全面预算管理制度.doc

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1、. .预算管理制度文件编号：文件修订记录序号修订日期修订内容批准人1首版发行发放X围董事长 人力资源部 生产部 其他指定部门：总经理办公室采购部营销部PMC部财务部研发部. .word. .目 录第一章总那么1第二章全面预算的管理体制与组织体系3第三章全面预算的编制8第四章全面预算的执行、控制与分析11第五章全面预算考核评价20第六章全面预算的调整22第七章附那么24. .word. .第一章 总那么第一条 全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防X经营风险，实现公司经营目标，根据XX以下简称“公司的实际情况及集团的管理要求，特制定本管理制度。第二条

2、全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：（一） 推进战略目标管理，实现长期规划和短期方案的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营方案，对公司整体经营活动进展一系列量化的方案安排，有利于战略规划与年度经营方案的监控执行。（二） 为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。（三） 强化事中控制与本钱监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可

3、以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运本钱。（四） 加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反应，增强公司对经营活动的控制能力。（五） 促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。第三条 全面预算管理的X围一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进展事前、事中、事后相结合的全程监控。适用于XX及其分子公司。第四条 全面预算管理体

4、系的模式公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，推动各工程标的完成，保证最大限度的提高公司市场占用率和目标利润。第五条 全面预算的编制方法一、 全面预算编制方法：采取以自然年为周期。二、 全面预算编制期：每月11月和12月，每年编制1次。特殊需求时，由董事长决定时间变更或增加预算次数三、 预算编制需遵循的根本原那么： 目标导向原那么：与公司战略目标为导向，与公司年度规划相衔接并保持高度一致； 归口管理原那么：谁花钱，谁预算；谁管事，谁预算； 实事求是原那么； 工程管理原那么：工程

5、预算化，预算与工程相互匹配； 跨年度清零原那么：上年度预算跨年后自动清零。如上年度未执行完毕的预算在下一年度仍需执行，需在新一年度的预算中重新编制，。第二章全面预算的管理体制与组织体系第六条 全面预算管理体制公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原那么：（一） 目标一致性原那么。预算必须与公司目标相一致，各级预算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。（二） 全面性原那么。一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进展事前、事中、事后相结合的全程监控。（三） 适度性原那么。遵循实事求是的原那么，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。（四）

6、 分级预算原那么。按一级管理二级、二级管理三级的原那么实行分级管理，各部门对各自归口的业务做预算并对预算编制负责，公司对各部门予以监控审批。（五） 上下结合原那么。自上而下分解目标，自下而上编制预算。（六） 不调整原那么。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。第七条 全面预算管理的组织体系全面预算管理的组织体系以预算管理委员会、公司经营管理层实施预算管理的最高决策和管理机构，对董事会负责并报告工作。预算委员会组长为公司总经理，副组长为财务总监，组员由分管副总以及相关部门总监组成。预算管理委员会在公司总经理的授权下行使以下职责：一制定预算政策、制度及流程；二规划年度预算目

7、标，审议确认年度预算编制方案；三审议公司年度预算草案及修正草案，向董事会提交经审议的预算草案；四对预算执行过程实施有效监视和控制，催促各业务单元完成预算目标；五协调、仲裁预算编制和执行中的具体问题。预算管理部：预算委员会领导下的专门负责预算日常事务的职能部门，其职责由财务中心财务部代行，包括：一起草、拟定或修订与预算管理有关的规章制度、流程和作业指引；二起草年度预算方案，提出预算年度的预算政策、目标及具体编报流程、要求，提出年度预算报表模板及编制指引；三根据经批准的年度预算编制方案，组织年度预算的编制工作；四对各中心、事业部提交的年度预算或年中预算调整方案进展初审和汇编，提报预算委员会审议；五

8、对预算执行实施日常监控、分析和考评。预算责任部门简称预算部门或预算单位：指承当具体预算责任的组织单元。预算责任部门可与公司行政组织架构保持一致，也可以根据实际业务情况调整设置。预算责任部门职责包括：一根据公司预算政策及预算编制方案，编制本部门的预算草案并按时提交；二根据年度规划工程开展情况，详细安排各项预算开支方案，提出预算执行申请；或根据内外部环境的变化，提出年度预算调整案；三管理、监视本部门的预算执行情况，并定期分析、反应，对本部门的预算执行结果负责。第八条 全面预算责任中心的划分全面预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承当的相应经济责任划分为不同的责任中心，以

9、承当不同的预算目标责任。责任中心可分为利润中心、费用中心和内部利润中心。利润中心和内部利润中心为负有利润责任的公司/部门/工程负责人，其决策能够决定本责任中心的利润内部利润、收入、本钱费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润内部利润及其相关指标。费用中心为负有费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。责任中心分类表级别单位责任中心类别管理责任人控制目标1级集团公司利润中心总经理公司利润2级利润中心总经理公司利润2级利润中心总经理公司利润3级各部门费用中心各部门总监各部门可控费用3级各工程内部利润中心各工程负责人各工程的内部收益和费用支出第三章全面预算的编制第九条 全面预算编制

10、的主要内容：（一） 从预算表编制的相互关系上分为两个层面：方案表和预算表。1. 方案表是在对市场情况及内部资源状况进展充分分析研究根底上，根据公司战略目标和年度经营目标制定的，是预算的根底表，包括各项经营活动的方案，如产品上市与退出方案、促销方案、销售方案、发货方案、生产方案、用料需求方案、采购方案、营销费用方案、管理费用方案、财务费用方案等。这些方案是编制预算表的依据。2. 预算表是对方案的进一步细化和价值量化，从而从整体上反映公司预算期内财务经营状况。（二） 预算可以分为业务预算和财务预算两大类。1. 业务预算分为收入预算、本钱费用预算、投融资预算和其他业务预算，业务预算用于方案公司的根本

11、经济业务。2. 财务预算包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表和预算执行情况分析表等。以上内容详见各类预算表。预算表名称预算工程负责部门销售收入预算表销售收入，销售数量销售部部门费用预算表各部门费用各部门工程费用预算表各工程费用各工程组人员预算表人员需求预算各部门人工费用预算表各部门人工本钱人力资源部各产品生产本钱预算表生产本钱财务部采购本钱预算表采购支出和采购费用采购部、方案部公司固定资产、无形资产预算表固定资产购建各部门折旧及摊销费用预算折旧及摊销费用财务部利润表、利润表、合并利润表利润表财务部合并资产负债表资产负债表财务部合并现金流量表现金流量表财务部第十条 年度全面预算的编制程

12、序（一） 全面预算编制准备在编制下一个预算年度的年度全面预算之前，预算管理委员会组织公司预算管理委员会和各责任部门做好各项准备工作，包括信息收集，本预算年度经营方案及预算的执行情况，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一个预算年度的开展趋势，预测下一个预算年度全面预算的总体情况，拟定全面预算假设。（二） 年度全面预算编制程序1. 每年10月28日，预算管理委员会根据总经理办公会确定的公司年度经营目标确定下一预算年度的全面预算目标。2. 预算管理委员会组织各部门根据下一预算年度全面预算目标和公司初步分解的经营方案目标，分解各部门的目标。3. 公司预算管理委员会制定详细的全面预算指导文件，

13、在11月8日之前下发到各部门。全面预算指导文件具体包括：公司全面预算目标下达文件，全面预算假设、全面预算表格、全面预算编制手册和编制进度要求。4. 公司各部门在全面分析以前年度预算执行情况的根底上，根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、全面预算目标、全面预算指导文件的要求及部门方案，编制下一预算年度的预算草案，交本部门主管总经理审核，由主管总经理提出意见并进展修改。5. 11月30日之前，公司各部门将审核后的全面预算草案上报公司预算管理委员会，预算管理委员会初步审查各部门上报的预算草案是否符合编制要求，提出修改意见。6. 公司财务部负责汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括

14、资金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交预算管理委员会审议。7. 12月1日前由预算管理委员会组织召开全面预算编制质询会，审议各部门及公司整体全面预算草案。8. 12月5日前由预算管理委员会组织各部门，根据年度全面预算质询会的审议，修改各部门及公司整体全面预算草案，并报预算管理委员会审核。 9. 12月20日前预算管理委员会将审核通过的全面预算草案由公司总经理签批后报公司董事长审批，批准后的全面预算方案由预算管理委员会确定成文后正式下达给各部门执行。第十一条 全面预算预备费全面预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司年度预算本钱费

15、用总额的一定比例。预算预备费总额确实定根据全面预算编制和执行经历、对全面预算年度根本假设的信赖和争议程度、全面预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素的分析等，由预算管理委员会建议提留比例，经预算管理委员会审批通过。该比例一般为10左右，首次可以扩大到15以内。在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算年度经营环境比拟稳定时，预算预备费可限定为3%-5%；当预测到预算年度经营环境变化比拟大时，预算预备费可限定为5%-10%；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%-15%。第四章全面预算的执行、控制与分析第十二条 全面预算方案的指令性要

16、求公司年度全面预算方案和月度滚动全面预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。第十三条 全面预算的执行部门（一） 各责任中心是全面预算的执行机构。（二） 预算执行的责任人1. 责任中心的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人；2. 主管具体业务和部门的公司总经理/副总经理对于其负责的责任中心的预算执行负有主要责任。第十四条 全面预算执行控制的原那么全面预算执行控制方法原那么上依金额进展管理，同时运用预算工程管理、数量管理的方法。（一） 金额管理：从预算的金额方面进展管理；（二） 预算工程管理：按预算的工程进展管理，不同预算工程之

17、间原那么上不得相互充抵；（三） 数量管理：对一些预算工程如原材料消耗除进展金额管理外，从预算的数量方面进展管理。第十五条 全面预算执行控制体系（一） 责任中心第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监视，按照预算目标控制资金及费用的支出，完成指定的工作目标；安排本中心一个预算对接人每月25号前提交下月预算明细表至预算管理委员会，并在每月5号前将财务发送的上月实际发生费用进展核对和反应。（二） 公司预算管理委员会：依据各中心每月预算目标对责任中心的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；每月5号前收集整理上月各中心实际发生的明细费用数据，及

18、时发送至各中心核对。3天内将各中心提出的反应疑问做好跟踪和复查工作，并一一落实回复。总结上半年实际预算执行情况，7月28日汇编完成各中心的下半年预算指标。（三） 公司总经理：在公司董事长授权的额度X围内对各责任中心的预算外行为进展审批控制；初试行预算制度第一年，允许一次半年度预算调整，根据预算管理委员提交的下半年预算指标，进展复审确认。第十六条 全面预算控制（一） 下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制订?业绩合同?和考核指标的重要依据，根据预算执行情况对责任人进展考核、奖惩。（二） 费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。（三） 本钱、费用预算如遇特殊情

19、况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经总经理审批纳入预算外支出。（四） 预算内资金控制：1 预算内支出，根据不同的审批权限由公司各责任中心第一负责人、主管副总经理、总经理审批，送预算管理委员会审核，预算管理委员会根据资金的周转情况和资金需求情况，办理拨付手续；2 预算管理委员会建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任中心建立预算执行台帐，每月末与预算管理委员会核对。3 预算管理委员每月5号前统计汇总各中心实际的发生费用，并完成费用控制率报表提供到人力资源中心，根据下半年制定的标准依据60%-100%对各责任中心进展评分考核。（五） 预算外资金控制：1 预算外支出中的资金支付首先在预算预

20、备费中列支，超出预备费的局部，总经理无权审批，应报董事长审批。2 预算外资金申请需由责任中心根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任中心和责任人、使用目标、使用方式等内容。总经理在董事长授权X围内对各责任中心的预算外行为进展审批控制，在董事长授权X围外需向董事长专项申请，由董事长审批。3 预算管理委员会应对各部门预算外资金的实际使用情况另行建帐管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进展。4 如特殊情况需要追加预算，必须填写?预算追加申请表?经总经理审批方可实行；假设实际发生费用时，没有表达

21、在当月提交的预算明细工程内，需填写?预算费用调整单?，在本月总预算不变的前提下，做费用工程转移。第十七条 全面预算执行信息反应（一） 预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算执行分析报告和专题反应报告等形式，全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行的进度和结果，于每月10日前将上月预算执行情况报送预算管理委员会及各总经理，预算管理委员会根据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进展核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预算执行分析报告，在月度例会上对当月预算执行情况进展沟通并及时解决执行过程中出现的问题。（二） 全面预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全

22、面、系统地报告每个责任中心及整个公司的预算执行进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。（三） 公司总经理/副总经理、预算管理委员会及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反应报告，以了解和掌握预算执行进程，并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。第十八条 全面预算差异分析（一） 全面预算差异分析在全面预算执行过程中，财务部负责提供各部门各工程部门的预算差异报表数，预算管理委员会及各预算执行部门都要对差异进展分析，发现问题，找出原因，并提出改良措施，对整个经营活动加强控制。（二） 负责分析差异的责任部门1 公司预算管理委员会1） 审批预算管理委员会提交的重大差异分析

23、报告；2） 对预算管理委员会确定的预算执行差异原因及责任部门进展审议，并提出处理意见。2 公司预算管理委员会1） 分析全面预算执行情况，汇总各部门提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的全面预算差异分析报告，并上报预算管理委员会；2） 确认导致差异的原因；3） 确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报预算管理委员会；4） 向有关责任部门提供差异分析所需数据，协调差异分析工作。 3各责任中心1） 记录本部门全面预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改良建议；2） 出具全面预算差异分析报告，上报公司预算管理委员会；3） 落实由本部门负责的改良措施。（三） 全面预算差

24、异数据记录各责任中心都要建立全面预算记录台帐也可根据公司的信息化水平进展计算机管理，按全面预算工程详细记录全面预算额、实际发生额、差异额、累计全面预算额、累计实际发生额、累计差异额。（四） 全面预算差异分析程序1. 全面预算执行过程中，各责任中心要及时检查、追踪全面预算的执行情况，形成全面预算分析报告，经本部门负责人审批后于每月15日前将上月全面预算分析报告交预算管理委员会及各主管总经理；2. 预算管理委员会根据自己的记录与各部门的全面预算分析报告进展核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，并提出不利差异的改良措施以及有利差异今后进展稳固、推广的措施建议，于每月15日前，形成上月总的

25、全面预算分析报告，出具初步的全面预算考核意见。3. 每月15日前召开月度例会，对前一月各部门的全面预算目标完成情况进展分析、评价、考核，形成正式的全面预算分析报告及全面预算考核意见，为预算管理委员会对全面预算执行进展动态控制提供依据。4. 每月月度例会后，形成会议纪要，记录行动方案，预算管理委员会根据审批后的公司全面预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改良措施，以及有利差异今后进展稳固、推广的措施，并将上月全面预算考核意见交人力资源部。（五） 预算差异分析报告应有以下内容：1. 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；2. 对差异额进展的分析

26、；3. 产生不利差异的原因、责任归属、改良措施以及形成有利差异的原因和今后进展稳固、推广的建议。第十九条 全面预算的冲突与仲裁（一） 在执行预算中各责任中心发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报公司预算管理委员会协调，预算管理委员会协调无效时上报预算管理委员会仲裁；（二） 预算管理委员会做出仲裁决议后，通过预算管理委员会下达“全面预算仲裁决议书给相关部门；（三） 仲裁决议一经形成，各部门须无条件执行。第五章全面预算考核评价第二十条 全面预算评价的目的（一） 考核各部门的全面预算执行情况并与相应的鼓励约束机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性和权威性。（二） 分析各部门的全

27、面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改良下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。（三） 评价公司整体全面预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改良措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。第二十一条 全面预算评价原那么（一） 目标原那么：以全面预算目标为基准，按全面预算完成情况评价全面预算执行者的业绩。（二） 鼓励原那么：全面预算目标是对全面预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与鼓励制度相配合。（三） 时效原那么：全面预算考核是动态考核，每期全面预算执行完毕应立即进展。（四）

28、例外原那么：对一些阻碍全面预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。（五） 分级考核原那么：在责任清晰的根底上，依据绩效考核制度，坚持上级对下一级进展分级评价。（六） 可控性原那么：各责任主体以其责权X围为限，仅对其可以控制的全面预算执行差异负责。（七） 全面评价原那么：以全面预算内容为核心，进展财务指标与非财务指标相结合的考核。（八） 总体优化原那么：全面预算考评要支持公司总目标，符合总体优化原那么。第二十二条 全面预算考核评价的责任部门及职责（一） 预算管理委员会1. 审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩方法；2. 监控全面预算执行情况，

29、审批预算管理委员会上报的全面预算差异分析报告、审议对相关责任部门的考核意见。（二） 预算管理委员会1. 监控全面预算执行情况，组织进展预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对全面预算执行相关责任部门的考核意见，报预算管理委员会审批；2. 将审批后的全面预算执行考核意见交人力资源部，由人力资源部根据公司?绩效考核管理制度?及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进展奖惩。（三） 人力资源部1. 根据公司实际情况、全面预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度；2. 根据预算管理委员会审批后的全面预算执行考核意见，对相关责任部门、责任人进展奖惩。第二十三条 全面预算考核评价的内容（一） 对

30、公司经营业绩进展评价；（二） 对全面预算执行部门进展评价；（三） 对全面预算管理系统进展评价。第二十四条 全面预算考核评价的执行每月20日，人力资源部根据预算管理委员会提交的上月全面预算执行考核意见、公司?绩效考核管理制度?及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进展考核。第六章全面预算的调整第二十五条 全面预算调整的原那么（一） 全面预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力，不得随意更改与调整；（二） 当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请；（三） 当内外部环境向着有利方向变化

31、，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据说明经营预算目标可以提高，公司内部应积极主动提出调整申请，或董事长在与公司经营班子进展协商一致后，提出调整申请。第二十六条 全面预算调整条件当有以下情况之一发生，且有明确证据说明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响全面预算的执行时，可按规定的程序申请进展全面预算的调整：（一） 董事长调整公司开展战略，重新制订公司经营方案；（二） 公司总经理办公会决定追加或缩减任务；（三） 市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；（四） 国家相关政策发生重大变化；（五） 生产条件发生重大变化；（六） 发生不可抗力的事件；（七） 董事长或者预算管理委员会认为应该调整的其他事

32、项。第二十七条 全面预算调整权限（一） 公司全面预算的调整权属于公司董事长和预算管理委员会；（二） 董事长对涉及公司年度经营目标的调整具有决定权；（三） 预算管理委员会在保证公司年度经营总目标不变的情况下，对月度预算及年度预算工程的内部构造调整具有决定权。第二十八条 全面预算调整方式（一） 由上而下的全面预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据说明预算目标和现实情形差异重大时，董事长通过与公司经营班子协商一致后，可以在预算年度内进展公司经营目标的调整，同时下达全面预算调整要求并最终确认全面预算调整方案。（二） 由下而上的全面预算调整。在预算执行过程中，当内外部环

33、境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，预算管理委员会、各责任中心可以向预算管理委员会提出预算调整申请。（三） 全面预算调整申请中必须包括：1. 导致无法实现全面预算的原因，并附相关文件如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营方案、公司下达的追加或缩减任务、工程可行性建议书等；2. 已经采取的其他弥补措施和效果；3. 调整内容；4. 调整后的预算方案。第二十九条 全面预算调整的程序（一） 预算调整申请部门填写全面预算调整申请表，提交全面预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交公司主管总经理进展审批如预算调整由董事长提出，可直接按第六步程序开场； （二） 预算调整申请部门将

34、主管总经理签字同意的全面预算调整申请表上交公司预算管理委员会；（三） 公司预算管理委员会对全面预算调整申请表及相关报告进展审查并签署意见，将同意上报的全面预算调整申请表及相关报告递交预算管理委员会；（四） 对于重大调整调整金额超过预算的10%属于重大调整，预算管理委员会需将调整申请及审批意见提交董事长进展审批；（五） 董事长或预算管理委员会批准全面预算调整后，由预算管理委员会下达给公司预算管理委员会；（六） 公司预算管理委员会留存全面预算调整申请表，并根据审批意见编写“全面预算调整通知书，同时将调整预算目标下达给相关责任中心。第七章附那么第三十条 本制度由公司预算管理委员会拟定，预算管理委员会审核，经公司总经理批准后实施。第三十一条 本制度由预算管理委员会负责解释说明。第三十二条 本制度自公布之日起实施。. .word.