2022年电大企业集团财务管理复习资料3.docx

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1、精品学习资源字母 B：1 并购的第一步就是搜录合适的并购对象；错2 并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域；对3 并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用；在支付方式的挑选上，必需审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对将来资本结构与财务风险的影响；对4 并购支付方式中，（股票对价方式 ）可能会稀释企业集团原有的股权掌握结构与每股收益水平；5 并购支付方式中，（ 卖方融资方式 ）可以使企业集团获得税收递延支付的好处；但需要留意的是，作为一种将来债务的承诺；采纳这种方式的前提是，企业集团有着良好的资本结构和风险承荷才能；6 并购支付方式中，（卖方融资方式 ）通常用于目标公司获利不佳，

2、急于脱手的情形下；7 并购支付方式中，（现金支付方式 ）是一种最简捷、最快速的方式，且最为那些现金结算拮据的目标公司所欢迎；8 并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（市盈率法、市场比较法、现金流量折现法、账面资产净值法、清算价值法）；9 并购中对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是挑选可比公司；可比公司一般要求满意（行业相同、规模相近、财务杠杆相当、经营风险类似、具有活跃交易）等级条件；10 并购中，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的（股权价值 ）；11 并购中对目标公司价值评估方法中的市盈率法，一般适合于主并或目标公司为上市公司的情形；对12 不管集团财务治

3、理体制是以集权为主仍是以分权为主，在详细到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原就（统一规划、重点决策、授权治理）；13 不论是直接融资仍是间接融资，其目的都是实现资本在社会上合理流淌和和配置；对14 不同方法，甚至同一方法由不同人使用时，对目标公司的估值都会存在差异；对字母 C：1 财务报表分析是单纯的财务数据分析，它不应被当作一种“数字嬉戏”；错2（财务风险 ）是审慎性调查中需要重点考虑的风险；3 财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险；财务风险所涉及的核心问题包括（资产质量风险、资产的权属风险、债务风险、净资产的权益风险、财务收支虚假风险）；4 财务公司在行政和业务上接受母公司

4、财务部的领导，二者是一种隶属关系；（）5 财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（战略风险、信用风险、市场风险、操作风险）；6 财务治理体制：是指治理总部或母公司为界定企业集团各方面财务治理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务掌握制度三个主要方面；7 财务上假定，满意资金缺口的筹资方式依次是（内部留存、借款和增资 ）；8 财务业绩是指以（ 财务数据 ）所表达的业绩，涉及对包括偿债才能、资产周转才能、盈利才能、成长才能等方面财务指标的评判；9 财务业绩指标是指除财务业绩以外的，反映企业运营、治理成效及财务业绩形成过程

5、的指标；错10 财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长；错11 财务战略与经营战略之间存在“自然”互补性，经营上的高风险性也要求财务上的高杠杆化；错12 财务政策：是治理总部或母公司基于战略进展结构规划与整体利益最大化目标，而对集团整体及各成员企业的财务组织治理活动所确立的基本行为规范与价值判定趋向标准；它是实现财务资源配置与使用秩序化、高效率性，掌握与督导集团整体财务战略得以遵循与贯彻实施的核心保证；13 财务中心隶属于母公司财务部，本身不具有法人位置；（ ）14 财务主管委派制同时给予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能；（）15 财务状况主要表

6、达在（资产使用效率（营运才能）、偿债才能（杠杆分析）等方面；16 财务总监委派制：母公司为保护集团整体利益，强化对子公司经营治理活动的财务掌握与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一治理与考核奖罚的财务掌握方式；17 测算目标公司的增量现金流量有两种方法：一是倒挤法，二是相加法；一般来说；在收购的情形下宜采纳倒挤法；错欢迎下载精品学习资源18（产品产量 ）属于预算监控指标中的非财务性关键业绩；19 产业型企业集团在挑选成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素；（）20 长期负债是指偿仍期在一年以内的债务总额；错21 偿债才能可以分为（短期偿债才

7、能、长期偿债才能）等大类；22 连续改善法所确定的预算目标是过去式的，在考虑环境变化和治理要求等多种因素的条件下，具有可实现性和挑战性；对23 筹资活动是指导企业股本及债务规模、构成变化的项活动，如吸取投资和取得借款收到现金、偿仍债务本息等支显现金、安排股利等；对24 处于进展期的企业集团，由于资本需求远大于资本供应，所以首选的筹资方式是负债筹资；（）25 处于进展期的企业集团的安排政策相宜采纳高支付率的现金股利政策；（）26 从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在：“上下”级间的财务治理互动关系；（）27 从集团治理角度，母公司自身业绩评判其实并不重要，重要的是集团总部作为战略治理

8、中心、治理掌握中心等，接受集团股东对其集团整体业绩的全面评判；对28 从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（现有资产效率* 是否存在闲置资产或产能剩余资产* 总资产结构是否合理 * 现在设备、生产线的产出质量是否符合生产要求）；29 从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是详细高杠杆性；（）30 从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要表达在（资本掌握资源才能的较大、收益相对较高、风险分散）；31 从企业集团进展历程看，（U 型组织结构 ）主要适合于处于初创期的规模相对较小或者业务单一型企业集团；32 从企业集团进展历程看， U 型组织结构主要适合于处于初创期

9、限、规模较大或业务繁多的企业集团；（）33 从企业集团战备治理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部；错34 从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（扩张型投资战略、收缩型投资战略、稳固进展型投资战略）；35 从稳健策略考虑，初创阶段股权资本的筹措应当强调一体化治理原就；（）36 从业绩计量范畴上可分为（财务业绩 ）和非财务业绩；37 从业绩可控性程度可分为（经营业绩 ）和治理业绩；字母 D：1 单一法人制企业所涉及的财务活动领域相对较窄，所以面临的财务风险较小；（）2 当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上，低于 50%的表决权资本时，会计意义

10、的掌握权为（重大影响）；3 低杠杆化、杠杆结构长期化的融资战略转移属于（保守型融资战略 ）；4 调整期财务战略是防备型的，在财务上既要考虑扩张与进展，又要考虑调整与缩减规模；（）5 短期偿债才能通常与流淌资产、流淌负债的结构相关；对6 短期融资券筹资的缺点是（发行期限短、筹资风险大）；7 短期融资券筹资的优点有（节约财务成本、筹资金额较大、融资成本较低）；8 对母公司而言，充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效掌握是一对冲突；（）9 对企业集团来说，获得商业银行的集团统一授信有利于成员企业借助集团资信取得银行授信支持，提高融资才能；对10 对于产业型企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机与

11、集团战略、产业布局等的调整无关；错11 对于金融控股型企业集团，母公司挑选何种企业进入企业集团，投资的根本是潜在成员企业的（财务业绩表现 ）；12 对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高；错13 多元化投资战略的优点主要有（有利于分散经营风险、有利于降低交易费用、有利于企业集团内部协作，提高效率、有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率）；字母 F：1 反映资产使用效率的财务指标（周转率、资产周转率、应收账款周转率）；2 分权式财务治理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部；对3 分权式财务治理体制有（ 使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策）的优点；欢迎下载精品学习资

12、源4 负债”是公司将在履行的责任与权益；错字母 G：1 依据国资委相关规章，国有企业平均资本成本率统一为6.5%；错2 依据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（战略规划型、战略掌握型、财务掌握型）基本模式；3 公司战略是预算治理的前提、依据，预算治理是落实公司战略的工具、手段；对4 公司治理结构：是指一组联结并规范公司财务资本全部者、董事会、监事会、经营者、亚层次的经营者、员工以及其他利益相关者 彼此间权、责、利关系的制度支配，包括产权制度、决策督导机制、鼓励制度、组织结构、董事/ 监事问责制度等基本内容；5 奉献毛益是销售成本减去全部变动费用后的净额，也称边际奉献；对6 股利政策属于

13、集团重大财务决策，因此股利类型、安排比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部；对7 固定资产折旧，一般认为属于外源性融资；错8 治理层收购中多采纳杠杆收购方式；对9 治理鼓励，即通过治理业绩评判，将业绩评判结果与薪酬方案挂钩，从而鼓励治理者；对字母 H：1 横向一体化企业集团的主要动因是（谋取规模优势 ）；2（回收期法 ）常常被用于工程初选及财务评判是；3 会计意义上的掌握权划分的主要目的在于（编制集团合并报表 ）；4 混合型财务总监制的核心定位在决策、治理，而不在于代表总部对子公司进行监督；错字母 J：1 基于战略治理过程的集团治理报告体系，应在报告内容表达；战略及预算目标；（实际业

14、绩 ）；差异分析；将来治理举措等四项内容；2 集监督权、执行权和决策权于一身的财务总监委派制是（混合型财务总监制）；3 集团层面的业绩评判包括：母公司自身业绩评判和（集团整体业绩评判 ）；4 集团成立财务公司的目的在于为集团资金治理、内部资本市场运作供应有效平台，因此，财务公司注册资本金只能从成员单位中募集；错5 集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权；错6 集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的内部因素；错7 集团多级法人制要求建立多级预算治理组织；多级预算治理组织包括（股东大会、董事会、预算委员会、预算工作组、各责任中心）；8 集团公司是企业集团内众多企业之一，常

15、被称为（集团总部、控股公司、母公司）；9 集团股东对企业集团整体业绩评判主要包括财务业绩和非财务业绩两方面；以下指标属于财务业绩的有（偿债风险指标、经营与增长指标、盈利才能指标、资产运营才能指标）；10 集团扩张速度可分为超常增长、适度平稳增长、低速增长等三种不同类型；对11 集团内部成员单位的互保业务必需由总部统一审批；对12 集团内部资本商场的交易文体是财务的供应者及需求者；在这里，有剩余现金流量但是没有投资机会或资源使用效率较低都就成为了内部资源的需求者；错13 集团内部纵向财务组织体系，是为落实集团内部各级组织的财务治理责任，而对其各级次财务组织或机构的一种细划与设计；错14 集团融资

16、决策权限的界定取决于集团财务治理体制；对15 集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面懂得，二是从操作层面懂得；投资工程财务决策标准是从导向层面懂得的内容；错16 集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面懂得，二是从操作层面懂得；以下内容从导向层面懂得的是（企业集团增长速度 ）；17 集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面懂得，二是从操作局面懂得；以下内容从导向层面懂得的是（企业集团投资方向、企业集团增长速度）；欢迎下载精品学习资源18 集团下属成员单位预算的内容包括（业务经营预算、资本支出预算、现金流预算、财务报表预算）；19 集团挑选“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的挑选；“做大”

17、导向下，预算指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标；错20 集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成；作为常设机构，工作组应当单独设立；错21 集团战略与分部财务业绩评判指标（一体化战略、分部业绩与评判指标* 多元化战略、分部业绩与评判指标）；22 集团整体的非财务业绩主要涉及的（战略治理 ）、进展创新、经营决策、风险掌握、基础治理、人力资源、行业影响、社会奉献等方面；23 集团整体的非财务业绩主要涉及战略治理、进展创新、经营决策、风险掌握、基础治理、人力资源、行业影响、社会奉献等方面；对24 集团资金集中治理模式中的总

18、部财务统收统支模式，有利于调动成员企业开源节流的积极性；错25 集团总部在集团预算治理体系中最具有主导位置，拥有集团预算决策权；对26 将拟出售的资产或子公司出售给同行的其它公司的投资战略属于（收缩型投资战略 ）；27 交易成本理论认为，“市场”与“企业”是相同并可相互替代或互补的机制；（）28 节约交易成本是横向一体化企业集团的主要动因；（）29 金融控股型企业集团的劣势主要表现在（税负较重、高杠杆性、“金字塔”风险）；30 金融控股型企业集团特殊强调母公司的（财务功能 ）；31 经济增加值的核心理念是“资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险”；对32 经营活动产生的现金流量，它是指由于

19、治理活动而产生的现金流量变化净额中；错33 经营业绩是对企业肯定时期内全部经营与治理活动产生结果的客观、综合反映；对34 净利润是利润总额扣减按所得税法运算的（所得税费用 ）后的利润净额；35 净资产收益率是企业净利润与净资产（账面值）的比率，反映了（股东）的收益才能；36 矩期融资券的期限最长不超过（365）天；发行融资券的企业可在上述最长期限内自主确定每期融资券的期限；字母 K：1 可连续增长率说明，任何企业的进展速度都不是任意而定；集团进展速度受制于现在资产的周转才能；对2（扩张型投资战略 ）也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略；字母 L：1 利润表是反映公司在某一时间内

20、经营成果的基本报表；利润表的编制规律是（利润=营业收入 -费用）；2 利润表是反映在某一时期催（经营成果 ）基本报表；3 利润留存资本成本情形在显性的支付成本，但无有机会成本；错4 利用 EVA 进行评判，其核心是确定EVA 是否小于零，也就是“当年EVA-上年 EVA”是否小于零，小于零就说明公司在制造价值， 反之就相反；错5 利用奉献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评判，具有肯定的主观性；错6 流淌比率是（ 流淌资产 ）与流淌负债的比率；字母 M ：1 某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险；这一属性

21、符合企业集团产生理论说明的（资产组合与风险分散理论）；2 母公司与控股子公司之间实质上也是一种托付代理的关系；（）3 目标逆向挑选：也称目标次优化挑选，目标换位，是指成员企业局部利益目标与整体利益目标的非完全一样性，以及由此产生的成员的企业经营理财活动的过分独立或缺乏协作精神；欢迎下载精品学习资源字母 N：1、内、外部资本市场之间的对接与互补交易，不属于内部资本市场交易；错2、N 型组织也称网络型组织，它是继U 型、 H 型、 M 型之后的一种新型的企业组织模式；其主要特点有（组织原就分散化、密集的横向交往和沟通、较大的敏捷性、对市场的快速反应才能、良好的创新环境和特殊的创新过程）；字母 P：

22、1、评判标准设定一般考虑以一因素：集团股东对盈利目标的预期或要求；企业集团进展规划与经营状况；（同行业 ）国际、国内先进水公平；字母 Q：1 企业的生命周期完全取决于该企业所处行业的生命周期；（）2 企业集团 H 型组织结构，有（总部治理费用较低、可补偿亏损子公司缺失、总部风险分散、总部可自由运营子公司、便于实施侵权治理）；3 企业集团步入成长或成熟期时，任何战略投资工程，都需要借助于是否具有“价值增值”性来进行财务评判；（净现值法、内含酬劳率法）将成为财务评判的根本方法；4 企业集团财务风险掌握的重点包括（资产负债率掌握、担保掌握、表外融资掌握、财务公司风险掌握）；5 企业集团财务治理的特点

23、包括（集团整体价值最大化的目标导向、多级理财主体及财务职能的分化与拓展、财务治理理念的战略化、总部治理模式的集中化倾向、集团财务的治理关系“超越”法律关系）；6 企业集团财务治理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不行；对7 企业集团财务治理分析至少包括（集团整体财务治理分析、集团分部财务治理分析）等大类；8 企业集团财务才能越强，财务战略导向就可能越激进；财务才能弱，财务战略就越可能稳健保守；对9 企业集团财务战略含义，不包括以下（企业日常财务工作 ）；10 企业集团财务战略主要包括（投资战略、融资战略）；11 企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务，也可

24、以向社会供应金融服务；错12 企业集团成熟期的战略实施与战略治理，第一不是针对战略本身，而是针对战略制定与实施者；（）13 企业集团的存在与进展主流的说明性理论有（交易成本理论、资产组合与风险分散理论）；14 企业集团的组织结构大体分三种类型，即U 型结构、 H 型结构和 M 型结构（）；1 企业集团分权式财务治理的优点主要有（有利于调动下属成员单位的治理积极性、使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策、具有较强的市场应对才能和治理弹性）；16 企业集团集权式财务治理不足之处有（存在决策风险、降低应才能、不利于发挥下属成员单位财务治理的积极性）；17 企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策

25、权配置；对18 企业集团融资战略的核心是要在追求可连续增长的理念下，明确企业融资可以容忍的负债规模，以防止因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债才能下降；对19 企业集团设立财务公司应当具备条件之一，母公司成立（2）年以上并且具有企业集团内部财务治理和资金治理体会；20 企业集团设立财务公司应当具备条件之一，申请前连续两年，按规定并表核算的成员单位营业收入总额每年不低于人民币40亿元；21 企业集团设立财务公司应当具备条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50 亿元人民币，净资产率不低于（30%） ；22 企业集团设立财务公司应当详细条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成

26、员单位资产总额不低于人民币（50）亿元；23 企业集团事业部本身并不具备法人资格；对24 企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体；所以，“企业集团”本身也具有法人资格；（）25 企业集团收缩型投资战略通常以（资产剥离、股份回购、子公司出售）等为主要实现形式；欢迎下载精品学习资源26 企业集团投资治理体制的核心是合理安排投资决策权；对27 企业集团外部融资需要量完全同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简洁加总；错28 企业集团挑选“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的挑选；“做大”导向下，预算指标会侧重（营业收入）；29 企业集团挑选“做大”、“做强”路径时，会直

27、接影响预算指标的挑选；“做强”导向下，预算指标会侧重（利润总额）；30 企业集团预算不包括集团下属成员单位预算；错31 企业集团预算考核原就中的（总体化原就 ）原就，是指对下属成员单位的预算考核，不仅要考核其预算目标的完成情形，仍要视其对集团总体预算目标甚至于集团战略的“奉献”程度，进行综合考核；32 企业集团预算考核只考评预算目标执行质量；错33 企业集团预算中的经营预算包括（业务收支预算、费用预算、利润预算）等内容；34 企业集团战备治理以企业集团合局为治理对象，追求集团整体效益；这符合企业集团战略治理的高层导向的特点；错35 企业集团战略治理具有长期性，会随环境因素的重大转变而进行战略调

28、整；说明其具有（动态性 ）的特点；36 企业集团战略治理作为一个动态过程，主要包括（战略分析、战略挑选与评判、；37 企业集团战略可分的级次包括有（集团整体战略、经营单位及战略、职能战略）将来进展方向、明确战略目标及实现路径、强化沟通、资源整合、规避经营风险）；38 企业集团战略是实现企业集团目标的根本，它有助于（明确39 企业集团战略是实现企业集团目标的根本；对40 企业集团整体财务业绩，主要以财务指标方式来反映企业集团盈利才能、资产运营与周转、（债务风险 ）和经营增长等方面业绩；41 企业集团资金集中治理模式有多种，主要包括（总部财务统收统支模式、总部结算中心模式、内部银行模式、总部财务备

29、用金拨付模式、财务公司模式）；42 企业集团总部有权对母公司肯定控股的子公司下达预算目标；错43 企业集团总部与各成员企业的关系同大型企业的总、分公司间的关系没有质的区分，只有量的差别；（）44 企业集团总会计师作为企业集团经营团队的重要成员，受国资委或集团董事会的直接聘任；履行（财务治理与监督、财会内控机制建设、企业会计基础治理、重大财务事项监管）等职责；45 企业集团最大优势表达在（资源整合、治理协同）；46 企业集团最大优势表达在涉及领域繁多、复杂；（）47 企业贪图财务治理的特殊性源于其治理结构的多级法人制；（）48 企业通过资本市场融资功能及其企业间并购重组等做大企业属于内源性进展；

30、（）49 企业总资产由流淌资产和无形资产两大部分构成；错50 强大的核心竞争力与高效率的核心掌握力依存互动，构成了企业集团生命力的保证与胜利的基础；（）51 全面预算中的财务预算包括（现金预算、资产负债表预算、利润表预算）等内容；52 确定并下发集团预算编制大纲是集团预算编制的起点与核心；对字母 R：1 人们可以将“营业收入 -营业成本营业税金及附加”定义为营业毛利额，而将“营业毛利额-销售费用 -治理费用”的差额宣言为息税前利润；对2 任何财务治理分析都是对信息的剖析与再利用；信息归纳起来主要内部信息和外部信息两大类；以下信息属于内部信息的有（集团战略、财务报表及附注、公司预算、治理报告）；

31、3 任何一个集团的投资战略及业务方向挑选，都是企业集团战略规划的核心；对4 融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类；错5 融资是为了投资，没有投资需求也就无须融资；因此，企业集团融资规划应与集团总体投资需求相匹配；对6 假如集团下属公司属于集团总部的（全资子公司 ），就总部有权直接下达预算目标；7 假如集团下属子公司属于集团总部全资控股，就总部有权直接下达预算目标；对字母 S：欢迎下载精品学习资源1 设立财务公司的注册资本金最低为（4）亿元人民币；2 审慎性调查可以发觉并购交易中可能存在的各种风险，如（税务风险、财务方面的风险、法律风险、人力资本风险、劳资关系风险）；3（事业部财务机构

32、 ）是强化事业部治理与掌握的核心部门，具有双重身份；4 事业部财务机构是强化事业部治理与掌握的核心部门，具有双重身份；对5 授权治理是指总部对成员企业融资决策与详细融资过程等，依据三权分别的风险掌握原就，明确不同治理主体的权责；其中的“三权”指的是（决策权、掌握权、监督权）；6 所谓分权是指集团治理中将决策权授予分部，如财务上的投融资决策权、分红决策权等；对字母 T：1 提高母公司的将来融资才能，既是母公司成立集团初衷，也是母公司有才能吸引其他企业并入集团的前提，这两者互为因果；（）2 通常单方上，投资方向涉及两方面问题：一是业务方向，二是地域方向；但从集团战略看，投资方向主要针对地域方向挑选

33、而言；错3 通过公司价值计量模式可以看出，导致公司价值增加的核心变量主要有（自由现金流量、加权平均资本成本、时间上的可连续性）；4 通过审慎性调查可以在肯定程度上削减并购风险，但并不能排除风险；对5 通过预算指标，明确集团内部各责任主体的财务责任；通过有效鼓励，促使各责任主体努力履行其责任，这些均说明预算治理具有（机制性 ）的特点；6 投入资本酬劳率（ROIC）是指在不考虑子公司负债融资情形下（或者假定为全权益融资），（子公司利润 ）与其投入资本总额（账面值）的比率关系；7 投入资本总额，它是指投资者（包括有息负债的债权人和股东）投入企业的资本总额，运算上它与“反投入资本酬劳率”所确定的口径不

34、一样；错8 投入资本总额”是指某一野战对企业资产具有利益索取权的种类投资者（如债权人和股东）为企业所供应的资本总额；对9 投资工程可行性讨论报告中的“财务评判”涉及的内容是（工程市场猜测） ；字母 W：1 外部评判标准，它是指从企业外部取得的标准，包括（行业平均标准） 、同行来领先企业或排名前5 家企业的平均标准、资本市场标准（如资本市场期望收益率）等；字母 X：1 西方国家经济进展体会说明，单一企业组织向企业集团化演进，既是内源性进展的产物，但更是并购性增长的结果；（）2 西方企业集团治理中，一般认为资产或子公司的动因是相同的；对3 以下比例是集团公司对成员企业的持股比例；假如在任何成员企业

35、里，拥有30%的股权即可成为第一大股东，那么，与集团公司可以母子关系相称的有（ C35%、D51%、E100%）；4 以下不属于反映偿债才能的财务指标有（应收款款周转率 ）；5 以下内容，（ 预算掌握 ）不属于预算治理的环节；6 以下内容中，（ 资本成本低 ）是银行贷款融资所具有的特性；7 以下企业（或公司）中，在法律意义上并不属于企业集团成员单位的有（集团参股公司、集团协作企业）；8 以下体系不属于企业集团应构建体系的是（财务人员培训体系 ）；9 以下战略，不包括在企业入团战略所分级次中的是（生产战略 ）；10 以下指标中，属于反映盈利才能的指标的有（利润总额、净资产收益率、经济增加值）；1

36、1 以下属于内源融资方式的是（计提折旧 ）；12 先有子公司、后有母公司”是中国国有企业集团产生的主要特点；（）欢迎下载精品学习资源13 现金流量是反映企业在肯定时期内（现金及现金等价物 ）流入与流出的报表；14 相对单一组织内各部门间的职能治理，企业集团战略治理最大特点就是强调（整合治理 ）；15 相对单一组织内各部门间的职能治理，企业集团战略治理最大特点就是强调整合治理，它具有（全局性、高层导向、动态性）特点；16 相关多元化企业集团的“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，主要表现为（优势转换、降低成本、共享品牌）；17 学习与成长维度的概括性指标有（员工中意度、人均产出效率、员工人均培

37、训时间）；字母 Y：1 要会计上，现金流量表要反映出企业（投资活动、筹资活动、经营活动）的现金流量；2 业绩评判工具主要有（ 360 度评判、多棱角业绩评判、平稳计分卡BSC）等；3 业绩评判是财务业绩评判与非财务业绩评判两者的结合；对4 一般而言，初创期的企业集团应以股权资本型筹资战略为主导；（）5 一般而言，资产负债率水平的高低除考虑宏观经济政策和金融环境因素外，更取决于（集团所属的行业特点、集团成长速度、集团盈利水平、资产负债间的结构匹配程度、集团经营风险）；6 一般情形下，集团内部各级财务组织的细划或设置主要受集团公司规模大小、财务治理活动或事项的多少、集团财务治理体制（特殊指权力划分

38、）的影响；对7 一般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括（营运才能、盈利才能、成长才能、偿债才能）等方面；8 一般认为，企业集团财务治理体制按其集权化的程度包括有（集权式财务治理体制、分权式财务治理体制、混合制式财务治理体制）等类型；9 一般认为，企业集团财务治理体制按其集权化的程度可分为集权式财务治理体制、分权制式财务治理体制和混合制式财务治理体制；对10 依据“会计意义的掌握权”的定义标准，母公司对被投资企业拥有掌握权，即称两者关系为母子公司；（）11 依照企业集团总部治理的定位，（财务掌握与治理 ）功能是企业集团治理的核心；12 以目前对企业集团的熟悉，“产权”应成为维系企业集团的组带；

39、（）13 盈利才能，它是指企业通过经营治理活动取得（收益）的才能；14 盈利才能分析可以从（权益投资与利润的关系、资产利用与利润的关系、规模增长及其与利润的关系）等维度进行；15 盈利水平反映公司治理才能，同时也反映了公司满意利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度；对16 营业利润反映了在肯定时期间的经营性收益，它是企业利润的根原来源；对17 营业利润它反映了企业在一个时点上的经营性收益，它是企业利润的根原来源；错18 影响企业集团组织结构挑选的主要因素有（公司环境、公司战略）；19 由于企业集团的成员企业具有独立的法人位置，所以成员企业可以脱离母公司的核心领导，完全依照自身的偏好进

40、行理财；（）20 与单一企业组织相比，集团预算治理的构成更为复杂、战略导向与总部主导更为明显；对21 与单一企业组织相比，企业集团业绩评判具有（多层级性、复杂性、战略导向性）等特点；22 与金融控股型企业集团相比，产业型企业集团母公司不仅关注对下属成员单位的股权投资及其收益实现，而且更为关注（企业集团 23 整体战略、产业布局及整合、内部运营与治理和谐）；24 预算治理的环节一般包括（预算执行、预算编制、预算调整、预算考核）；2 预算治理具有以下基本特点：（战略性、机制性、全程性、全员性）；26 预算治理强调过程掌握，同时重视结果考核，这就是预算治理的（全程性） ；27 预算监控指标中的财务性

41、关键业绩指标有（收入、产品单位成本、资产周转率）；28 预算监控指标中的非财务性关键业绩指标有（产品产量、产品质量、市场份额）；29 预算掌握边界和掌握力度上的差异化，表达了集团预算治理的（战略性 ）特点；30 预算执行要强调预算的刚性掌握，以保护预算权威；没有刚性约束，预算治理不会达到预期成效；但预算刚性并不等于预算固化；对字母 Z：欢迎下载精品学习资源1 在 H 型组织结构中，集团总部作为母公司，利用（股权关系 ）以出资者身份行使对子公司的治理权；2 在财务报告标准的挑选上，核心主导业务原就上采纳肯定报告标准；（）3 在财务治理主体上，企业集团出现为一元中心下的多层级复合结构特点；（）4

42、在分权式财务治理体制上，集团大部分的财务决策权下沉在（子公司或事业部 ）；5 在分析企业集团内外环境因素的甚而上，设定企业集团进展目标并规划其实现路径的总称是（企业集团战略 ）；6 在集团治理框架中，董事会是最高权力机关；错7 在集团治理框架中，最高权力机关是（集团股东大 会）；8 在兼并活动中补兼并企业不再具有法人资格，兼并企业成为其新的全部者和债权债负承担着；对9 在金融控股型企业集团中，母公司第一是一个（金融决策中心 ）；10 在企业集团财务治理组织中，（财务治理组织体系 ）是维系企业承包集团财务治理运行的组织保证；11 在企业集团的组建中，治理优势是企业集团健康进展的保证；（）12 在

43、企业集团的组建中，资源优势是企业集团成立的前提；（）13 在企业集团股利安排决策权限的界定中，（母公司董事会 ）负有拟定集团整体股利政策的职责；14 在企业集团股利安排决策权限的界定中，（母公司股东大会 ）负责审批股利政策；15 在企业集团管控模式中，最集权、组织与治理成本最昂贵的是战略规划型；对16 在企业集团中，母公司作为企业集团的核心，具有资本、资产、产品、技术、治理、人才、市场网络、品牌等各方面优势；（）17 在企业集团组建中，（ 治理优势 ）是企业集团进展的保证；18 在企业集团组建中，（ 资本优势 ）是企业集团成立的前提；19 在企业集团组建中，（ 资源优势 ）是企业集团进展的根本

44、；20 在企业集团组织形式的挑选中，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略；（）21 在投资工程的决策分析过程中，最重要同时也是最困难的环节之一就是评估工程的现金流量；该现金流量是指（增量现金流量）；22 在投资工程的决策分析过程中，最重要同时也是最困难的环节之至就是评估工程的现金流量；对23 在以下融资方式中，资本成本高，对公司按制权及经营权产生影响，有用途限制的是（股票发行 ）；24 战略打算性结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略；对25 折旧将成为企业集团内部集中融资的唯独来源；错26 整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程；对

45、27 证券投资组合与投资经营的多元化没有很大的差别；（）28 专业化投资战略的优点主要有（有利于在集国的专业做精做细、有利于在自己善于的领域创新、投资风险较小）；29 资本结构”是负债与资产额之间的比例关系，它大体反映了企业财务风险；对30 资本预算安排方法中的直接安排资本额度方法，集团总部（母公司）扮演资本直接供应者的角色，直接拨付资本进行工程直接投资；错31 资产”是公司作为一个独立法人所拥有、掌握完整资产，具有不行分割性；对32 资产负债表反映了企业在某一特定时段的财务状况，如资产总额及其资原来源（负债和股东权益），资产结构与资本结构等；错33 资产负债表一般由左（资产）右（负债和股东权

46、益）两方构成，其规律关系是（资产=负债+全部者权益 ）；34 资产负债率，也称负债比率，它是企业（负债总额 ）与资产总额的比率；35（资产周转率 ）属于预算监控指标中的财务性关键业绩指标；36 自上而下”预算编制模式是被预算治理实务界所普遍的模式；错37 自下而上”预算编制模式不利于下属成员单位的预算参加、预算沟通与预算认同；错38 总部财务组织是代表母公司治理集团某一产业或某一市场区域业务的中间组织；错解答题未按字母排序五、解答题欢迎下载精品学习资源刘义为：简述企业集团胜利的基础保证；答：总结国内外诸多企业集团失败的教训，存在着四个共同的也是致命的缺陷： 第一、集团的组建与资源的配置上缺乏明

47、确的产业进展主线；其次、由于所吸取的成员企业在产业领域、业务特点、资源属性等方面与集团的核心产业差异悬殊甚至毫无关联性；第三、由于集团的生成并非出于成员企业的自愿，而完全是迫于非市场因素（如政府行政意志）的强制；第四、由于缺乏一位或几位具有企业家精神与企业家素养、极富战略胆识与领导魄力的最高决策者和一批志同道合的中坚骨干力量；总结失败的教训，再反观诸多胜利企业集团的体会，可以得到这样的启示：一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：以核心才能为依靠的具有竞争优势的产业进展线与高效率的治理掌握线；石瑞芹： 企业集团胜利的基础保证，也就是打算企业集团的成败最关键的因素包括两个方面：核心竞争力与核心