过程需要相应的会计制度记录数据，分清权责关系，一般企业都采用责任会计体系数据，分清权责关系，一般企业都采用责任会计体系来完成这个任务。来完成这个任务。 （1 1）责任会计概念。）责任会计概念。 责任会计是一种企业目标责任的分解、控制、核算和考责任会计是一种企业目标责任的分解、控制、核算和考核的管理循环，其基本特征是权、责、利相结合，经营管理核的管理循环，其基本特征是权、责、利相结合，经营管理与会计管理相互渗透。责任会计体系包括的内容是多方面的，与会计管理相互渗透。责任会计体系包括的内容是多方面的，完整的责任会

4、计制度通常包括：划分责任中心；规定权责范完整的责任会计制度通常包括：划分责任中心；规定权责范围；确定责任目标；建立责任核算系统；围；确定责任目标；建立责任核算系统；建立企业内部转移建立企业内部转移价格和内部结算制度价格和内部结算制度；编制责任报告；考评工作业绩。；编制责任报告；考评工作业绩。 （2 2）责任中心分类。）责任中心分类。 责任会计体系的首要问题是建立责任中心。如何建立责责任会计体系的首要问题是建立责任中心。如何建立责任中心，建立多少责任中心，完全取决于企业内部控制、考任中心，建立多少责任中心，完全取决于企业内部控制、考核的要求。通常，按照责任对象的特点和责任范围的大小，核的要求。通

5、常，按照责任对象的特点和责任范围的大小，可以将企业中诸多部门分为三大类：成本中心、利润中心和可以将企业中诸多部门分为三大类：成本中心、利润中心和投资中心。投资中心。 1)1)成本中心。成本中心。是指只发生成本（费用）而不取得收入的责是指只发生成本（费用）而不取得收入的责任中心。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中任中心。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。对这类责任中心只是考核成本，而不能考核其他内容。心。对这类责任中心只是考核成本，而不能考核其他内容。 2)2)利润中心。利润中心。是指既要发生成本，又能取得收入，还是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本计算利润的责

6、任中心。利润中心的成本能根据收入与成本计算利润的责任中心。利润中心的成本和收入对利润中心来说必须是可控的。对利润中心工作业和收入对利润中心来说必须是可控的。对利润中心工作业绩进行考核的重要指标是其可控利润，即责任利润。如果绩进行考核的重要指标是其可控利润，即责任利润。如果利润中心获得的利润中有该利润中心不可控因素的影响，利润中心获得的利润中有该利润中心不可控因素的影响，则必须进行调整。则必须进行调整。 3 3）投资中心。）投资中心。所谓投资中心是指既要发生成本又所谓投资中心是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的这样一种责能取得收入、获得利润，还有权进行投资的这样一种责任中心。

7、该种责任中心不仅要对责任成本、责任利润负任中心。该种责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。显然，投资中心应有较大责，还要对投资的收益负责。显然，投资中心应有较大的生产经营决策权，实际上相当于一个独立核算的企业，的生产经营决策权，实际上相当于一个独立核算的企业，如企业集团下属的独立核算的分公司或分厂等。如企业集团下属的独立核算的分公司或分厂等。 （3 3）责任会计体系的原则。）责任会计体系的原则。在建立责任会计体系的在建立责任会计体系的时候，需要遵循六个基本原则：时候，需要遵循六个基本原则： 第一，权、责、利相结合原则第一，权、责、利相结合原则。权、责、利相结合，就是。权

8、、责、利相结合，就是要明确各责任中心应承担的责任，同时赋予它们相应的管要明确各责任中心应承担的责任，同时赋予它们相应的管理权利，还要根据其责任的履行情况给予适当的奖惩。理权利，还要根据其责任的履行情况给予适当的奖惩。 第二，总体优化原则。第二，总体优化原则。总体优化原则就是要求各责任中总体优化原则就是要求各责任中心目标的实现要有助于企业总体目标的实现，使两者的目心目标的实现要有助于企业总体目标的实现，使两者的目标一致。标一致。 第三，公平性原则。第三，公平性原则。公平性原则就是各责任中心之间相公平性原则就是各责任中心之间相互经济关系的处理应该公平合理，应有利于调动各责任中互经济关系的处理应该公

9、平合理，应有利于调动各责任中心的积极性。心的积极性。 第四，可控性原则。第四，可控性原则。可控性原则是指各责任中心只能对可控性原则是指各责任中心只能对其可控制和管理的经济活动负责，即各责任中心只对其权其可控制和管理的经济活动负责，即各责任中心只对其权力可以控制的经济活动负责，对于其权力不及的、控制不力可以控制的经济活动负责，对于其权力不及的、控制不了的经济活动，不承担经济责任。了的经济活动，不承担经济责任。 第五，反馈性原则。第五，反馈性原则。反馈性原则就是要求各责任中心反馈性原则就是要求各责任中心对其生产经营活动提供及时、准确的信息，提供信息的对其生产经营活动提供及时、准确的信息，提供信息的

10、主要形式是编制责任报告。通过各责任中心的报告，应主要形式是编制责任报告。通过各责任中心的报告，应能使有关责任人对发生的脱离预算的差异做出及时、恰能使有关责任人对发生的脱离预算的差异做出及时、恰当的调整。当的调整。 第六，重要性原则。第六，重要性原则。也称例外管理原则，就是要求也称例外管理原则，就是要求各责任中心对其生产经营过程中发生的重点差异进行分各责任中心对其生产经营过程中发生的重点差异进行分析。重点差异有两层含义：一是指对实现企业总体预算、析。重点差异有两层含义：一是指对实现企业总体预算、责任中心责任预算或对社会效益有实质性影响的差异。责任中心责任预算或对社会效益有实质性影响的差异。这类差

11、异不论数额大小，都应作为重点差异进行分析、这类差异不论数额大小，都应作为重点差异进行分析、控制。二是指数额较大的差异。控制。二是指数额较大的差异。 预算体系的基本结构和分类必须与整个企业的组织结构预算体系的基本结构和分类必须与整个企业的组织结构相配合，将预算内容在各单位之间加以划分，使各部分预算相配合，将预算内容在各单位之间加以划分，使各部分预算目标与内部各组织责任相配合。目标与内部各组织责任相配合。 企业的组织结构一般有两种情况：企业的组织结构一般有两种情况： （1 1）直线型组织结构。）直线型组织结构。直线型组织结构的特点是整个直线型组织结构的特点是整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入

12、、成本、投资全面企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。这种结构权力较集中，属于集权型管理，的责任成本负责。这种结构权力较集中，属于集权型管理，下属部门自主权比较小。下属部门自主权比较小。 在直线到组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各在直线到组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向发生的责任成本负责，基本成

13、本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。投资中心定期向预后逐级上报，直至最高层次的投资中心。投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。算管理委员会汇报情况。 （2 2）事业部型组织结构。）事业部型组织结构。事业部型组织结构的特点是经事业部型组织结构的特点是经营管理权从企业最高层开始层层下放，各事业部也具有一定营管理权从企业最高层开始层层下放，各事业部也具有一定投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属公司对各投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属公司对各自可控的成本

14、及收入负责，成为利润中心；企业集团和各公自可控的成本及收入负责，成为利润中心；企业集团和各公司下属单位均为成本中心，对各自的责任成本负责。司下属单位均为成本中心，对各自的责任成本负责。 在事业部型组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分在事业部型组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报

15、至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心高投资中心总公司或集团总部。总公司或集团总部将管理总公司或集团总部。总公司或集团总部将管理情况经预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。情况经预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。 （1 1）使实际的生产经营情况可以顺利的上传下达。）使实际的生产经营情况可以顺利的上传下达。 （2 2）使实际经营结果与预算的差异得到及时的分析。）使实际经营结果与预算的差异得到及时的分析。 （一）预算控制的基本目的（一）预算控制的基本目的 1.1.履行企业战略履行企业战

16、略 2.2.确定企业管理控制的关键环节确定企业管理控制的关键环节 3.3.控制成本、费用支出控制成本、费用支出 可以通过以下措施实现对成本、费用的合理化控制：可以通过以下措施实现对成本、费用的合理化控制： (1)(1)要求超支的成本、费用在发生之前必须通过有权做出决要求超支的成本、费用在发生之前必须通过有权做出决定的部门或人员的同意。定的部门或人员的同意。 (2)(2)把所有的成本、费用支出都与已经经过批准的预算和确把所有的成本、费用支出都与已经经过批准的预算和确定的目标联系起来，控制预算外支出和与实现企业目标无关定的目标联系起来，控制预算外支出和与实现企业目标无关的支出项目。的支出项目。 （

17、3 3）监督并报告实际成本、费用支出是否与预算一致。）监督并报告实际成本、费用支出是否与预算一致。 在控制成本、费用支出的时候，必须区分可控成在控制成本、费用支出的时候，必须区分可控成本和不可控成本。每个员工拿到的预算必须反映他们本和不可控成本。每个员工拿到的预算必须反映他们可以控制、能够负责的成本和费用支出。可以控制、能够负责的成本和费用支出。 可控成本一般应同时符合三个条件：可控成本一般应同时符合三个条件： 1 1）责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的）责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本；成本； 2 2）责任中心能够对成本进行计量；）责任中心能够对成本进行计量； 3 3）责任

18、中心能够对成本加以调节和控制。）责任中心能够对成本加以调节和控制。 凡是不能同时符合上述三个条件的成本通常为不凡是不能同时符合上述三个条件的成本通常为不可控成本。可控成本。 （4 4）控制利润和损失）控制利润和损失 财务报表总结概括企业一定期间实际经营的最终财务财务报表总结概括企业一定期间实际经营的最终财务成果。所有影响企业生产经营的问题都有可能会影响盈利性、成果。所有影响企业生产经营的问题都有可能会影响盈利性、流动性和资产部署，并最终影响利润表和资产负债表，这些流动性和资产部署，并最终影响利润表和资产负债表，这些问题一般包括：问题一般包括： 1 1）对销售的影响。）对销售的影响。 a.a.产

19、品价格下降。产品价格下降。 b.b.新产品上市对原有产品产生冲击。新产品上市对原有产品产生冲击。 c.c.销售渠道不畅通。销售渠道不畅通。 2 2）对生产的影响。）对生产的影响。 a.a.存货短缺或过多造成的生产不足或过剩。存货短缺或过多造成的生产不足或过剩。 b.b.对生产设备的使用缺乏控制。对生产设备的使用缺乏控制。 3 3) )对贸易条件的影响。对贸易条件的影响。国家的财政政策、会计制度、经济国家的财政政策、会计制度、经济形势等都会影响贸易条件。形势等都会影响贸易条件。 由于在企业生产经营中存在很多不确定因素，所以事先了由于在企业生产经营中存在很多不确定因素，所以事先了解这些问题，明确对

20、最终财务成果的影响，可以降低企业的解这些问题，明确对最终财务成果的影响，可以降低企业的风险。预算控制通过经常不断的对比实际和预算情况的差异，风险。预算控制通过经常不断的对比实际和预算情况的差异，可以提供对这些问题的预警使企业可以及时反应，尽量减少可以提供对这些问题的预警使企业可以及时反应，尽量减少损失、增加利润。损失、增加利润。 （5 5）控制现金流量）控制现金流量 所有影响利润表和资产负债表的问题也会影响现金流量预所有影响利润表和资产负债表的问题也会影响现金流量预算，但是产生影响的时间可能会不同。一些对生产经营不利算，但是产生影响的时间可能会不同。一些对生产经营不利的情况可能会对现金流动产生

21、好的影响，而一些有利于生产的情况可能会对现金流动产生好的影响，而一些有利于生产经营的情况却可能会使现金流动出现问题。经营的情况却可能会使现金流动出现问题。 在控制现金流量的时候，对比现金预算和现金流动的实际在控制现金流量的时候，对比现金预算和现金流动的实际情况需要做到以下几点：情况需要做到以下几点： 1 1) )持续关注现金流动比率和时间。持续关注现金流动比率和时间。 2 2) )为过度贸易（贸易量大于企业财力或市场需要）引起为过度贸易（贸易量大于企业财力或市场需要）引起的现金状况恶化提供预警。的现金状况恶化提供预警。 3 3) )控制各预算中心多余的现金流量。控制各预算中心多余的现金流量。

22、4 4) )利用资金结算中心对现金进行更有效的管理。利用资金结算中心对现金进行更有效的管理。 5 5) )控制筹资、投资和现金结算。控制筹资、投资和现金结算。 （二）预算控制的基本原理（二）预算控制的基本原理 预算控制有两种不同的原理：预算控制有两种不同的原理： 1.1.紧控制紧控制 是严格依据预算的实现程度来考评责任人的业绩。奉行的是严格依据预算的实现程度来考评责任人的业绩。奉行的是有压力才有动力，各层次管理人员要求下级工作人员必须完是有压力才有动力，各层次管理人员要求下级工作人员必须完成预算，这样才能保证企业总体生产经营的顺利进行。遵循紧成预算，这样才能保证企业总体生产经营的顺利进行。遵循

23、紧控制原理，业务部门经理的实际业绩与预算应该相符，预算标控制原理，业务部门经理的实际业绩与预算应该相符，预算标准就是对他们一个有力的约束。在一段时间之后，将实际业绩准就是对他们一个有力的约束。在一段时间之后，将实际业绩与预算进行比较，确定并分析差异，如果没有达到预算标准，与预算进行比较，确定并分析差异，如果没有达到预算标准，应考虑调整措施。紧控制下，管理者的业绩主要是根据在预算应考虑调整措施。紧控制下，管理者的业绩主要是根据在预算期达到预算目标的能力来评判的。期达到预算目标的能力来评判的。 2.2.松控制松控制 对责任人的考评标准比较灵活。奉行的思想是权对责任人的考评标准比较灵活。奉行的思想是

24、权力下放，给下级人员足够的独立空间，激发他们的责力下放，给下级人员足够的独立空间，激发他们的责任心，充分发挥潜力，出色地完成工作。任心，充分发挥潜力，出色地完成工作。 预算并不看做是对责任人的约束，而是联络和计预算并不看做是对责任人的约束，而是联络和计划的工具。预算中的数据被假定为在编制时对各项能划的工具。预算中的数据被假定为在编制时对各项能力所做出的最好预测，此后随着情况变化，随时以修力所做出的最好预测，此后随着情况变化，随时以修改预测的形式传递给上一级管理者。没有达到原来预改预测的形式传递给上一级管理者。没有达到原来预算的目标不一定意味着业绩不好，而且对预算的修改算的目标不一定意味着业绩不

25、好，而且对预算的修改情况不会被严格限制，除非是重大情况。情况不会被严格限制，除非是重大情况。 （三）预算控制的形式（三）预算控制的形式 1.1.外部控制外部控制 外部控制指的是企业外部环境对企业预算执行产生的影外部控制指的是企业外部环境对企业预算执行产生的影响。外部控制主要是社会控制，包括经济政策、社会环境、响。外部控制主要是社会控制，包括经济政策、社会环境、市场状况等宏观因素对企业战略确定、战术推行可能产生的市场状况等宏观因素对企业战略确定、战术推行可能产生的阻力和动力。外部控制是客观存在的，不是企业自身可以回阻力和动力。外部控制是客观存在的，不是企业自身可以回避的。但是，由于企业的外部环境

26、相对来说在一定期间内是避的。但是，由于企业的外部环境相对来说在一定期间内是稳定的，所以对企业预算执行的控制作用是有限的，主要还稳定的，所以对企业预算执行的控制作用是有限的，主要还是靠企业内部力量进行预算控制。是靠企业内部力量进行预算控制。 2.2.内部控制内部控制 内部控制是企业内部的组织机构和人员主动进行的对预内部控制是企业内部的组织机构和人员主动进行的对预算执行过程的跟踪反应、分析调控。内部控制主要通过两种算执行过程的跟踪反应、分析调控。内部控制主要通过两种手段来实现：手段来实现： 1 1）自我控制。）自我控制。指的是特定部门或人员对自己权责指的是特定部门或人员对自己权责范围内的预算执行进

27、行监督，观察任务实际完成情况范围内的预算执行进行监督，观察任务实际完成情况和预算指标的差异，并进行自我分析，进而在上级管和预算指标的差异，并进行自我分析，进而在上级管理人员的指导下采取相应措施。理人员的指导下采取相应措施。 2 2）管理控制。）管理控制。指的是在预算执行过程中上级对下指的是在预算执行过程中上级对下级预算执行情况的监督和分析评价。级预算执行情况的监督和分析评价。 管理控制的措施可以分为：管理控制的措施可以分为： a. a.规章和条例，即对员工的工作状态和组织行为规章和条例，即对员工的工作状态和组织行为期望要求的表述；期望要求的表述； b. b.产出控制，即将控制集中在业务结果，使

28、员工产出控制，即将控制集中在业务结果，使员工慎重考虑应如何完成任务。慎重考虑应如何完成任务。 一般来说，每个预算体系中都会有规章和条例，比如一般来说，每个预算体系中都会有规章和条例，比如通过预算手册的形式出现。而产出控制则主要是通过财务通过预算手册的形式出现。而产出控制则主要是通过财务控制来实现的，比如通过控制成本发生和收入取得来保证控制来实现的，比如通过控制成本发生和收入取得来保证最终的财务成果。在产出控制形式中，必须具备以下四个最终的财务成果。在产出控制形式中，必须具备以下四个条件来保证其运行：条件来保证其运行： a.a.业务活动必须具备一个或几个目标。业务活动必须具备一个或几个目标。 b

29、.b.业务活动必须有可衡量的产出。业务活动必须有可衡量的产出。 c.c.业务活动必须有一个预测模型。比如，原料投入量和业务活动必须有一个预测模型。比如，原料投入量和产品产出量之间一般都有一个比较稳定的比例关系，这个产品产出量之间一般都有一个比较稳定的比例关系，这个比例关系就可以在预算控制中发挥预测作用。比例关系就可以在预算控制中发挥预测作用。 d.d.必须有能力应付业务活动中产生的问题，及时采取措必须有能力应付业务活动中产生的问题，及时采取措施。施。 3 3）例外报告。）例外报告。 a.a.例外报告制度是财务控制和业绩评价的基础。例外报告制度是财务控制和业绩评价的基础。它通它通过对比企业目标和

30、预算情况、预算与实际的成本和收过对比企业目标和预算情况、预算与实际的成本和收入、预算与预测的成本和收入，来实现事后控制和事入、预算与预测的成本和收入，来实现事后控制和事前控制，保证预算控制的有效性，进而保证整个预算前控制，保证预算控制的有效性，进而保证整个预算体系的运转。体系的运转。 b.b.例外报告的原则。例外报告的原则。例外报告的原则是针对控制例外报告的原则是针对控制中发现的重大差异采取管理行动。中发现的重大差异采取管理行动。 三、预算控制的内容三、预算控制的内容 （一）经营预算控制（一）经营预算控制 1 1. .销售预算控制。销售预算控制。 销售预算中主要是销售收入的实现，所以目标应该集

31、中于销售预算中主要是销售收入的实现，所以目标应该集中于销售价格和销售数量，监督二者在预算期间的变化。销售价格和销售数量，监督二者在预算期间的变化。 ( (l)l)将销售预算涉及的地区划分为若干部分，每部分由专将销售预算涉及的地区划分为若干部分，每部分由专人负责，如分区销售经理。人负责，如分区销售经理。 (2) (2)建立销售预算完成计划时间进度表，随时检验预算完建立销售预算完成计划时间进度表，随时检验预算完成情况。成情况。 (3) (3)建立有效的预算评估程序，对每一阶段预算执行情况建立有效的预算评估程序，对每一阶段预算执行情况进行评价。进行评价。 另外，在销售预算中还涉及了对产品期初期末存货

32、的考另外，在销售预算中还涉及了对产品期初期末存货的考虑。销售量的波动由于各种环境的影响会比较频繁，为了生虑。销售量的波动由于各种环境的影响会比较频繁，为了生产的稳定，对存货的预算也应该进行控制，使存货数量处在产的稳定，对存货的预算也应该进行控制，使存货数量处在最低安全存量和最高安全存量之间。最低安全存量和最高安全存量之间。 2 2. .生产预算控制。生产预算控制。 （1 1）产量预算控制。）产量预算控制。生产量会受到销售预算和存货预生产量会受到销售预算和存货预算控制结果的影响，一般来说，产量预算控制的指导原则算控制结果的影响，一般来说，产量预算控制的指导原则应包括以下几点：应包括以下几点： 1

33、 1）对每项或每类产品决定其标准存货周转率。）对每项或每类产品决定其标准存货周转率。 2 2）利用每项或每类产品的标准存货周转率和销售预测）利用每项或每类产品的标准存货周转率和销售预测值来决定存货数量的增减。值来决定存货数量的增减。 3 3）预算期内的生产数量等于销售预算加减存货增减数）预算期内的生产数量等于销售预算加减存货增减数量。量。 总之，产量预算的控制必须符合管理控制政策，使生总之，产量预算的控制必须符合管理控制政策，使生产稳定，将存货数量保持在最低安全存量以上和管理决策产稳定，将存货数量保持在最低安全存量以上和管理决策所决定的最高存货量以下。所决定的最高存货量以下。 （2 2）直接材

34、料预算控制。）直接材料预算控制。基本目的有两个：一是关于直基本目的有两个：一是关于直接材料存货的，通过预算控制能够在最适当的时候发出订单，接材料存货的，通过预算控制能够在最适当的时候发出订单，以适当的价格和质量获得适当数量的直接材料；一是关于直以适当的价格和质量获得适当数量的直接材料；一是关于直接材料消耗的，通过控制使材料消耗符合预算标准，将损失接材料消耗的，通过控制使材料消耗符合预算标准，将损失控制在确定范围之内。控制在确定范围之内。 必须做到：供应生产所需的材料，保证生产的连续性；在必须做到：供应生产所需的材料，保证生产的连续性；在供应短缺时，设法提供充足的材料供应，并预期价格波动；供应短

35、缺时，设法提供充足的材料供应，并预期价格波动；以最少的处理时间和成本储存材料，并避免火灾、盗窃等意以最少的处理时间和成本储存材料，并避免火灾、盗窃等意外情况以及减少自然消耗；有系统地报告材料状况，使过期、外情况以及减少自然消耗；有系统地报告材料状况，使过期、过剩、陈旧的材料项目降到最低程度。这些要求可以通过定过剩、陈旧的材料项目降到最低程度。这些要求可以通过定期汇报、定期检查、限定材料存货最低最高量等手段来实现。期汇报、定期检查、限定材料存货最低最高量等手段来实现。直接材料消耗控制应该使生产过程中的材料消耗控制在预算直接材料消耗控制应该使生产过程中的材料消耗控制在预算标准范围之内，尽量减少不必

36、要的浪费和损失，提高材料利标准范围之内，尽量减少不必要的浪费和损失，提高材料利用率。用率。 实现直接材料消耗控制的方法有：实现直接材料消耗控制的方法有： 1 1）限额领料制。）限额领料制。限额领料制是指由供应部门根据生产限额领料制是指由供应部门根据生产计划以及材料消耗定额计算材料定额消耗量，与生产计划计划以及材料消耗定额计算材料定额消耗量，与生产计划部门共同签发限额领料单，凭单定量供应。部门共同签发限额领料单，凭单定量供应。这种方法适用这种方法适用于经常领用并规定有领用限额的材料领发业务。于经常领用并规定有领用限额的材料领发业务。 2 2）配比领料制）配比领料制。配比领料制是指供应部门根据生产

37、计。配比领料制是指供应部门根据生产计划和所用各种材料的配方比例，计算各种材料的配方用量，划和所用各种材料的配方比例，计算各种材料的配方用量，与生产计划部门共同签发材料配比领料单，据以领发材料。与生产计划部门共同签发材料配比领料单，据以领发材料。这种方法适用于生产产品需要耗用若干种材料，而且各种这种方法适用于生产产品需要耗用若干种材料，而且各种材料之间有固定配方比例的情况。材料之间有固定配方比例的情况。 3 3）盘存控制法。）盘存控制法。首先定期对产品进行盘存，然后根首先定期对产品进行盘存，然后根据完工产品数量和在产品数量计算产品投产数量，再乘以据完工产品数量和在产品数量计算产品投产数量，再乘以

38、材料消耗定额来计算材料定额消耗量，最后将材料实际消材料消耗定额来计算材料定额消耗量，最后将材料实际消耗量与定额消耗量进行比较，即可计算出材料消耗脱离定耗量与定额消耗量进行比较，即可计算出材料消耗脱离定额的差异。这种方法适用于不需要经过切割就可以进行加额的差异。这种方法适用于不需要经过切割就可以进行加工的材料，以反映定额消耗量和脱离定额的差异。工的材料，以反映定额消耗量和脱离定额的差异。 在使用这几种方法的时候，要注意严格执行标准，如在使用这几种方法的时候，要注意严格执行标准，如果有超标现象，需要说明原因，并经有权做出决策的部门果有超标现象，需要说明原因，并经有权做出决策的部门和人员批准。另外，

39、还应注意材料的品种，规格要符合工和人员批准。另外，还应注意材料的品种，规格要符合工艺技术的要求，防止大材小用或者优材劣用。艺技术的要求，防止大材小用或者优材劣用。 (3(3）直接人工预算控制）直接人工预算控制。直接人工预算中最重要的环节直接人工预算中最重要的环节是单位小时人工标准的确定，另外工作流程的规划以及物料、是单位小时人工标准的确定，另外工作流程的规划以及物料、设备的布置安排，都会对直接人工总成本产生影响。同时，设备的布置安排，都会对直接人工总成本产生影响。同时，在一定的工时标准基础上，员工的工作效率如何会直接影响在一定的工时标准基础上，员工的工作效率如何会直接影响生产数量和质量。所以，

40、对直接人工的预算控制可以从两个生产数量和质量。所以，对直接人工的预算控制可以从两个角度着手：角度着手： 1 1）通过控制人工标准和员工人数控制工资费用总额。首）通过控制人工标准和员工人数控制工资费用总额。首先要制定出人工工资支付标准，控制员工工资、奖金等。其先要制定出人工工资支付标准，控制员工工资、奖金等。其次要控制员工人数，遵守定员标准，增减员工要通过一定的次要控制员工人数，遵守定员标准，增减员工要通过一定的审批程序来进行。审批程序来进行。 2 2）监督劳动生产率情况。主要是控制生产工人的出勤率、）监督劳动生产率情况。主要是控制生产工人的出勤率、工时利用率以及工时定额的完成情况。通过提高劳动

41、生产率工时利用率以及工时定额的完成情况。通过提高劳动生产率来降低单位产品成本中的工资费用。来降低单位产品成本中的工资费用。 （4 4）制造费用预算控制。）制造费用预算控制。基本原则是区分可控和不可控因素。基本原则是区分可控和不可控因素。制造费用预算控制中的可控因素与材料和人工预算控制都有关制造费用预算控制中的可控因素与材料和人工预算控制都有关联，制造费用中的材料和人工控制方法可以参照直接材料和人联，制造费用中的材料和人工控制方法可以参照直接材料和人工的预算控制。制造费用预算控制中的不可控因素，比如分摊工的预算控制。制造费用预算控制中的不可控因素，比如分摊来的折旧和管理费用等，则只能由负责计算分

42、摊这些费用的部来的折旧和管理费用等，则只能由负责计算分摊这些费用的部门实施控制，调控费用总额和分配给相应受益部门的份额。接门实施控制，调控费用总额和分配给相应受益部门的份额。接受这些间接费用的部门则不需承担控制责任。受这些间接费用的部门则不需承担控制责任。 3 3. .成本、费用预算控制。成本、费用预算控制。 ( (1 1）成本预算控制。）成本预算控制。是对直接材料、直接人工、制造费用是对直接材料、直接人工、制造费用预算的总结概括，因此成本预算控制是站在一个更高的角预算的总结概括，因此成本预算控制是站在一个更高的角度对产品成本总的监督，而不是分项目的详细控制。在以度对产品成本总的监督，而不是分

43、项目的详细控制。在以销定产、从目标利润倒推生产成本的情况下，成本预算控销定产、从目标利润倒推生产成本的情况下，成本预算控制就是直接材料、直接人工和制造费用预算控制的基础，制就是直接材料、直接人工和制造费用预算控制的基础，通过成本预算中要求的各项目的完成情况来详细制定各项通过成本预算中要求的各项目的完成情况来详细制定各项目的控制措施。目的控制措施。 (2)(2)销售费用预算控制。销售费用预算控制。可以分为变动销售费用和固定销售费可以分为变动销售费用和固定销售费用，其控制方法各不相同。用，其控制方法各不相同。 变动销售费用是指与销售数量成正比变动的费用，如销售变动销售费用是指与销售数量成正比变动的

44、费用，如销售佣金、包装费、运输费等。对于变动销售费用，一般应在不影佣金、包装费、运输费等。对于变动销售费用，一般应在不影响销售的前提下控制其单位消耗。例如，通过采用更科学的打响销售的前提下控制其单位消耗。例如，通过采用更科学的打包技术、降低包装物的消耗等来减少单位产品的包装费。包技术、降低包装物的消耗等来减少单位产品的包装费。 固定销售费用是指与产品销售数量没有直接关系的销售费固定销售费用是指与产品销售数量没有直接关系的销售费用，如广告费、销售部门管理人员的工资等。由于固定销售费用，如广告费、销售部门管理人员的工资等。由于固定销售费用与销售量没有直接关系，所以控制的时候以总额控制为主，用与销售

45、量没有直接关系，所以控制的时候以总额控制为主，如限定预算期间用于广告费用的支出金额。如限定预算期间用于广告费用的支出金额。 (3(3）管理费用预算控制。）管理费用预算控制。管理费用预算由许多明细项管理费用预算由许多明细项目组成，对于不同项目的费用，应采用不同的控制方目组成，对于不同项目的费用，应采用不同的控制方法，但就费用水平而言，应采用费用预算总额控制的法，但就费用水平而言，应采用费用预算总额控制的方法。例如，对于可能发生的坏账，事先应该按照应方法。例如，对于可能发生的坏账，事先应该按照应收账款的一定比率和账龄长短来核定预算年度的坏账收账款的一定比率和账龄长短来核定预算年度的坏账准备，如果实

46、际发生的坏账超过了预算数额，则在核准备，如果实际发生的坏账超过了预算数额，则在核销的时候应该由有权控制的部门核准，并查找发生超销的时候应该由有权控制的部门核准，并查找发生超额坏账的原因，写出报告。额坏账的原因，写出报告。 （二）资本支出预算控制（二）资本支出预算控制 资本支出预算的控制分为三个阶段：资本支出预算的控制分为三个阶段： 第一阶段是正式授权进行特定资本项目的计划。第一阶段是正式授权进行特定资本项目的计划。对主要的对主要的资本支出计划，需要最高管理当局批准，批准的形式可以是正资本支出计划，需要最高管理当局批准，批准的形式可以是正式或非正式的通知。相应地，对重要性程度递减的资本支出计式或

47、非正式的通知。相应地，对重要性程度递减的资本支出计划，由相应级别的管理部门授权即可。划，由相应级别的管理部门授权即可。 第二阶段是资本支出项目进行中的支出控制。第二阶段是资本支出项目进行中的支出控制。一旦资本支一旦资本支出项目经过批准并开始实施，应立即设立专门档案记录发生的出项目经过批准并开始实施，应立即设立专门档案记录发生的成本、费用支出，并根据责任范围编制工作进度作为补充资料。成本、费用支出，并根据责任范围编制工作进度作为补充资料。每个资本支出项目的进展情况报告，都应该每隔一段期间呈报每个资本支出项目的进展情况报告，都应该每隔一段期间呈报给相应的管理机构，重要的资本项目则需要将报告呈送企业

48、最给相应的管理机构，重要的资本项目则需要将报告呈送企业最高管理当局审核高管理当局审核。在报告中，应包括的项目有以下几项：。在报告中，应包括的项目有以下几项： 1 1. .成本项目。成本项目。成本项目中应列明资本项目的预算金额，到成本项目中应列明资本项目的预算金额，到报告期为止的累积支出和尚需支付的待付款项，预算中未使用报告期为止的累积支出和尚需支付的待付款项，预算中未使用的金额，已经超过或低于确定支出的数额。的金额，已经超过或低于确定支出的数额。 2 2. .收入项目。收入项目。如果资本项目投人后马上就可以产生收益或如果资本项目投人后马上就可以产生收益或在报告期内产生了收入，则应在报告中列明收

49、入数额、收入取在报告期内产生了收入，则应在报告中列明收入数额、收入取得的原因和方式等。得的原因和方式等。 3 3. .进度报告。进度报告。进度报告中需要说明项目的开始日期、预计进度报告中需要说明项目的开始日期、预计的进度表、实际的进展程度和项目预计完成尚需的时间。的进度表、实际的进展程度和项目预计完成尚需的时间。 4 4. .其他需要说明的情况。其他需要说明的情况。没有包括在上述三个项目中但又没有包括在上述三个项目中但又比较重要的问题可以放在这个项目中，如项目的质量、一些事比较重要的问题可以放在这个项目中，如项目的质量、一些事先没有估计到的问题，等等。先没有估计到的问题，等等。 第三阶段是资本

50、项目完成后的记录归档。第三阶段是资本项目完成后的记录归档。项目完成后，项目完成后，关于该项目的档案资料也记录完毕。实际情况、预算情关于该项目的档案资料也记录完毕。实际情况、预算情况以及两者的对比、分析、解决，项目的验收和试运行况以及两者的对比、分析、解决，项目的验收和试运行情况等都一一包括在内。这些档案资料经相应管理机构情况等都一一包括在内。这些档案资料经相应管理机构核准后可以归档。经过以上阶段，对资本支出预算的控核准后可以归档。经过以上阶段，对资本支出预算的控制已经基本完成，但如果是重大的资本支出项目，还需制已经基本完成，但如果是重大的资本支出项目，还需要跟踪观察，进行定期研究，确定该项目是