人力资源管理课后习题答案.doc
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1、. .第一章 人力资源管理概述1 对照西方工业化国家现代管理演进的过程,你认为我国企业管理的开展是否也会遵循同一规律?为什么?1我国企业管理的开展不会再把西方工业化国家的现代管理演进的过程再走一遍,一方面由我国的具体的国情的决定的,我国的企业管理演进由中国的具体国情决定,不同于西方社会的开展历程,另一方面,由当今经济的开展的阶段决定的。正如我国的社会开展阶段不会经过如同西方资本主义的开展阶段一样一个道理。2西方国家现代管理的演进的过程,我们可以从中汲取有益的东西,结合中国的国情,加以应用。3管理的开展规律是有共性的,同样适用用于中国的企业,中国企业应当抓住管理的开展规律,发现和开展适合中国企业
2、的管理理论和模式。2 当前我国企业人力资源管理主要症结在哪里?出路在何方?学完本章,对你有什么启迪?1我国企业人力资源管理的主要症结不在于具体的部门设置,不在于具体的管理体制,不在于具体的管理方法,不在于对于管理理念的理解,不在于员工的能力,这些我们都可以在相当短的时间内解决。 问题的关键在于两个方面:一是观念问题,二是执行问题。这两个方面是我国企业人力资源管理的主要症结。观念问题并不是代表你知道这个观念,而是这个观念能否成为你的习惯,成为中国企业的习惯。执行的问题并不是代表你不具备这个能力,相反你恰恰具备这种能力,但是你没有去执行。中国的很多企业配备了相应的适合的先进的人力资源管理制度,但是
3、在执行上出了问题。2关于路在何方,主要是解决观念和执行的问题,这两个问题的解决要齐头并进,在观念的指导下推进执行,在执行的磨练下培养观念。执行的关键在于要注意细节,观念的关键不在于灌输而在于引导。第二章 人力资源战略与规划1 人力资源战略与企业战略有什么关系?(1) 人力资源战略必须服从企业战略,企业战略的是长远的规划,所以人力资源战略必须长远规划。(2) 企业的开展战略有很多类型,所以人力资源战略必须根据不同的企业战略类型来相应的指定,而不能与企业战略背道而驰。(3) 正确的恰当的人力资源战略制定,可以在人力资源的这个层面上,使企业战略得到有效的执行。(4) 从某种意义上讲,人力资源战略相对
4、于企业战略应当是一个超前的战略,它是企业战略的先行战略,是急先锋;从另一个意义上讲,它又是一个滞后的战略,它要根据企业战略进展情况,不断的调整。打个比方说是人力资源战略与企业战略的关系是好似是一场长期战争中的元帅和前锋将军的关系。2 企业常用的人力规划方法和技术有哪些?如何运用?1人力资源需求的预测:主观判断法、定量分析预测法。2人力资源供应的预测:人员替代法、马尔可夫分析法。3如何运用见课本的详细解答。3 企业在进展人力资源规划时应考虑哪些内部和外部的因素?(1) 内部因素:企业的开展战略及开展阶段、企业现有的人力资源情况、企业的可利用或整合的经济资源的情况、企业的社会关系包括客户关系、公共
5、关系、企业的管理制度和经营理念、企业的文化气氛、企业目前一些瓶颈问题。(2) 外部因素:总体经济情况、劳动力市场状况、某一个特定职业的市场状况、政府的政策、社会文化习俗潮流的变化、其他企业的人力规划情况、行业内的人力规划情况。第三章 职务分析与职务描述1 职务分析在企业管理中有哪些主要的用途?1使整个企业有明确的职责和工作X围,确保所有的工作职责都落实到人头。2招聘、选拔使用所需的人员。这些与工作说明书和工作规X有关的信息实际上决定了你需要招募和雇佣什么样的人来从事此种工作。3制定职工的培训、开展规划。4设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度。5制定考核标准,正确开展绩效评估工作。6设计、制定
6、企业的组织构造。7制定企业人力资源规划。2 职务分析的主要方法有哪些?各有什么利弊?1访谈法访谈法可能是最广泛用于确定工作任务和责任为目的的工作分析方法,它的广泛应用程度正是其优点的最好表现之一。更为重要的是,通过与工作的承当者进展面谈,还可以发现一些在其它情况下不可能了解到的工作活动和行为;此外面谈还为组织提供了一个良好的时机来向大家解释职务分析的必要性及功能。访谈者还能使被访谈者有时机释放因受到挫折而带来的不满,讲出一些通常情况下可能不太会被管理人员重视的看法。最后,访谈法还是一种相对来说比拟简单但是却十分迅速的信息收集方法。它的主要问题之一是:收集上来的信息有可能是被扭曲的。这种信息的扭
7、曲可能是由于访谈者在无意中造成的,也可能是因为被访谈者有意制造的。由于工作分析经常被作为改变工资率的依据,因此,雇员有时会将工作的分析看成是工作绩效评价,并且认为这种“工作绩效评价会影响到他们所获得的工资事实上常常如此。因此,他们就很自然的会夸张某些职责,同时也人为的弱化某些职责。所以,如果相通过访谈法搜集到有效的工作分析信息,可能有经历一个相当辛苦的过程。2观察法只适合于一些变化少而动作性强的工作,有局限性,再者即使是动作性强,观察法亦不能带来重要的资料如显示工作的重要性。因此观察法宜与其它方法一起用。3问卷调查法当职务分析牵扯到分布较广的大量员工时,问卷法是最有效率的方法。对于员工来说是简
8、单易用的方法。问卷法可以系统的获取员工的职务信息,并且具有相当的科学性。但是此法的时间周期较长,并且要花费大量的人力、物力。4功能性职务分析法FJAFJA结果主要用于职务描述,此外还可以为建立职务操作标准提供根底,以及应用于职务设计等很多方面。这种方法可以提供某一职务的全面系统有效的信息,并且实用性极强,但操作难度较大。5资料分析法此法可以根据历史资料有效考察某一职务要求,可以降低职务分析的本钱,可信性较强,但是随着时间的开展变化,某一职务要求可能也会发生变化,另外,原来的资料不免也会有偏差,这样基于资料的分析也是不正确。6关键事件记录法此法操作简单,并且容易执行,但是随机性较大,个性化较强,
9、过于具体,反而无法抽象到职务设计当中去。7实验法此法的可控制性强,可以事先确定一系列关于该职务的要求和标准,把投放到试验当中去,加以考察和修正。但是也正是由于控制,所以能否取得在自然工作中的理想效果,自然会有一定的偏差。8工作秩序分析法此法形成标准,易于操作,由于标准确实定会受到员工个人及工作本身特点的影响,很难做到准确无误,因此,往往需要测量员工的“真实的努力程度与“需要的努力程度。9工作日记法这种方法假设运用的好,可以获取更为准确且大量的信息。但是从工作日记法得到的信息比拟凌乱,难以组织;且任何人在记日记时,有夸张自己工作重要性的倾向;同时,这种方法会加重员工的负担。3 职务描述书的主要内
10、容是什么?职务描述书在实际运用中可能存在什么问题?职务描述书的主要内容有:1、职务概要:概括本职务的特征及主要工作X围;2、责任X围及工作要求:任职人员需完成的任务、所使用的材料及最终产品,需承当的责任,与其他人联系,所承受的监视及所施予的监视等;3、机器、设备及工具。列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等;4、工作条件与环境:罗列有关的工作条件,如可能遇到的危险、工作场所布局等。5、任职条件:即职务规X,指出担任此职务的人员应具备的根本资格和条件,如所受教育水平、工作经历、相关培训、性别、年龄、身体状况、判断力、知识、技能等等。存在问题:首先是被执行的程度,如果职务描述书编制的很好,那
11、么执行问题就首当其冲;其次是,职务描述书如果过细,那么反而会限制员工的创造力,束缚员工的自由度;第三,职务描述书是静态的,但是实际的职务动态的,这样,随着时间的开展,难免出现偏差;第四,职务描述书可以规X职务的要求,但也容易让不符合任职条件的员工认为是变相让他们主动辞职,造成员工心理不稳定。实际上,职务描述书是一种制度规X,是一种刚性的管理,所以必须通过人性化管理,通过柔性管理,通过企业文化来与之配合,这样可以防止职务描述书在实际运用当中的一些问题。第四章 员工招聘与甄选1. 招聘对企业有何意义?招聘的途径有哪些,各有何利弊?意义:1招聘工作关系到企业的生存和开展,在剧烈竞争的社会里,没有较高
12、素质的员工队伍和科学的人事安排,企业将面临被淘汰的后果。2招聘工作是确保员工队伍良好素质的根底。一个企业只有招到合格的人员,把适宜的人安排到适宜的岗位上,并在工作中注重员工队伍的培训和开展,才能确保员工队伍的素质不断提高。3招聘工作难度大,一旦失误,企业将损失严重。途径:员工招聘渠道主要包括:直接申请、员工推荐、广告、教育训练机构、政府职业辅导机构、私人职业介绍机构、高级主管人才公司猎头公司、职业团体、信息网络招聘与求职、特色招聘如热线、接待日等、内部晋升选拔包括提升、工作调换、工作轮换、内部员工重新聘用比拟:1员工推荐长处:快捷、本钱低、求职者被录取后较易适应。短处:易造成内部结党或小圈政治
13、,推荐不获接纳会令推荐者难堪。2直接申请者长处:快捷、本钱低。短处:以中下技能求职者居多。3广告长处:较多人应征,广告媒介一般本钱较低。短处:筛选本钱较高。4教育训练机构长处:人才集中,申请者有一定水准,本钱随招聘人数上升而下降,不需要太高的企业内部培训费用或人力投资。短处:跨越地域的招聘本钱颇高。5政府职业辅导机构长处:政府职业辅导机构可负责初选工作,快捷,本钱低。短处:申请者多是失业人士而不是想转职的在职人士,有时机构为了到达介绍人数的指标,而把不适合的人推荐到企业。6私人职业介绍机构长处:雇主可节省广告费用,多限于低层的工作。短处:申请者被录取后离职率一般较高,有时机构为了赚取多些介绍费
14、用而把不适合的人推介到企业,缴付职业介绍佣金不划算。7高级主管人才公司长处:可直接与个别适宜人士接触。短处:本钱高,高级主管人才公司网络以外的适宜人士往往被忽略,所聘请到的人才日后可能会被“猎走。8职业团体长处:人才集中,申请者有一定水准,本钱不高。短处:不适用于非技能或非专业工作。2. 人才测评的方法有哪些?各有何特征?测评法,也常叫做测试法。通过测评可以消除面试过程中主考官的主观因素对面试的干扰,增加招聘者的公平竞争,验证应聘者的能力与潜力,剔除应聘者资料和面试中的一些“虚假信息,提高录用决策的正确性。现代测评方法源于美国的人才测评中心,主要分为心理测评与能力测评两类。 心理测评主要是对被
15、测评人的个性特征和素质确实定。因为个性与管理成就存在很大程度的相关关系,通过心理测评对求职者进展个性的测量,发现其是否具有管理关系较密切的个性特征。心理素质和潜质测评:企业常常需要对其心理素质和潜质进展测评,以确定被测评人是否符合应聘职务的要求。心理素质和潜质的测评包括价值测评、职业兴趣测评、智商和情商测评、需要测评、自信度测评、态度测评等。能力测评用于对应聘人员的职业能力、工作技能和专业知识的测评。职业能力倾向性测评,即测定从事某项特定工作所具备的某种潜在能力的一种心理测评。由于这种测评可以有效地测量人的某种潜能,从而预测他在某职业领域中成功和适应的可能性,或判断哪项工作适合他;工作技能测评
16、,即对特定职位所要求的特定技能进展的测评;情景模拟测评;即根据被试者可能担任的职位,编制一套与该职位实际情况相似的测评工程,将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中,要求被试者处理可能出现的各种问题,用多种方法来测评其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。包括公文处理法、无领导小组讨论法、企业决策竞赛法、访谈法等。3. 如何衡量招聘的信度和效度?1效度的评估效度是指招聘在真正测评到了的品质与想要测的品质的符合程度,在甄选过程当中,有效的招聘测评,其结果应该能够正确地预计应聘者将来的工作成绩,即甄选结果与以后的工作绩效考评得分是密切相关的。这两者之间的相关系数称为效度系数,它的数值越大,说明
17、招聘测评越有效。效度可分为三种:预测效度、同测效度、内容效度。1预测效度。预测效度指对所有应聘者都施予某种测评,但并不依其结果断定录用与否,而以其他甄选手段,如申请表、面试等来录用人员。待这些被录用人员工作一段时间以后,对其工作绩效加以考核,然后再将绩效考核的得分与当初的测验结果加以比拟,求两者的相关系数。相关系数越大,说明此测评效度越高,可以依其来预测应聘者的潜力;假设相关系数越小,或无相关,那么说明此测评无法预测人员的工作潜力。2同测效度。同测效度是指对现有的员工实施某种测评,然后将其结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比拟,假设两者相关系数很大,那么此测评的效应就很高,说明此测评与
18、某项工作密切相关。这种测评效度的特点是省时,可以尽快检验某测评的效度,但在将其应用到员工甄选测评中时,难免会受到其它因素的干扰而无法准确预测应聘者未来的工作潜力。例如,这种效度是根据现有员工的测评得出来的,而现有员工所具备的经历、对企业的了解等,那么是应聘者所缺乏的,因此应聘者有可能因缺乏经历而在测评中得不到高分,从而被错误地判断为没有潜力或能力。其实他们假设经过实践锻炼与培训,是可能成为称职的工作者的。3内容效度。内容效度是指测评是否代表了工作绩效的某些重要因素,例如,招聘打字员时,对应聘者的打字速度及准确性进展测评,这种实际操作测评的内容效度是最高的。与前面两种效度不同的是,内容效度不用测
19、评结果与工作绩效考核得分的相关系数来表示,而是凭借招聘人员或测评编制人员的经历来判断。内容效度多应用于知识测评与实际操作测验,而不适用于对能力或潜力的预测。2信度评估信度是指系列测评所得的结果稳定性与一致性的上下。当应聘者在屡次承受同一测评或有关测评时,其得分应该是一样或相近的,因为人的个性、兴趣、技能、能力等素质,在一定时间内是相对稳定的。如果通过某项测评,没有得到相对稳定而一致的结果,那说明测评本身的信度不高。测评的信度分为三类:重测信度、对等信度、分半信度。1重测信度。重测信度指对一组应聘者进展某项测评后,过几天再对他们进展同一测评,两次测评结果之间的相关程度,即为重测信度。一般情况下,
20、这种方法较为有效,但却不适合于受熟练程度影响过大的测评,因为被测者在头一次测评中,可能记住某些东西,从而提高了第二次测评的分数。2对等信度。对应聘者先后进展两个内容相当的同一测评,如甲个性测评量表与乙个性测评量表,然后测出这两次测评结果之间的相关程度,并来确定测评的信度。这一方法减少了重测信度中前一次测评对后一次测评的影响,但两次测评间的相互作用,在一定程度上依然存在。3分半信度。将对同一组应聘者进展的同一测评分为两局部加以考察,这两局部结果之间的相关,即为分半信度。这种方法既省时,又防止了前后两次测评间的相互影响。在对应聘者进展招聘测评时,应努力做到既可信,又有效。但应注意的是,可信的测评未
21、必有效,而有效的测评必定是可信的。第五章 员工培训与甄选1、 职工培训的两种主要学习方式的主要区别是什么?从一般意义上说,存在着两种性质不同的学习。一是代理性学习。在这种学习过程中,学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识,而是别人获得后传递给他们的第二手乃至假设干手的间接性经历、阅历和结论。这种学习在传授知识方面效率较高,在知识爆炸的现代,人们不可能也不必事事都要躬亲体验、证实,可以通过承受别人传来的信息而获得可靠的知识。另一种是亲验性学习。学习者是通过自己亲身的、直接的经历来学习的,所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。这种学习有利于能力培养,它有时是不能被代理性学习所代替的。只要想一
22、下人们学会游泳或骑自行车的经历,便能明白这一点。在企业培训中,这两类学习是相辅相成的。2、 人力资源培训系统模型包含有哪些主要环节? 人力资源培训系统包括:根据对组织情况进展分析确定培训需要、设置培训目标、拟定培训方案、进展培训活动、对培训效果进展评价等五个环节。3、 职工导向活动的主要目的和内容是什么? 目的:导向活动对新员工而言,即是对新员工指引方向,使之对新的工作环境、条件、人员关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望有所了解,尽快进入角色,并创造优良绩效。同时,导向活动可以培养员工的组织归属感。员工的组织归属感是指员工对自己的企业从思想、感情及心理上产生的认同、依附、参与和投入,
23、是对自己单位的忠诚、承诺与责任感。内容:1使新员工感受到受尊重。以各种形式表示的对新员工的欢送,如专人接待迎接,标语、墙报、内部通讯小报等欢送形式所营造的气氛,都显示了对迎接新员工的重视。新员工工作地点的欢送卡片、主管上司或他委托的一位资深员工陪同引领参观并共进工作餐等,都属于这类性质。对新员工报到后的祝贺,也表示了对他们的重视。如果新员工到来无人过问,或随便让一个一般员工引领到工作地点撒手不管,使新员工觉得受冷落,自己在此组织中无足轻重,自然会对此组织产生疏离感。2对组织与工作的介绍。介绍组织的文化,即组织的总体目标、使命、管理哲学和价值观,不仅因为它们是组织一切构成因素的核心,而且对它们的
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