天台县企业实施现代管理模式研究_何凯.docx

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1、经 营 管 理 经营管理 者 Manager Journal 72 天台县企业实施现代管理模式研究 何 凯 天台县委党校 摘 要：本课题对现代管理模式的内涵、主要理论、方法进行了梳理；根据天台企业实施的情况、效果、原因进行了分析、评价，对如何 运用好现代管理模式提出了建议。 关键词：现代管理模式 5S 精益管理 6Sigma 天台县 企业 建议 一、现代管理模式述评 现代企业管理模式相对于传统管理模式，属于科学管理，着重 于应用科学管理技术、方法管理企业，属于管理科学的应用，以美国 泰罗提出科学和管理理论后，管理学或为新的独立学科，发展了众多 的理论、模式、技术方法，管理学家通过对企业管理实践

2、的总结，提 升进一步提出新的系统的管理理论，理论在企业管理实践中的应用 研究更深入扩展精炼了管理技术。随着管理技术在更广泛的企业中应 用，现代管理模式逐步成熟并得到发展。 在企业管理中比较大影响，应用比较广泛的管理模式主要有 源于日本丰田公司的精益生产方式（ TPS） ,5S 管理，全面质量管理 （ TQM）、全面生产管理（ TPM）等。美国摩托罗拉公司史密斯 1986 年提出的 6sigma 管理并在摩托罗拉公司实践。美国通用电器公司杰 克 韦尔奇把 6sigma 管理扩展到公司管理的全流程，取得了巨大成 功。西方国家的大公司如波音、卡特彼勒、西门子、索尼、东茎等公 司实行了 6sigma

3、管理并取得了成效。 6sigma 方法产生的 “ 零缺陷、卓 越绩效 ” 等管理 理念深刻影响了管理思想，以数据统计为基础，以顾 客满意为核心，以质量经济性为基本原则，以追求完成绩效为目标， 运用系统项主动改进管理和生产流程，发展了科学管理技术，使管理 更趋于精细化。 精益管理、 6sigma 管理理论从日本和美国产生（精益管理也由美 国的詹姆斯 沃麦等学者总结、提升）和开始应用并推广到世界各 地，已作为管理科学的基础理论，其理论体系，技术方法趋于完整、 成熟。管理学者的研究基本上侧重于应用研究。中国学者研究着重于 中国企业在实施过程中的具体操作办法，出现的问题、效果等，普遍 认为大部分效果不

4、佳，持续性差，理论上存在一些模糊不清，如 5S 化 成 6S，甚至 10S（杨宏强 2011 年）。 随着中国经济的迅速发展，市场竞争的激烈，从简单的向管理 要效益的要求出发，部分企业日益重视应用现代管理技术。特别是管 理咨询行业在中国兴起，推动了企业更广泛采用现代管理模式。也现 了本土化的管理思想，如从更注重细节发展的精细化管理，（汪中求 细节决定成败， 2005 年），以至于 不明了管理科学体系理论的企 业、政府管理者一概把实施现代管理模式称之为 “ 精细化管理 ” 。 二、天台县企业实施现代管理模式情况 1.总体状况：天台县政府主管部门（如工信局）和企业较重视 企业管理，从 2004 年

5、起，规模上 18 家企业先后实施了包括 5S、6S、 6sigma 精益管理等现代管理模式。 2009 年起，工信局专门按排资金对 签订管理咨询合同，导入现代管理模式的企业提供补助、奖励（金额 为签订管理咨询合同额的 10%）。企业投入的管理咨询费用要 60 万元 以上，还有企业的其它投入，成本比较大，一般在200 万以上。但从 实际情况看，效果还是存在很大问题。 从本课题调研统计，实施过 5S 管理的 8 家。分别为：银帆机械、 永昌仪表、三星纺织、天宇灯饰、超前通信、四海橡胶、普利金塑 胶、利丰塑胶； 6S 管理的有 10 家：天成自控、银轮机械、祥和实业、 保尔力胶带、皓天用布、大自然旅

6、游、银兴铸造、银通铝业、澳锐 特药业、昌明化学；六西格玛管理的 2 家：天成自控、银轮机械；精 益生产的 3 家：天成自控、银轮机械、红石梁热电；其他管理 2家：富 华塑胶、天台药业。其中，天成自控、银轮机 械分别导入过6s、精益 管理、 6sigma 管理。合作的咨询机构有：上海壬人管理咨询有限公司 （银轮机械）、台州瑞铃企业管理顾问有限公司（天成自控）台州铃 木重光企业管理咨询有限公司（永贵电气、天成自控）、台州全息管 理咨询有限公司（金字机械）、宁波健峰管理咨询有限公司（宝来车 用饰品）。 有效果还在持续的有 5 家：天成自控、银轮机械、永昌仪表、永 贵电气、昌明化学；其余 13 家，在

7、导入期也开展了工作，但由于各种 原因，没有产生特别的成果，基本上没有坚持推行。 2.重点调研企业总结的实施情况：（注：部分引自企业 总结报 告）。 2.1 浙江银轮机械股份有限公司。该公司由天台机械厂改制而成 的民营股份制企业，为天台县第一家公开上市公司（ 2007 年），2012 年销售收入 16.84 亿元。主导产品 “ 银轮牌 ” 机油冷却器是中国热交 换器行业第一品牌。 90 年代改制后成立的银轮公司为了与国际主机厂美国康明斯公 司配套，开始推行 ISO9000 质量管理体系，就投入了 100 多万。2000 年，公司开始与美国康明斯直接配套，开始引入康明斯的七步法、 8D 法； 20

8、04 年，公司与美国卡特彼勒建立了合作关系，该公司是美 国较早实施精益管理、 6Sigma 管理方法并成功创建自己管理模式的公 司（ CPS）； 2005 年之后，又寻求与通用、福特、法雷奥、约翰迪尔 等国际高端客户合作，这些客户对供应商管理的要求及银轮大多数客 户均导入了精益管理，并且对其供应商都有要求。新的管理模式由客 户向银轮输入，银轮开始导入精益管理、 ERP、 PDM 等先进方法或工 具。 从 2004 年开始与卡特彼勒合作，银轮导入精益管理。公司应用现 代管理模式大致经历了三个时期： 6S 导入时期、精益生产导入时期、 YBS 提炼时期， YBS 即 Yinlun-Business

9、-System（银轮业务精益管理系 统）。 （ 1） 6S 导入时期： 2004 年，决定导入精益生产。 5S 是精益生产 的基础，因此，公司就从 5S 做起。 5S 即，整理、整顿、清扫、清洁、 素养， 6S 是在 5S 的基础上加上安全。公司编制了 6S 宣传手册，邀请了 相关专家分层对公司全体员工进行了 6S 知识的培训。公司召开了全公 司分层动员大会，要求各级部门、行政单位召开动员大会，并对 6S 进 行了一系列的宣传，组织了各类相关的活动。比如班组 6S 评比、 6S 知 识抢答赛，公司还组织了 6S 推进小组，每周对现场 6S 活动开展情况进 行跟踪报 道，树立正面典型。 2005

10、 年，通过一年的 6S 宣贯， 6S 基本理 念在公司全体员工中得到了贯彻。 （ 2）精益生产导入时期： 2005 年下半年，公司聘请了上海壬人 管理咨询有限公司进行精益生产导入辅导，以日 3 万元邀请专家来公 司授课，每月三天，对中高层及生产单位基层干部进行为期一年的精 益生产相关知识强化培训，并邀请辅导老师现场跟踪指导。公司各生 产单位在现场 6S 的基础上，按照精益生产的要求，在老师的现场指导 下，边学边实践，从设备的保养、工具物品的定位、 U 型生产线的布 局到生产计划的一件流、员工思想的转变方面都进 行了积极的配合。 推行精益生产以来，公司生产现场在 6S 的基础上前进了一大步，生产

11、 开始按照精益的理念进行试探性运作。培训结束后，公司继续与咨询 机构合作，由咨询机构派三名老师长期在公司现场指导。公司开始在 比较有基础的、产品相对成熟的第一事业部进行精益生产试点。建立 精益生产支持小组对试点工段进行重点支持，指导老师全程指导操 2014 年 11 月 上期 学 术 理 论 经营管理者 作。在公司的全力支持下，经过 1 年多的时间，试点工段推进精益生 产取得了一定的经验积累。 2007 年，公司开始全面推进精益生产，各 生产单位按照精益生产理念对生产线进行调整，并按照精益生产的工 具或方法进行生产组织与生产管理。在此期间，公司多次邀请专家来 公司现场传授相关技巧。公司对生产单

12、位推进精益生产进行了考核， 并进行评比。经过了两年的精益生产实践，公司现场出现了较大的变 化，员工特别是生产基层干部的思想出现了变化，精益理念在生产线 布局上开始体现，出现了精益小岛或按精益理念布局的 U 型生产线。 公司的绩效指标开始改善，如单位面积、单位时间产量增加，在制品 库存减少，现场摆放较大改善等等。最明显的改变就是思想上的改 变，一些基层干部将精益理念与公司的实际情况相结合，重点在某些 领域进行了改进应用，起到了很好的效果。 （ 3） YBS 提炼时期：在推行精益生产管理过程中，公司认识到 精益生产毕竟是从日本丰田公司的丰田生产系统演变而成的，是建 立在日本文化的基础上的一种企业管

13、理模式，在实际应用中如果照 搬，往往达不到最终的效果。世界很多公司都学习借鉴了丰田管理 模式，但实施成功的企业非常少，照搬成功的例子还未 出现。公司 从 2004 年开始导入 6S 到 2009 年近 6 年时间，时间不算短，但并未达 到最终的目的，虽然生产管理上出现了一些变化，也取得了一些成 绩，但总的来说，效果并不理想。公司对此反思和总结，并召开了 一系列讨论会议寻求对策。 2010 年，公司借鉴国际知名公司成功推 行精益生产的经验，提出了 YBS 的概念，即将公司引进的国际先进管 理方法与银轮实际融合一起，创建银轮独特的管理模式。YBS，即银 轮业务精益管理系统，是银轮构筑于精益理念基础

14、上，将企业核心 价值观根植于企业运营每个过程和职能系统，最终达到客户满意目 标的业务管理系统。其不仅包括精益生产的内容，同时也涵盖了战 略规划、市场营销、产品研发、人力资源、财务管理、质量管理、 材料采购、员工培训及客户服务等企业经营的全过程，它是企业经 营体系，是建立于银轮企业文化基础之上的管理体系。客户的意见 是 YBS 的出发点，员工、客户、股东满意是YBS 的最终目的。 YBS 的 推行过程，也是从生产精益工具的集合，逐渐演变为一种思维、成 组的数字以及用于对银轮人员、方式和行为进行集中定义的一系列 管理过程。 YBS 有两大独特之处：一是，它真正定义了银轮的企业 文化及企业性质，也

15、就是定义了银轮所作所为与行为方式 商业 模式；二是， YBS 系统是自上而下贯穿银轮整个组织，银轮的管理 团队将伴随着这一系统共同成长，它将深深扎根于企业的核心价值 观中，这一系统源自制造部门，但将对企业的各个职能部门产生影 响。银轮为每个制造单位培养和配置了一名 YBS 管理专员，负责制造 单位的精益管理推进与经验总结提炼。 目前，银轮已有 10 多位 YBS 管理专员，在精益管理思想贯彻落实 中起到了十分重要的作用。银轮经营管理过程中也已广泛应用由精益 管理演变而来的管理工具和方法，如 PD 工具。这些管理工具和方法 复 制到子公司，使其管理得到了规范，与银轮总部的管理很好地保持 了一致。

16、虽然，银轮在推进精益生产方面还不能说成功，但银轮一直 在努力。相信，不久的将来， YBS 会成为银轮管理模式的代名词，将 为银轮对外扩张，成功实施国际化战略提供最有力的支持和保障。 2.2 浙江天成自控股份有限公司。浙江天成自控股份有限公司前 身天台县交通汽车配件厂创建于 1992 年。公司的主营业务为各类车辆 座椅的研发、生产和销售，产品以工程机械座椅、商用车座椅和农用 机械座椅等三大系列为主，还包括园林机械座椅、轨道交通车辆座 椅、矿用车座椅、水 上交通工具座椅等。 公司是国家高新技术企业，拥有浙江省高新技术企业研究开发 中心，多年来始终专注于车辆座椅领域，具有较强的竞争力。公司承 担了多

17、功能空气悬挂式减振座椅、重卡用气囊减振座椅、智能记忆电 动座椅和汽车驾座自控气囊减振座椅等多个国家火炬计划项目；汽 车座椅靠背角度无级调节器和汽车驾座自控气囊减振座椅等项目获 得了科技部科技型中小企业技术创新基金的支持，并顺利通过国家 验收；智能记忆电动座椅被列入浙江省重大科技专项； “ 挑战欧盟 2002/44/EC 标准的半主动控制减振座椅研发 ” 被列入浙江省应对 技术性贸易壁垒技术攻关项目。公司作为主要起草单位之一，参与编 写了土方机械司机座椅振动的试验室评价、土方机械司机座椅 尺寸和要求和土方机械座椅安全带及其固定器性能要求和试验 等多项工程机械座椅行业标准。公司是中国工程机械协会配

18、套件分会 副事长单位，被列入浙江省汽车零部件发展规划名单。先后被评为国 家火炬计划重点高新技术企业、浙江省著名商标、浙江省名牌产品、 浙江省知名商号、浙江省专利示范企业、浙江省信用管理示范企业、 浙江省 “AAA” 守合同重信用企业等荣誉称号。 公司从 2008 年开始推行精益生 产管理，以简化为手段，消除生 产中一切不增值的活动，把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪 费；强调人的作用，充分发挥人的潜力。持续不断地改进生产，消除 废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。实施方式为： （ 1）实施拉动式生产。生产的同步化是通过拉动式的生产方式 来实现的，即后工序只在需要的时候才到前工序领取

19、所需的加工品， 前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产。把各个工序都连接起 来，实现同步化生产，减少物资的停滞及搬运，让物资毫无阻碍地流 通下去。均衡地使用各种零部件，混合生产（同时生产多个品种）各 种产品，使生产的品种和数量彻底地平均化。 （ 2）看板管理。生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各 个车间以及相关供应商。而与此相应的生产指令包括记载零部件编 号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息均通 过看板来实现。即后工序 “ 在需要的时候 ” 用看板向前工序去取 “ 所 需的量 ” ，同时向前工序发出生产指令。由于 生产是不可能 100%地 完全按照计划进行的，日生产量

20、的不均衡以及日生产计划的修改都通 过看板来调整。同时通过看板，每个人都能及时发现异常情形，看清 问题所在。看板成为工序之间、部门之间进行生产沟通的重要工具。 （ 3）质量精细化管理。在精益生产过程中，实现产品质量零缺 陷，坚持 “ 三不 ” 原则，即 “ 不接受不良品、不制造不良品、不流出 不良品 ” 。从产品设计开始就把质量问题考虑进去，保证每种产品只 能严格按照正确方式加工生产，从而避免生产流程可能发生的错误。 同时，在设备上安装各种加工状态检测装置和自动停止装置，自动检 测不良品，一旦发现异常或不良品可以自动停止设备运行。另外，设 备操作工发现产品或设备的问题时，有权自行停止。依靠这两种

21、机 制，出现不良品时马上就能发现，消除检验、返工等现象，防止不良 品的重复出现或大量出现，避免由此可能造成巨大浪费，实现适时 适量生产在品质上的保证。公司已先后通过 TS16949 质量管理体系、 ISO14001 环境管理体系。 （ 4）塑造精细化管理的企业文化。精细化管理能否得到真正的 贯彻执行，企业文化也是一个重要的影响因素。公司将精细管理思想 和作风贯穿于企业所有工作环节的一种全面管理模式，将精细化管理 工作引向深入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层 次方面发展。同时，结合公司的企业文化建设和精神文明建设，创造 性开展精细化管理工作，力争经过一段时间的努力，逐渐改变员工工

22、 作态度、工作方式，提高员工的职业素质和职业道德，最终改变公司 的管理模式，适应现代企业管理的要求。 2.3 浙江永贵电器股份有 限公司。永贵电器是国内能与列车主车 厂配套的三家工厂之一，主导产品轨道交通连接器市场占有率最高， 通过了通用电气（ GE）、西门子等国际厂家的供应商认证， 2012 年 公开上市。在公司发展过程中，比较重视管理提升，人员素质较高， 企业又注重培训（每年的培训预算在 500 万以上），总体管理水平较 高，现代管理模式基本上融入了企业全过程。 精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活 地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原 理和诸多方

23、法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于 生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管 理理论也具有重要的作用。基于这样的认识，公司使用完善的精益业 务管理系统，它主要包括：业务管理部分，员工发展部分，工具及技 术部分：（ 1）、业务管理部分：进行战略部署，寻找根本原因，制 定工作计划，设立精益转换训练营，改善基础。（ 2）、员工发展部 73 经营管理者 Manager Journal 经 营 管 理 分：变革管理，组织高层、中层领导训练，组长 /主管训练，员工训 练，问题解决工具认证流程，培训和辅导技能指导。（ 3）、工具及 技术部分：制作价值流绘图，实行标准化工作

24、，实行 5S、快速换模、 TPM、看板拉动系统、生产准备过程、办公室流程改善、变量减少改 善、平准话、销售 /库存 /生产管理流程。 通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变 革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一 切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各 方面的最好结果，主要成效包括：（ 1）、所需人力资源 -无论是在 产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门 ，与大量生产方式下的工 厂相比，最低能减至 1/2；（ 2）、新产品开发周期 最低可减至 l/2 或 2/3；（ 3）、生产过程的在制品库存 最低可减至大量生产方式下一 般水平的 1

25、/10；（ 4）、工厂占用空间 最低可减至采用大量生产方 式下的 1/2；（ 5）、成品库存 最低可减至大量生产方式下平均库存 水平的 1/4 3.对天台企业实施现代管理模式的评价。以上三家企业课题研究 者有较长时间跨度的了解 (有 15 年以上 )，相关管理层均有较多接触， 情况比较了解。在课题研究过程中，又曾到企业走访，与一线员工和 配套企业就相关问题进行过座谈，管理模式的实施过程和成果基本上 和以上企业的总结一致。 天成座椅产能一直在扩张，现在在上市的最后阶段，在实施精 益管理过程中，出现了咨询公司驻点结束公司员工又有回到老习惯的 情况，后觉得还是由咨询公司再到现场指导推行、巩固，目前现

26、场管 理大为改观，目视管理、看板生产比较顺畅，即时生产管理系统在建 立、运行。但能否持续运转，系统完善，最后有待继续观察。 银轮公司一直比较重视管理方法的推行，但因生产紧松度比较 极端，紧张时太紧，交货困难，松时又任务不饱满，员工变动大（特 别是一线员工），很难培养起员工素养，持续效果不太理想。又因推 行了不同的管理系统、模式，实行过 6S、精益管理、 6sigma、 YBS、 还有各种各样的认证管理，真正要顺畅推行，融入、建立自己的企业 文化和管理模式，还需要很大努力。 永贵电器因产品比较单一，因轨道运输对可靠性、安全性要求 很高，还有中国特殊的铁路管理体制，进入壁垒高，产品附加值大， 可以

27、引进人才，养得起、培养得起。公司又十分注重培训，因此推行 的精益管理持续性会比较好。永昌仪表产品单一，公司运行时间较 长，推行效果比较好，也能持续。昌明化学因 工艺的特殊性，公司运 转正常，推行 6S 管理也有较好的前提条件，有望持续。 根据调研的情况，能持续推行现代管理模式的企业有这样的特 点：（ 1）主导产品比较单一，相关产品关联度高，工艺变化不大； （ 2）企业市场、客户对管理要求较高，在实施着现代管理模式，效 果较好；（ 3）管理层比较重视，管理人员相对稳定；（ 4）企业生存 能力较强，也有发展的空间。 不能持续推行、或推行效果不好的企业，其主要原因为： 1、经 营环境状况变化大，如天

28、宇灯饰、利丰塑胶、银帆机械等因企业经营 遇到重大问题或亏损，不能持续； 2、人员变动大： 如三星特纺和天 台汽车用品大部分企业属劳动密集型企业，人员变动大，很难持续贯 彻到整个生产流程。无论各种管理模式落脚点还在一线操作员工， 没有员工的自觉意识，要坚持非常困难； 3、产品品种复杂、工艺变 化大，要求企业实施的应变能力强，一般企业很难做到； 4、企业管 理层意识、意志、执行力不适应，不能把握管理模式的精髓，只知形 式，没有坚决推行、坚持的意志，忙于事务应付，或执行力不够，最 终不了了之。 三、对推行现代管理模式的建议 1.理念先行，掌握精髓： 5S 管理，精益管理， 6Sigma 管理模式在

29、企业管理中有无 可置疑的作用，特别是 5S 管理，对企业和其他组织 机构都有很强的实用性， 80%以上日资企业和受日本文化影响的台 资企业及 70%以上的港资企业都在实施推行，在国内企业中也得到 较广泛的应用。整理（ Seiri）、整顿（ Seiton）、清扫（ Seiso）、清 洁 (Seiketsu)、素养 (Shitsuke)简单、直观、易行，又有系统性，持之以 恒，效果就显现、显著。可以说是企业、组织现场管理和推行其他管 理手段的基础，管理者能系统接受理念，有推行的意志，无需多注重 形式，一点一点抓起，就能使员工培养习惯、素养。精益管理有了5S 管理的基础，以准时生产为核心，实行看板管

30、理，减少杜绝各种形 式的浪费，形成系统化、信息化、自动化的管理系统，这需要管理 层到一线员工都能形成共同理念，持之以恒。 6Sigma（原意是产品只 有百万分之 3.4 的错误、缺陷率）管理对一般企业并不适用，对制造 百万级的产品企业，追求零缺陷、卓越管理的企业并有极好的管理基 础的企业才 有推行的条件。只有掌握管理模式的精髓，为达到质量、 成本、效率、安全、柔性的最佳指标为落脚点，才能在推行时能真正 把握，不流于形式化、表面化，如有些培训机构、学者、管理人员把 5S 扩展为 6S、 7S、甚至 10S,会产生混淆和误导，不利于实施落实。 2.抓住骨干、持之以恒：在市场经济条件下，特别是现在的

31、中 国，企业受市场和经营环境影响，产品、人员变化较大，而推行现代 管理模式最终需要全体员工参与，但往往企业人员变动后就很难贯 彻。这也是在日本企业因基本上是终身雇佣制条件下能持续推行，而 其他国家和中国企业很难做 好的最大区别。但只要抓住骨干，形成统 一的思想、制度、系统，新员工上岗前和在岗时通过培训、传帮带 还是能持续推行。要求持久力，如摩托罗拉公司和通用电器都经过 了 5 10 年的持续推行才效果显著。日本丰田生产方式也是只做不说 （实施时也未提出理论，理论是美国人提出）几十年渗透融进了整个 公司文化，通过在日本的全面推广，构成日本文化的一部分，进而对 日本企业、整个日本的经济成就起了巨大

32、作用。管理方法也是从规范 （基础）到精细化再到自动化，真正形成为企业文化，这样的过程发 展才会出大的成果。如不能持之以恒，只会流于 形式，最后不了了 之。 3.立足自身，稳步推进：很多企业推行现代管理模式，是听说 后，或甚至是咨询公司推销后，并未对模式本身有透彻理解即开始 推行，对咨询公司依赖性较强，而有些咨询师往往会因自身和其他 原因不能真正能制定适合企业的实施方案或敷衍塞责，导致效果不 佳。对企业的了解莫过于企业所有者、经营者，如能立足自身，所 有者、经营者能够透彻理解管理方法的精神实质，结合企业的实际 情况，提出行之有效的方案，反复试错、纠偏，稳步推进，往往效 果事半功倍，抓出实效，也更

33、有持久力。即使引进咨询机构，也要 在自身的充 分准备、掌握后推行效果才会显现，否则很容易流之与 形式。 总之，推行现代管理模式要掌握精髓，立足自身，从基础做 起，持之以恒才会成功。 参考文献： 1杨 强， 5S 管理的概念、特点和实施 J 科学与管理第 13卷 第 3 期 . 2张立松， 5S 管理在公司的应用研究 D，张立松，武汉理工大 学， 2012. 3钱明伟，基于 6S 的装备创造企业生产现场管理，改善方法研 究与应用 D重庆大学， 2011. 4刘勇，基于执行力的企业精准管理分析与评价研究 D，西安 科技大学， 2011 年 . 5潘欣鹏、王立文，中国企业实施 6sigma 管理法可能遇到的问题 及对策 J，中央财经大学学报， 2003 年第 8 期 . 6许飞，基于 6sigma 管理的质量成本管理研究 D，河北大学 2011. 7孙杰，全面精益管理概念的界定 J，工业工程与管理， 2009 年 4 月第 14 卷第 2 期 . 8杜宝玉，精细化管理在 SV 公司的应用与实践 D，华南理工大 学， 2009. 9汪中求，细节决定成败 M，新华出版社 2005. 10汪中求、吴宏虎、刘兴旺，精细化管理 M新华出版社 2005. 11姚水 洪、邹满群，现场 6S 精益管理务实 M化学工业出版社 2013. 经 营 管 理 经营管理者 Manager Journal 74