2022年如何做好企业中层管理人员.docx

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1、精品学习资源如何做好企业中层治理人员1、企业对中层人员的期望中层治理人员的作用就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个治理层次，即：决策层、中间层和操作 层；组织的层次划分通常出现为金字塔式，即决策层的治理者少，中间层的治理者多一些，操 作层的治理者更多； 通常我们也称决策层的治理者为高层治理者， 执行层的治理者为中层治理者，操作层的治理者为基层治理者；不同层次、不同岗位的治理者，在组织运行中扮演着不同的角色；高层治理者最重要的职责是决策角色， 确定公司经营的大政方针、 进展方向和规划， 把握政策， 制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等， 也就是说， 凡属关系到公司全局、

2、长远进展的重大问题，但凡与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经理处理决策；基层治理者就主要是调动下属成员进行团队合作， 组织一线职工努力完成生产方案和工作任务；而作为中间层次的企业中层治理者是企业的中坚 指集体中最有力并起主要作用的成分 力气， 就承担着企业战略决策的执行、 基层的治理以及与决策层的治理沟通的作用； 他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点；中层治理干部是企业人才的中坚力气， 而企业经营与进展状况的好坏与这些治理者的自身素养和领导才能息息相关；中层治理人员是企业战略的执行者，是战术决策的制定者，是高层治理实现掌握的纽带， 也是高层治理者和基层治理者之间进行沟通的桥梁；

3、一个公司能保持连续进展， 到达更高的业绩， 关键的因素不在于高级治理者， 而在于企业是否拥有一批懂经营、会治理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公正正派、廉洁勤政、求真务实的中层治理者； 组织的总目标是靠众多的分目标和谐运行实现的；这就要求各个系统， 分组织的领导者既要有全局和系统的眼光， 又要在这种通盘考虑的前提下， 保持自己本部门的良性运欢迎下载精品学习资源行；从这个意义上讲， 中层治理人员执行才能的发挥对企业经营活动成败起着至关重要的作用， 企业的生产经营活动离不开中层治理人员的努力和贡献，组建一支优秀的中层治理人员队伍， 等于为企业树立起了坚实的中流砥柱；因此，发挥中层治理者的效能对于一个企

4、业的生存和进展来说至关重要；1.1.3 中层治理者在企业中的作用，详细说来表达在以下几个方面：1.1.3 1 中层治理者是企业战略的执行者中层治理者所处的中间位置，打算了他们作为企业战略执行者的位置；企业的胜利取决于正确的决策与有效的执行 , 二者缺一不行；中层治理人员作为企业战略规划的执行者，正逐步开头被企业重视和关注； 如何有效发挥中层治理者的这一作用， 提高他们的执行才能， 已经成为关系到企业成败的关键性问题；1.1.3 2 中层治理者是企业战术决策的制定者由于经营规模的扩大，生产技术的快速进展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加 剧，迫使企业需要快速、准时地实施战略决策；对企业中的

5、中层治理者来说，不仅要严格的执 行和组织实施企业高层的决策方案，仍要发挥自身的作为, 通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和成效，立足于企业和自己负责部门的全局， 实施领导行为以有效地实现企业的目标；1.1.3 3 中层治理者是高层治理者和基层治理者之间进行沟通的桥梁中层治理者在企业中一方面起到将高层决策向基层治理者进行推行的作用，另一方面， 负有解决基层治理者在实施过程中发觉的问题，并向高层治理者进行反馈的职责；中层治理人员对企业的正确熟悉1.2.1 企业不是顺风车把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板，是企业最为忌讳的；人才是企业的进展之本， 只有把企业当成是自己施展理想的舞台， 才能让企

6、业进展壮大； 个人在整个过程中既得到了锻欢迎下载精品学习资源炼，又使自身的人力资源升值， 何乐而不为？所以我们应在工作中倾注自已的全部热忱，积极参与治理，与企业共同谋求进展；1.2.2 企业不是收容所企业任用每一位职工， 都期望他能给企业制造更大的利润， 这就是所谓的利益驱动； 当职工不能为企业制造利润时，他就失去了存在的价值；1.2.3 企业不是福利院企业只有盈利才能生存进展， 职工的工作成果和业绩是企业赢利的前提， 所以企业往往以业绩多少来衡量治理者工作的优劣； 要使自已的“价格”更可观， 就第一要为企业制造更可观的“价值”；企业付出的每一块钱都要有充分的理由；2、中层人员应具备的才能中层

7、治理人员普遍存在的三大问题2.1 1 企业中的中层治理人员普遍缺乏治理体会；大多数中层治理者都来源于一般职工，这2.1 2 中层治理者缺乏有效的执行才能；企业的中层治理者缺乏有效的执行才能，在企业战略执行过程中就会显现决策方案标准慢慢降低，与原标准发生偏离， 或者不能在有效时间内完成必要的任务， 或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小， 很多工作做的虎头蛇尾，没有成效等 方面问题；中层治理者执行才能的缺乏, 将使企业的胜利进展成为空中楼些职工由于在本部门的业务工作中表现杰出， 成为技术骨干提拔起来； 这些技术骨干在公司工作时间长、 技术精深， 是公司内最合适的中层治理人员人选；

8、但是他们在基层工作中虽然是佼佼者，却由于缺乏治理体会，或者不具备治理素养，在担任领导职责时往往显得力不从心；阁, 海市蜃楼；2.1 3 没能起到良好的沟通桥梁的作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的连接；造成这一状况的缘由， 一方面是由于企业高层领导缺乏对中层治理者这一作用的熟悉，在工作中存在“架空”中层治理者的问题；另一方面中层治理者未对公司战略进行战术化；再一方面由欢迎下载精品学习资源于中层治理者沟通和领导才能的欠缺， 从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制订和详细实施这两项工作发生脱节；中层治理人员应具备的十项才能2.2 1 承上启下、上通下达、

9、信息有效传达、沟通的才能这是作为一名中层治理人员的基本技能， 能否很好的解读公司的目标、 战略， 并将其有效分解为本部门的目标， 制定本部门的策略， 传达给团队每一位成员， 在实际实施阶段实行有效的沟通方式来监控每项工作的完成，是否能做好本部门工作的基本前提， 沟通包括与上级、 下级及横向部门的沟通；2.2 1 1 与上级的沟通作为部门经理， 与上级沟通的时候， 主要是主动地单项沟通， 向上级汇报上级最关怀的工作，让上级明白你在不断探寻更好地开展工作的可能性，或是汇报可能引起争辩的事情， 并且加以证明，做到防患于未然；2.2 1 与下属的沟通在与下属沟通时要留意： 需要下属做事情时防止使用命令

10、的口吻； 有些中层治理人员为了表现自己的权威， 总是对下属吆五喝六， 结果往往适得其反； 召开非正式的集体会议是明白下属、与下属建立顺畅沟通渠道的有效方法， 完成一个命令再发布另一个命令， 假如一下发布好几个命令，会让下属有无所适从的感觉；尽量削减批判，多些称赞；答应职工申诉反对看法；2.2 1 与横向部门的沟通需将自己放在服务支持的角色， 与相关部门建立互动沟通， 做到信息畅通，准时解决问题， 防患于未然；2.2 1 4、请示、汇报、布置工作及工作提示请示： 下级向直接上级汇报工作、反映问题，并期望上级对所汇报的工作及反映的问题发表指导看法、 要求和做法的行为； 请示工作一般只限于下级与自己

11、的直接领导之间，一般不欢迎下载精品学习资源越级请示；汇报： 下级向上级汇报工作情形，反映工作中存在的问题，让上级明白工作情形的行为；在必要的情形下，汇报工作可越级， 可以跨过自己的直接领导向间接领导汇报工作、 反映问题；但向间接领导汇报的工作内容应先让直接领导知道；布置工作：布置工作是直接领导对其下属进行工作支配、工作要求的行为；布置工作只限于是直接领导与其下属之间进行，一般不越级指挥；间接领导 一般不直接布置工作；如有必要间接指挥时，应要求工作执行者将布置的工作情形先向其直接领导汇报；或者间接领导直接支配自己的下属，由执行者的直接领导来支配工作，以防止工作支配时发生冲突及误会；平 行 级 领

12、 导 一 般 不 跨 部 门 安 排 工 作 ； 如 有 工 作 需 要 ， 平 行 级 的 领 导 应 先与工作执行者的领导沟通，由直接领导来支配；工作提示： 但凡涉及到安全、 产品质量以及一些重要紧急的事情， 不管发出工作提示人员的身份如何， 被提示人员都必需立刻验证并执行； 事后发出工作提示的人员要向责任部门领导报告情形，工作执行人员也要向自己所在部门的领导报告情形；例：生产时设备存在隐患或产品显现批量性的不合格，操作人员未准时发觉；路过一人 员发觉后提出， 此时操作人员应执行； 第一验证， 确认属实后将问题整改完毕方可重新开头作业；事毕提出问题者和执行整改者均要向生产部门领导说明此事；

13、2.2 2 过硬的专业技能及治理技能一名中层治理人员 第一要具备本专业的技能， 并成为本事域的多面手， 这样在企业遇到问题时，才能用专业的眼光来看待和解决问题；当然作为一个治理人员，不仅仅需要这些，同时仍必需具备治理才能， 由于中层治理人员肩负着团队领导责任， 不仅要完成个人目标仍要带领团队完成部门使命， 不仅自己要跟着企业一起成长， 仍要使团队的每一位成员都跟着企业共同成长；欢迎下载精品学习资源治理才能被定义为有效地利用组织内的资源以实现所要到达的目标的一种才能；例如作为一个财务主管， 应当懂得如何治理钱财， 让每一分钱都发挥最大的作用； 假如是一个技术经理或是生产车间的治理人员， 就要懂得

14、如何利用现有的设备和材料使生产到达最大的产量、最好的质量；可见针对不同部门的治理人员，对于治理才能的要求也是不一样的；基本上，可以从以下三个方面说明部门经理的治理才能：A、治理手段： 治理手段即如何去组合并使用现有的资源，并有效地利用资源的技巧；部门经理是一个双重的角色治理者和被治理者的角色；所以在治理手段上的要求与企业中的其他人员是不同的；B、相协作： 不仅要明白自己的部门是如何运作的， 更要明白本部门与其他部门是如何协作和合作的；这表达出一个部门经理的全局观念；C、力资源 ：人是最难治理的，而在我们的日常工作中，几乎全部的治理工作都是与人打交道的；治理人力资源是整个治理才能的一个重要部分；

15、2.2 3 会识人、用人、培育人用养并重在实际工作过程当中，中层治理人员仍肩负着识人、用人、养人的大任，目标和策略确定后，能不能找到合适的人来执行， 这是一个项目胜利的前提， 在实际操作过程中也 只有认清每一位团队成员的优缺点和学问技能，也才能在工作中使他们扬长避短，准时赐予他们以帮忙，进而来提升下属各方面的技能， 促进他们的成长， 使他们的个人目标和部门目标、 企业目标有效结合，将其打造成为企业需要的人才，最终到达留住人才、进展人才的目的；中层治理人员在有效识人、 用人的基础上仍要培育接班人， 做到“有容乃大”； 有容乃大第一要充分的放权， 让下属学习独立承担， 不要怕下属超越， 这是做为一

16、名治理者的重要任务和素养；2.2 4 以身作就某种意义上讲，中层治理人员就是企业制度、 文化的代表和表达， 职工做事的榜样和标杆，欢迎下载精品学习资源任何事情， 都必需以身作就， 一个中层治理人员做到 100%，下属职工有可能做到 80%就已算不错了，有可能更低，假如作为一个治理人员不能以身作就的执行每项制度和任务，总打折扣，到了职工那里，结果不尽人意也是可想而知了；2.2 5 适时的赐予下属帮忙任务不是交到到下属那里就可以了，仍需要时时监控，进展如何、是否偏离组织目标、是否遇到困难等等，遇到困难需要准时赐予下属帮忙，指导下属工作方式、方法，这样才能促进下属的成长，成为下属心目中值得信任的领导

17、 .2.2 6 信任下属信任下属不能流于口头形式， 真正的信任是指敢于放权， 信任他们肯定可以做到， 做错了不怕，要使他们从跌倒的地方站起来， 勉励下属去做挑战性的工作， 并和下属之间建立起互信任任的工作关系，勇于深刻自责，自我批判，这样才能使下属敢于直言，遇到问题才能准时毫无保留的沟通；2.2 7 公正公正对于企业团队任何成员、任何事情，需要做到公正、公正；不能由于个人感情及其好恶而影响各项制度的执行，树立公正公正的形象，这样才能使自身建立起凝结力和影响力；2.2 8 良好的服务意识任何企业的最终目的都是通过供应某种服务而到达盈利的目的，中层治理人员肩负着上传下达的使命；这种使命感最终也会通

18、过服务传达给企业、客户、职工、竞争对手等等；不管我 们是做什么工作的，从事何种行业、职业的，最终目的就是为客户服务，所以是否具有良好的 服务意识，也是一名中层治理人员乃至全体职工的重要素养；2.2 9 倾听的才能2.2 91 英国首相丘吉尔曾说过：士气就是要能站起来大声地讲出自己心里的话，同时也要能静下心来听别人说； 人最大的缺点是精于看别人的缺点， 并没有专心懂得别人所讲的； 特殊欢迎下载精品学习资源是当治理者在享受权力果实时，假设不懂得自省、倾听看法，权力的腐败就油然而生；而在当 前急速变动的环境里， 领导者假设不懂得听， 就不能有效地把握信息； 假设听不见职工与客户的声音，便无法在之后对

19、市场反应做出准时的判定；倾听的才能，重点提出要接受别人的批判金无足赤，人无完人，任何人都有犯错误的时候；作为中层干部也要接受别人的批判，甚至是下属的批判；面对批判，中层干部以一种怎样的态度去对待，表达着中层干部的治理风格和治理素养；2.2 9 2 不要推测对方批判的目的中层干部在接受批判时，不应当推测对方批判的目的；假如对方有理有据，那么他的批判 就应当是正确的；中层干部应当将留意力放在对方批判的内容上，而不要去疑心对方批判的目的；否就，对方可能不再会对中层干部进行批判；久而久之，中层干部的身边只剩那些唯唯诺诺的下属，当治理者显现问题时，也不会有人站出来提示他，这种结果往往是很可悲的；2.2

20、9 3 不要急于表达自己的反对看法有些中层干部性情比较急躁，或者不太喜爱听取别人的看法；假如有人向他们提出批判，他们的第一个反应就是进行反对； 反对并不能使问题得到解决， 相反的，可能仍会使冲突激化；当对方提出批判看法时， 中层干部应当仔细地倾听， 即便有些观点自己并不赞同， 也应当让批判者讲完自己的道理； 另外， 中层干部应当很坦诚地面对批判者，表现出很情愿接受批判的态度；2.2 9 4 让对方说明批判的理由人在进行批判时，虽然说了一大堆，但很难让人明白他详细在批判什么；假如遇见这样的批判者， 治理者应当礼貌地让他讲明批判的理由， 最好能讲出详细的大事； 这样可以使治理者清晰地明白自己在哪些

21、方面仍存在问题和不足；另外，仍可以让无中生有的批判者知难而退；2.2 9 5 承认批判的可能性，但不下结论欢迎下载精品学习资源有时中层干部对批判者所批判的事情可能仍不是很明白，在这种情形下， 不管承认错误仍是不承认错误， 都会使自己处于被动； 最稳妥的方法是先承认批判者的批判有肯定的可能性和合理性，并且表示对批判者的观点能够懂得，但不就批判本身下结论；在此之后，治理者应当仔细 明白事情的真实情形，并进行仔细地分析，最终对批判者的批判进行客观的评判；2.2 10 将团队打造成“学习型组织”为什么要学习？事实上，治理者必需让职工明白：学习就是要创新，就是要帮忙我们个人与公司能在最短的时间内制造最高

22、的利益，以增加我们的附加值；如何有效的建立起“学习型组织”可以从四个方面来做：A、从治理者做起，形成风气；B、建立与职工对话、共享的空间； 阅读只是学习的一个小部分，通过对话与共享更能有效的学习；所以要塑造一个可借全部职工真诚沟通的空间；C、嘉奖创新； 学习不仅是为了知道，这并不是最重要的，重要的应在于学习之后产生新的经验、转变我们自己能够以不同的角度来看待事物， 并且借由多种角度的观看想出各种不同的解决方法；因此嘉奖特别重要，勉励大家学习、创新、应用于实际工作；D、善用网络做好学问治理； 让每个人都可以将好的学问、体会、方法传播出去，做到共享；3、中层人员如何做好工作3.1.1 、高层治理者

23、需要怎样的中层忠诚牢靠，任劳任怨； 懂得上级，顾全大局； 勇于担当，主开工作；精确把握领导意图；坚持贯彻、敏捷执行领导打算；行动快速，低本高效；能攻坚克难，能做成事；怎样与上级沟通请示：须两种以上方案；汇报：要结果不要过程；建议：要有牢靠的依据；说明：立刻解决问题、事后说明缘由；请示汇报与自己作主；禁用语言：大致、或许、可能、应当、左右欢迎下载精品学习资源可以用范畴 65%-75%怎样支持上级给上级信心、 给上级提、给上级建议、 给上级宽慰、 为上级挡驾、 为上级解围、 为上级补台 ；3.1.4 对待上级 8 大策略3.1.4.1 平视上级第一重要胜利自有道理，上级之所以成为上级， 肯定有过人

24、之处；学习他们优秀的品质和做事方式， 为我所用；上级不是神，也是人，他有一般人的缺点，有时可能是相当严峻的缺点，反过来， 这个就是你的优势和时机；优势互补是双赢，有意发难是双输！3.1.4.2 给上级供应 挑选题不当领导，不知道领导的思路； 职工和领导的差异就在于， 领导只想宏观的， 说的是大致， 是方向；职工只想详细的，期望告知我怎么做细节；假如懂得换位摸索，你就不要向领导提 问答题 ：领导，这事你说怎么 办？而是向领导提 挑选题 ：领导，我有几个方法， 1，2，3 你看哪个好？3.1.4.3 大胆地向领导提问别看领导平常与你说话不多， 其实领导很想知道你在想什么， 用合适的方式告知领导你的

25、想法；假如领导说他喜爱看电子邮件，那就给他发电子邮件；但是，假如领导不答复你，或答 复的你不中意，请不要介意，一是领导真的不知道如何答复，二是领导没有听懂你的问题；3.1.4.4 出了问题早汇报上级最怕 马后炮 ，事情做砸了不要紧，赶快告知上级，或许仍有救，先说事实真相，承 认失误，再承担责任实行挽回的措施， 最坏的方法是不吭声， 眼看着小错成大错； 或许你的错， 上级以前也犯过，他有方法去解决，可能你会被 骂 一通，但是你收成了三个结果：被信任、学几招、提高承担力；3.1.4.5 坚持，坚持，再坚持！欢迎下载精品学习资源上级错了是常事，错了就是错了，但是你先要去执行，而不是争辩，不行动，由于

26、这个责任上级担；但是你必需坚持自己正确的看法，决不舍弃，假如认定是对的，坚持自己的判定， 坚持自己的原就，最终你肯定会得到上级的支持；3.1.4.6 你是 安眠药 ，也是 镇痛剂领导是这个世界上最简洁患 失眠症 的人，也是最 痛的人，你应当是领导的 安眠药 ，也是 镇痛剂 ；最好的方法是承诺，承诺结果和行动措施，我干什么，怎么干，然后告知领导： 我会把事处理好，出事我负责！3.1.4.7 提前做方案领导的工作支配很多， 假如职工不懂得时间治理的方法，就算加班也不会有结果；重要的是，提前做方案，推测可能的变化，然后不折不扣地执行；3.1.4.8 拿体会做垫脚石领导喜爱按体会出牌，不过，这并不代表

27、你也可以拿 体会 当 圣经 ，体会只是垫脚石， 上去踩稳了，试一次，千万别简洁仿照，究竟你不是领导，有时候按老板的体会反向摸索，可能更管用；如何与平级协作第一从一种普遍存在的现 象 说起生产部门看自己：“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好；公司的产品是我们生产出来的， 业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难， 我们任劳任怨地工作，却得不到应有的确定；究竟是有我们，才有产品；假如没有我们，公司又能做什么生意呢？”别人看生产部门： “他们喜爱起哄、 诉苦，又做不好事情， 他们封闭在自我为中心的世界， 根本不关注顾客真正的需求， 现在早已经是买方市场了； 早不是生产什么

28、卖什么的时代了， 没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大；他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品欢迎下载精品学习资源质治理所困，不知道他们仍懂些什么？”市场部门心目中的自己： 公司的前途都要靠我们， 我们看得准市场的方向，制订明确的决策，并且引导公司走向胜利；我们仍有很好的眼光应对变化中的世界，并策划将来的成长；在 内部，我们仍必需与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗，幸好有我们在， 公司的将来才不会出问题”；幸好有我们在，公司才有了品牌，公司的产品才被消费者明白， 销量才能不断增加”其他部门对市场部门的看法：“他们是一群不切实际实际的理想家，只仰视天上的星星，却看不见脚下

29、的大坑； 他们与日常工作的实际脱节， 却忙着策划一个个的广告、 一个个的什么活动；他们不应好高骛远，而应当脚踏实地，好好地做些正经事才对”；销售部门心目中的自己：“公司的利润靠我们；我们成天风里来、雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来；他们那些人，仍不都靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战役在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、谈天、看报，空谈清议，那有什么用呢？”其他部门对销售部门的看法： “他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好象公司的人都是他们养活的； 谁不知， 他们仍不是为了自己， 为了拿提成？没有高额的提成他们仍干工作吗？销售有什

30、么呀！ 不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了；说是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱，吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆；其实就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早被他们“销”耗光了”；人力资源部心中的自己：“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争， 实质是人才的竞争；没听世界上优秀的企业家在说， 企业生产的不是产品， 实际上是生产人吗？ 我们就是公司生产人的大本营；我们成天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司 的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的；试想， 假如没有我们， 研发部能有优秀的欢

31、迎下载精品学习资源研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？厂子里能有优秀工程师吗？”其他部门对人力资源部的看法： “他们不就是公司的一个衙门吗？平常神神奇秘， 定这个制度，立那个法规，找这个明白情形，找那个谈话；有事找他们，庄重那个劲，要多难过有多难过；其实他们常把无能的人招进公司， 以势压人，搞的薪酬制度不合理， 考核时鸡飞狗跳墙， 公司的不少事就是他们把小事搞大了， 把大事搞乱了； 他们生产人？开玩笑！ 我们不是人才能进公司吗？仍用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了；”财务部门心目中的自己：“我们是公司资金的守护神；我们治理成本以确保利润，我们做事谨慎， 并且防止公司发生重大失误；

32、对生产部门的主见要理性分析， 防止买更多更昂贵的设施而铺张资金，提高利润；对业务部门，假如不约束他们的行为，他们可能只会做广告；没 有我们的工作，公司岂不变成福利院了；”其他人对财务部门的看法：他们只是一些在例行工作上埋头苦干的人；他们缺乏远见， 太过当心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要掌握成本，却无法制造利润”；练习后的启示1、部门简洁显现本位主义；2、部门治理者的思想是指导部门思想的源头；3、部门间换位摸索与积极、主动的和谐是企业血管通畅的清道夫；4、质量整体一流，内部服务意识的建立在企业致关重要；5、通过观念的转变和治理流程的改造解决和谐问题；那么，如何与同级协作，我们从以

33、下三点做起：3.2.2.1 跳出本位看问题人们总是爱站在自己的利益立场上看问题； 作为在企业中扮演着重要角色的中层干部， 在不同的业务部门之间， 不同的人自然会有不同的想法； 在企业中，中层干部不仅仅是指一个人， 而是企业中的宽阔中层干部； 在企业的各个不同部门的主管都可以称为中层干部；例如营销主欢迎下载精品学习资源管、人事主管、财务主管等等都是企业中的中层干部；由于本位主义的考虑，在企业中每个部门的主管都会从自己部门的角度考虑问题， 这也就是人们常说的“屁股打算脑袋”； 这种情形恰似盲人摸象的故事所比如的： 每一个盲人所摸到的都是同一头大象，他们所得出的不同熟悉来自于他们各自所站的不同位置；

34、同样，对于企业所面临的同一个问题， 不同部门的中层干部也会由于所处的位置的不同而得出不同的结论； 但是企业是一个统一的整体， 要使企业在市场竞争中发挥整体的威力， 必需使整个企业的行动和谐起来， 所以作为同事的中层干部， 必需做好水平沟通， 和谐好与其他部门的关系；3.2.2.2 、同事是自己的内部客户虽然不同的业务部门都会有本部门的利益，但是它们也同属于整个企业，为了实现企业的 目标，不同的业务部门之间必需要相互和谐， 相互促进； 作为部门的主管也要积极改善与不同业务部门之间的关系， 把自己的同事当作自己的内部客户， 细心经营；把企业内部的相互协作己职责履行好坏的标准，那么，这个企业肯定是一

35、个不行战胜的、高绩效的团队；当作一种相互联系的内部供应链条；在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门中意； 假如公司经理都能够以下游为客户， 将下游的中意度高低视为自3.2.2.3 、如何向“以内部客户需求为中心”转换过去的情形是上司制定给你的工作目标， 把其他部门排除在外， 现在应当让其他部门也参与到本部门工作目标的制定中来； 中层干部要依据其他部门领导的工作目标和工作方案，相应地制定出自己的相关工作目标和工作方案； 也就是，中层干部的工作目标和工作方案是以协作和支持其他部门的工作目标和工作方案为前提的；详细来说， 整个企业向“以内部客户需求为中心”转换的战略，可以通

36、过下面的策略来实现：共同制定公司目标； 让全部的中层干部参与， 共同制定公司的年度目标； 这种共同制定不仅仅是各部门领导介绍关于本部门的工作设想，而且是共同讨论公司的状况STATE分析、优欢迎下载精品学习资源势、劣势、时机和威逼 SWOT析，充分明白公司和其他部门的期望和需求；目标对话； 在制定工作目标时， 与你的内部客户进行目标对话； 充分明白其他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中明白其他部门的工作方式、工作进程和期望值；将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户中意”上；也就是说，中层干部做得好不好，行不行，不是由自己说了算，而是由他的内部客户说了算；中层干部不能说“我已经尽到了

37、责任”、“我做了我分内的事” 、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少”；这些说法仍是以自己为中心， 以自己对自己的评估为标准， 明显是不行的； 中层干部也不行以说“老总都说我做得不错” 、“上司交办的工作都做完了” 、“年初制定的工作目标都圆满完成了” ；即使他自己完成得很好， 也只能说他向一个重要的内部客户他的上司可以交待了，这个客户中意了；但是，仅仅这样是不够的；只有让其他部门、其他中层干部也中意了，他们对中层干部的工作的评判也很高，表示中意，才算是中层干部“尽到了责任”，完成了工作；就是说，全部的内部客户中意才是中层干部工作成果优劣的标准；如何治理下级职工扮演好治理者和领导者的

38、角色第一，要扮演好治理者角色；作为一名部门主管，治理着十多个人，治理着一摊子工作，他的首要任务就是把职工治理好， 把方方面面的工作支配得井然有序， 有条不紊， 从而维护日常工作的正常运转； 否就， 连正常工作都维护不了的主管就确定不是合格的主管， 也就是说他没有演好治理者的角色；任何一名中层干部都一样，都需要扮演好治理者的角色；其次，扮演好领导者的角色；领导和治理是相对而言的，假如说治理是为了使企业标准 有序的话， 那么领导就是要使企业活跃起来， 从标准状态变为激发和运动状态； 治理工作和领导工作相结合， 就是要求职工在标准有序的状态下， 尽可能地发挥出每一名职工的制造性和积极性；假如说治理是

39、为了维护企业日常工作正常运转的话， 那么领导就是让企业不断地创新不断地超越作为一名领导必需要有领导者的角色意识，要勇于进取，不断前进；欢迎下载精品学习资源中层治理人员如何领导下属在现在这个思想活跃 竞争猛烈的时代，中层治理人员要得到下属的拥护和热爱是特别不简洁的；从大的方面讲，应当 足智多谋、赏罚有信、爱抚下属 、英勇坚决 、树立威信 ，否就就不足以服众；除了具备以上提到的五点，仍要谨慎对待人、法、权，留意不要忽视可以增强或减弱自己号召力的以下十种行为：A、与下属同甘共苦 ；这是获得下属拥护颠扑不破的真理；B、 公正对待每一个人；C、 敬重每一个职工的工作，让其感到自己所做的都是重要的、不行或

40、缺 的；D、制定规章制度 、各种流程标准时应谨慎，如成文发布后，不要轻易更换，且应严格执行， 不行因人情或一时手软而放过对违反者的惩罚；否就，法将不法，形同虚设；E、对于自己领导的部门，职责与权限要明确，杜绝越位篡权或推诿责任等使部门治理纷乱的现象；F、 不要朝令夕改，反复无常，令人无所适从；G、以身作就，严以律己，不为自己设特权；要懂得上行下效的无形影响；H、要善于为职工谋福利，设身处地为职工着想，以人为本反过来也会有利于企业的进展；I 、与下属保持肯定的距离，太过亲热就难获敬畏；J、授权要谨慎，谨防他人滥用你对他她的信任，这将影响整个下属群体的向心力，间接引起下属对自己的不满以及中层对自身

41、是否能知人善任的疑心；中层治理人员的角色错位因角色错位、角色缺位、角色模糊、 “ 劲使错了地方”而导致 80% 的中层干部超过 50的工作毫无价值或价值缩水；一般来说，中层干部在企业中的角色错位有以下9 种典型的表现：欢迎下载精品学习资源A、向下错位； 把自己当作民意代表， 要代表民意， 代表群众， 和领导谈一谈， 跟领导闹对立；B、把自己当作本部门的领主； “水泼不进去，针插不进去 ”，无论什么事情，都是他说了算，也只有他说了才算 ；C、向上错位；不去执行领导所交付的任务，而是成天替领导担忧，对公司的打算，对公司的支配评头论足 ；D、把自己当作一位自由人，想谈论谁就谈论谁，想批判谁就批判谁；

42、E、把自己当作业务员，专心于自己的业务，而不积极参与对公司、对本部门的治理，力争把自己塑造成技术专才；F、事必躬亲，事无巨细，亲力亲为，大包大揽，大事小事一起抓，眉毛胡子一把抓；G、和事佬，老好人；在下属面前扮“老好人”，不敢坚持原就，好坏不分，是非不明；H、官僚主义；高高在上，以势压人；I 、过于个性化，“我们的经理像月亮，初一和十五不一样” ，在部门内无章可循，让下属无所适从；中层治理人员如何培育下属职工一般来说，优秀的中层干部都是培育职工的高手，他们在指导职工的时候都会做到下面几点： A、暴露自己的弱点 : 凡暴露自己弱点的领导者，等于是让别人熟悉其真实的一面； 暴露弱点的另一个好处是，

43、领导者反而会得到无价的爱护；仍有一个暴露弱点的方法，是挑选一个可 能被别人认为是特长的弱点让人知道，如工作狂；B、变成感应器 ：那些懂得勉励人心的领导者， 常凭直觉暴露其弱点或特点； 我们称他们为“超级情境感应器”，他们无须旁人明说，便嗅得出四周环境有异状，而且感应得动身生了何事 ；C、熟悉冷酷的同理心 ：美国海军陆战队和一些闻名的企管参谋公司， 便是实行冷酷同理心 的范例；这些组织严格要求新进人员发挥最大的潜力“不成长，就滚蛋”是其咸言；真正宏大的领导者无须受训便能让下属信任， 他是真正关怀他们的， 而且是打心底关怀下属的生活， 乃至欢迎下载精品学习资源于他们从事的工作；D、敢于与众不同 ：

44、很多杰出的领导者都可以强调自己与众不同的特色，和跟随者保持肯定的社交距离；勉励人心的领导者懂得与属下保持距离的道理，好勉励他们发挥工作潜力；E、善于授权 ：给职工们很多艰难任务，并要他们全力以赴；假如他们感受到过高的压力，第一要帮忙他们查找各种更有效的方法，而不是增加人员，更不是要你去替他们工作；在中层干部培育下属 的时 候应当确立 正确的培育观念与态度，应当树立以下思想： 一位不“逼”下属进步的主管，也就舍弃了“逼”自己进步的时机；一位不能带人、培育人的主管不是一位好主管；一位不能培育接班人的主管是自动舍弃了提升时机；你培育出的下属越优秀，你也就越优秀；4、实现个人成长与企业进展双赢个人成长

45、需要具备的才能定义： 表现为“不待扬鞭、自奋蹄” ，是有别于他人的最核心的才能，是不断实现自我突破的才能； “人都是有惯性和惰性的；说起易，做起难！舒、逸是每个人喜爱的，其之于整个社会层面而言，可推动科技进展促进人类社会进步；但对个人而言却往往是生于安乐、死于忧虑，适从温水煮青蛙理论； ”锻造内驱力的方法不断树立目标 ：人易被影响、 半途而废是由于未树立目标； 树立长期目标与树立短期目标相结合；树立标杆 ：参照作用，明白自己；正确树立，基于现实闭门常思己过 ：时不时闭门摸索，发觉不足，改良再前进； 职业进展需要执行力执行力的高低可以转变我们的行为模式和习惯欢迎下载精品学习资源仔细第一、聪慧其次结果第一、理由其次 做时“结果第一”；事毕“对结果负责” 速度第一、完善其次 说不赢背时，吃不得该死职业进展需要摸索力定义： 反映加工力，透过现象看本质的才能，归纳总结才能，培育的是概念技能方法：知其然，知其所以然 凡事多问为什么小处着眼、大处着手 系统性摸索做事情上就事论事； 想事情上不就事论事； 职位越高越要留意系统性摸索 ；职业进展需要创新力职业进展需要创新力定义： 有别于他人的重要才能； “原创是创新、学习是创新、应用是，创新”揭示创新的本质- 解决问题；方法：善于发觉司空见惯的问题中的问题！ “创新时机无穷大，每个人都有，且连续不断，连