2022年工程部经理终总结word版本 .docx

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1、工程部经理年终总结精品文档2022 年年终工作总结从 2022 年 9 月份但任工程部经理以来；由于专业技能的局限性以及治理体会的欠缺,从任职一来,对工作始终不敢怠慢,坚持当心谨慎、脚踏实地、仔细务实、高效求新的工作态度与工作方式；在工作中不断的深化和学习,得出一些项目治理方面的思路；这些项目治理方面的摸索,有的已经在实施和实践；但由于有些摸索不成熟、不系统,也就没有准时与公司领导汇报沟通,现对其进行相对系统的整理；总结共分三个部分,第一部分：工程治理情形,其次部分：分析改进,第三部分：工作方案及工作目标第一部分：工程治理情形一、 工期掌握二期工期总体延后 150 天左右；依据开工时公司制定的

2、工期要求及签订合同时承包单位的施工进度方案,G1、G2合同工期为 210 天,联排工期为 200 天；即从 2022 年 6 月 1 日开工至 2022 年 12 月28 日竣工；而实际的施工进度情形是G1、G2栋主体封顶都要到2022 年 1 月中旬才能完成；联排至 1 月 1 日,能主体封顶的也只有H4、H5、H6、H8；工期延误的主要缘由在以下三个方面： 1承包单位事先对二期工程的工期估量不足；对雨季施工、材料供应特殊是主材商砼、水泥、钢筋等的供应估量不足；且总包单位在发生这些因素的影响时,没有实行积极解决问题的措施,项目经理没有把心思放在项目治理上,没有把精力用来解决这些影响施收集于网

3、络,如有侵权请联系治理员删除工进度的因素上；反而是目光短浅的争一点小的利润,而与材料供应商、劳工班组扯皮；2、我们事先对总包单位的实际实力（包括资金实力和治理实力）估量不足；承包单位不是真正的云南惠丰公司,而是属于资质挂靠施工,云南惠丰公司收取项目总包单位的治理费用；这种模式的施工,工程的资金投入和治理人员的配置由挂靠人（董、胡）负责,云南惠丰公司并不给项目资金支持和人员支持,同时也缺乏必要的治理方面的支持,事实上这是一种以包资质挂靠,变相的以包代管现象；制约工期的主要缘由在于总包单位的资金和治理方面；资金实力的不足导致材料、设备常常供应不上,工地常常显现停工待料现象,停工待料又常常造成施工人

4、员的流失,劳动力的严峻缺乏造成了工程进度严峻拖延；在治理方面,一方面总包单位治理人员责任心和素养达不到应有要求,特殊是项目经理缺乏项目治理体会及治理手段；另一方面由于劳务层分包层次过多,工班分组过细,无法形成流水作业,导致项目经理在人员调配上存在困难,同时由于劳务层层分包,治理层次过多,上层治理人员特殊是项目经理的治理意图无法在班组得到准时有效的贯彻执行；另一方面现在的民工也是特别地不好治理,常常由于一些小问题和治理人员对着干；以上所说的资金、总包单位项目治理是导致工期拖延的最主要缘由；3、我们自身治理上的问题：工程部特殊是部门经理对于总包单位工期的延误,虽然实行了一系列的积极措施,但是力度不

5、够,控制方法和措施不准时；对于一些问题的处理特殊是总包单位人员的严峻缺乏和材料的不准时供应缺乏足够有效的治理措施和应变措 施,这也是导致工期拖延的一方面因素；这些需要我们大家特殊是部门经理在今后的工作中努力学习工程治理学问,把握更多好的治理体会和治理方法,进一步提高自己的治理水平,方能不辜负领导的重托,为弘映地产的进展作出更大的奉献；二、 质量掌握从开工以来,工程质量都是放在第一位的；但事与愿为从开工到现在,二期工程质量总体评判是较差的,特殊观感质量很差差；虽然实行了一些对应的措施,工程质量有一些变化,例如钢筋制作安装比 10 月份以前有较大提高,但总体工程质量都达不到要求；工程质量较差的主要

6、缘由有几个方面：1、施工项目部缺乏治理；施工总承包单位对项目部缺少治理；2、总包单位技术力气及资金力气都比较弱；3、建设单位工程部对监理及总包单位的掌握措施及治理方法缺乏系统性；4、监理单位治理不到位,相应监理人员监理素养偏低；三、 造价掌握在造价掌握方面,我们主要从以下几个方面入手；1. 工程部有才能利用相关专业学问,尽可能削减图纸中不必要的成本投入；比如建筑施工图纸设计说明的许多做法存在成本较高,成效与其它替代方法相同的设计做法,工程部都积极与设计院沟通协商,采纳可降低成本的工艺及施工做法来降价建筑成本；2. 对于施工过程中显现的一些技术变更,我们对投资造价影响不大或者降低造价的准时进行变

7、更,对于增加成本但又不变不行的变更组织大家进行技术分析,挑选最经济的可行性变更方案；3. 工程签证方面,我们重新制定了工程签证流程审批制度,实行监理工程师、总监、主管工程师、工程部经理、工程治理副总、预算工程师层层把关,对于不应当支付的签证坚决退回,对于的确发生并应当支付的签证进行严格的费用审核,杜绝此项费用的不合理支出；四、 现场安全文明施工自开工至 10 月中旬,项目安全文明施工较差,总包单位项目部缺乏相应的治理；而后经建设主管部门及工程部制定相应的惩罚措 施,工地安全文明施工有提高,基本达到要求；五、 对监理公司的治理总的来说,我们对监理公司的治理是存在肯定问题的,主要是缺乏强硬的手腕,

8、没有严格依据合同要求监理公司相关人员到岗, 导致监理人员总体素养偏低,最终我们工程部不得不花许多精力去帮忙监理公司完成本应由监理完成的工作,这也相应的加大了工程部同志们的劳动强度；但从另一方面来讲,我们应当意识到,为什么监理单位派驻工地的人员整体素养偏低呢？究其缘由我认为仍是监理费用过低,监理费用低了派过来的监理人员的工资就会很低（ 1500-3000 元/ 月）,工资低的监理人员素养肯定是偏低的；六、 外部和谐对于一个工程项目来说,外部和谐对于工程的顺当开展有很大关系,对此,在领导的帮忙下我们实行了一系列措施保持了与州质检站等单位的良好关系,保证了工程尽可能少的受到外界干扰； 七、 内部治理

9、第一我们依据工作需要,对工程部的人员配置进行了准时地调整,但由于以上所述的总包单位、监理单位相应人员的工程治理素养普遍偏低,我们工程部人员劳动强度过大；一方面,我们需要补充新奇血液,提高了整体力气；另一方面要加强和提高工程部全体人员的治理水平及技术才能；提高工程部 全体人员的工作才能的工作是 2022 年上半年度的主要工作,在后面的工作方案中加以详述；其次部分：分析和改进通过不断对工作的深化,治理方法的学习和多次整顿的总结；我个人认为弘映山庄二期工程项目治理单一的从工程质量、进度、文明施工等表象入手进行整顿,不能根治各种问题的再次发生；云南惠丰公司如此会显现这些问题,那以后假如承建单位是“十四

10、治”、“十五治”,仍是同样会显现这些问题甚至更多；我们的项目建设存在系统上的问题项目利益相关方不和谐；由于弘映山庄二期项目建设过程中的相关方各自的利益目标不一样,造成各参加单位的行为相互冲突；这一系列的对抗性,已严峻影响到弘映山庄二期项目建设的顺当实施,并给相关方造成了缺失；假如不对项目建设相关方进行和谐整合,在弘映山庄二期项目上发生了的,在公司后续开发的项目上相同的问题同样会连续发生；一、工程部项目工程治理才能的提高；对于二期项目的工程建设治理,工程部许多方法都是在不断的总结和摸索中；治理方式及动作模式需要我们共同改进,我们要多从自身找缘由,不能老是把本是我们的失误或我们做得不到位的地方一概

11、的推脱给别人；二、并于成本掌握方面；我们地产公司的利润来自销售额与投资额的差值,合理掌握投资是有效的增加公司利润的方法；对于工程来说,建安成本的掌握最关键的仍是在设计时段；建议在今后项目的设计过程中一方面精选实力强特殊是责任心强的设计单位为我们做设计,同时在施工图正式出图前,找高水平结构工程师对图纸进行仔细的审核把关,对于经过他们审查后节省下来的成本依据肯定比例支付劳务费；这样能够更加有效的掌握好成本,将不必要的成本支出掌握到最低限 度；由于究竟作为一个房地产公司,聘请一个高水平的结构工程师不实际；这些在一期后期结构图的优化中是有表达了, 我们仍应当长期坚持才是；第三部分：工作方案及工作目标2

12、022 年的工作目标是创建团结、协作、学习型的工程部；提高工程部的工程治理水平,对弘映地产工程治理真正担负起质量把 关、工期把关的重任；一、创建团结、协作、学习型部门；这个工作之前做过,但成效较差,阻力也大；其缘由,不能一概的归于员工不爱学习,全员学习是要有组织和方法的；之前我们在建设学习型部门时,走进了一些误区；比如之前工程部每周三晚上的争论学习会,被变成热闹辩论,但团队学习依靠的是深度汇 谈,而不是辩论；深度汇谈是一个团队的全部成员,摊出心中的假设,而进入真正一起摸索的才能；深度汇谈的目的是一起摸索,得出比个人摸索更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意自己的观点；

13、另外,创建学习型部门不是办班讲课、读书看报；培训是要搞的、书报也是要看的,但这些做法只是帮忙,而不是搞个培训班、开个培训会就是搞学习型部门；学习型部门的建设,就是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已；不能把它想成一个难懂的东西；建设团结、协作、学习型部门；我的想法如下：1、作为工程部的部门负责人,我肯定要起好提倡的作用,提倡主要两方面 : 一是工作学习化 , 即把工作的过程看成是学习的过程, 工作跟学习是同步进行的 ; 二是学习工作化 , 上班不仅仅是工作 ,而是要把生产、工作、学习和争论这四件事情有机地联系起来；开头的时候,确定是要进行一此文件化、订方案的强制方式的；到适当的时

14、候,转变那种上级下文件、订方案,下属照单请客跟着执行的等待心态；另外仍要预防不能持之以恒的毛病,我自己都有这种不能持之以恒的毛病；2、注意团队学习,提高学习的积极性和主动性；也可以叫做： 重视个人学习和个人开发的同时,更重视部门成员的合作学习和群体治理才能的开发；在创建学习型部门中,个人是最基本的单位；工程治理方法及处理工程治理中遇到的问题时,大家群策群力,尽量让工程部每个员工都有机会阐述自己的方法或参加处理,在实践中感受和学习,我作为部门负责人,要尽量让每个下属充分呈现自己的才能,不与下属争抢功劳；这样是提高学习积极性较为有效的方法；3、兼学其它专业技能；部门中的成员不仅要把握本岗位上的工作

15、技能,而且要学习明白其它岗位工作才能；只有这样,工作才能顾全大局、相互协作、高效；这样仍有别的好处,可以做到部门组织精简；4、采纳国营单位惯用的员工培育模式,师傅带徒弟；正如上面我说的,学习是贯彻于工程部门系统工作运行的整个过程的；学习型部门不应当是先学习然后进行了预备、方案、推行；我们不能把学习和工作分割开,在工作中学习,这是前提；所以师傅带徒弟的模式是有相对科学的依据的；加之建筑行业的特殊性和专业性,工作才能一方面是专业学问、专业技能,更重要的是如何在实践中去运用好这些专业技能,而这就需要体会；那什么人有体会呢？该向谁学习体会呢？在一个岗位上长期从事该岗位工作的又善于总结和积存的人有体会；

16、体会是在实践中总结积存起来的；所以,我们实行师带徒,就是让在专业上有特长和有体会的人,指导和帮忙没有相应技能的员工在工作实践中去磨练和学习；5、工作日志；工程部全体人员均要做好工作日志；工作日志依据岗位工作的不同,内容要求也不同；比如工程现场治理员商工的工作日志就应当是工程日志,应包括内容：安全、质量、进度检查对比情形；现场人员、设备、材料情形；会议情形；政府治理部门检查情形；场地周边环境等情形；往来信函、文件情形；工程部员工工作日志每周交由工程部经理批阅并签字,工程部经理的工作日志每周交由工程治理副总经理批阅；二、工程部人力配置及连续进展工程部的组织构架即要做到精简,又要适应公司进展的需求；

17、 目前人员配置为工程部经理 1 人,工程现场治理人员1 人,技术负责人 1 人,内业资料员 1 人,共 4 人；这样的人员配置,应对目前公司的工程,是适中的；但这不符合公司的经营进展需要,仍应注入新奇血液,增加和培育治理人员；增加人数不是越多越好,也不 是越少越省；我建议聘请 3-4 人；有四至六年工作体会的增加1-2人,刚毕业的高校生 2 人；有工作体会的岗位工作上手较快；刚毕业的高校生可塑性较高,比较简单培育成符合我公司要求的专用型人才；综上所述,工程部特殊是我作为部门经理对本工程工期严峻滞后、质量较差,负有不行推卸的责任,在工程质量及现场治理方面的治理也需要进一步提高；但总的来说,对于工程治理,我们工程部全体人员在工作上均能兢兢业业,仔细负责,为了工程的顺当开展毫无怨言的加班加点,牺牲自己的休息时间,真正的把公司的事情当成自己家的事情来做,表达出了主人翁思想,表现出了良好的敬业精神、严谨的工作作风和较高的业务水平,是一批优秀的员 工；作为部门负责人,我有信心,有才能将工程部建设成为一个能打胜仗的团队；弘映地产工程部张厚文2022年 12 月 22 日