2022年人力资源管理完整教案3.pdf

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1、学习好资料欢迎下载9.录用人员名单、 人员工作安排及试用期间待遇的确定；12.正式录用决策；14.员工培训决策；16.录用员工的绩效评估与招聘评估；17.人力资源规划修订。10.试用合同的签订；11.试用人员报到及生活方面的安置；13.正式合同的签订；15.员工培训服务；16.录用员工的绩效评估与招聘评估；17.人力资源规划修订。备注：表中各数字表示招聘工作中的各程序环节 (各环节的顺序号)，两栏数字相同，表示两部门可同时进行相应的招聘活动内容(去掉 )。2试述员工招聘的一般程序员工招聘包括制定招聘计划、发布招聘信息、 接待和甄别应聘人员、发出录用通知书、评价招聘效益等活动环节。（1）制定招聘

2、计划根据人力资源计划来制定，具体内容包括：确定本次招聘目的、描述应聘职务和人员的标准和条件、 明确招聘对象的来源、确定传播招聘信息的方式、确定招聘组织人员、确定参与面试人员、确定招聘的时间和新员工进入组织的时间、确定招聘经费预算等。（2）发布招聘信息是指利用各种传播工具发布岗位信息，鼓励和吸引人员参加应聘。在发布招聘信息时主要应注意信息发布的范围、信息发布的时间、招聘对象的层次。（3）应聘者提出申请应聘者在获取招聘信息后，向招聘单位提出应聘申请。应聘申请常有两种：一是通过信函向招聘单位提出申请，二是直接填写招聘单位应聘申请表（网上填写提交或到单位填写提交）。应聘者应提供的资料包括：应聘申请表、

3、个人简历、各种学历的证明包括获得的奖励、证明（复印件） 、身份证（复印件） 。（4）接待和甄别应聘人员（也叫员工选拔过程）其实质是在招聘中对职务申请人的选拔过程，具体又包括如下环节：审查申请表初筛与初筛者面谈、测验第二次筛选选中者与主管经理或高级行政管理人员面谈确定最后合格人选通知合格入选者作健康检查。此阶段一定要客观与公正，尽量减少面谈中各种主观因素的干扰。（5）发出录用通知书招聘单位与入选者正式签订劳动合同并向其发出上班试工通知的过程。通知中通常应写明入选者开始上班的时间、地点与向谁报到。（6）对招聘活动的评估对本次招聘活动作总结和评价，并将有关资料整理归档。评价指标包括招聘成本核算和录用

4、人员评估。当然以上仅是员工招聘的一般程序，组织宜根据自身实际情况对其中的某些环节进行简化，以提高招聘效率和效果。3员工内部招聘和外部招聘的主要方式分别有哪些？内部招聘即所招聘员工来自组织内部。它能提高组织招聘的效益，因而大多数组织在需要人力资源时通常先在内部进行人员的调配。内部招聘方式主要有职务海报、口头传播、 从公司的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表等，其中常用的是职务招聘海报。外部招聘指从企业外部招聘企业所需要的员工。外部招聘能给组织带来新观念、新思想、新技术和新方法；因无裙带关系，因而能较客观地评价组织工作，洞察存在的问题；能聘用到已受过训练的员工， 因而能满足企业人才急需。外部招聘

5、方式主要有招聘广告、网上招聘、精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 1 页，共 10 页 - - - - - - - - - - 学习好资料欢迎下载企业兼并中的招聘等。4员工面试、测试有哪些主要方式，各有什么特点？（1）员工面试的主要方式及其特点从面试的组织形式来看，可分为结构性面试、非结构性面试、压力面试。A结构性面试结构性面试指在面试前，已设立面试内容的固定框架或问题清单，主考官按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问，并控制整个面试的进行。结构性面试由于对所有应聘者均按同一标准进行，因而能

6、减少面试的主观性；但由于结构性面试过于僵化，难以随机应变，因而所收集信息的范围受到限制。B非结构性面试非结构性面试前无需作面试问题的准备，主考官只需掌握组织、职位基本情况， 因而非结构性面试灵活自由，问题可因人、因情境而异， 可得到更有用的信息；但由于此方法缺乏统一标准， 因而易带来偏差，同时对主考官要求较高，要求主考官具备丰富的经验与很高的素质。C压力面试压力面试在面试一开始就给应聘者提问攻击性问题，用于了解应聘者承受压力、情绪调整，及应变能力。无论哪种面试方式，都可运用以下提问技巧：合理安排提问内容、合理运用简单提问、简单提问在先、合理运用递进提问、比较式提问，及举例提问等。（2）员工招聘

7、测试的种类及其特点招聘测试也叫测评，是在面试基础上进一步对应聘者进行了解的一种手段，包括心理测试与智能测试， 因而它可以检测应聘者的能力与潜力，消除面试中主考官的主观因素对面试的干扰。A心理测试主要集中于对应聘者潜力的测试，具体包括职业能力倾向性测试、个性测试、 价值观测试和职业兴趣测试等。 职业能力倾向测试是指测定从事某项特殊工作所应具备的某种潜在能力的一种心理测试。它能预测应聘者在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他。职业能力倾向性测试： 包括普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、 心理运动机能测试。个性测试： 通过个性测试组织有望找到一个既有才干，但更具个性魅力的候选人；对

8、应聘者个人而言， 可以发现自己具备的个性和与之相适应的工作性质。个性测试主要有自陈式测试和投射测试。价值观测试： 是指通过对应聘者道德方面如诚实、质量和服务意识等价值观的测试，来深入了解应聘者的价值取向，作为选拔录用的一种补充性依据。职业兴趣测试：从艺术取向、习俗取向、经营取向、研究取向、现实取向、社交取向等方面测定管理人员的职业兴趣，从而了解应聘者想做什么和喜欢做什么。B智能测试智能测试主要体现为知识考试，主要通过纸笔测验的形式对被测试者的知识广度、知识深度和知识结构了解的一种方法；其种类主要有百科知识考试、专业知识考试、 相关知识考试等。5招聘信度、招聘效度应如何衡量？招聘的信度与效度是招

9、聘评估指标体系中评估招聘方法成效的两个指标。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 2 页，共 10 页 - - - - - - - - - - 学习好资料欢迎下载（1）招聘的信度招聘信度指招聘的可靠性程度，具体指通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。通常由稳定系数、等值系数、内在一致性系数等指标加以衡量。稳定系数：是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性，一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。等值系数：是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试的结果之间的一致

10、性，它可用两次结果之间的相关程度（即相关系数）来表示。内在一致性系数：是指把同（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一一致性，它可用各部分结果之间的相关系数来判别。（2）招聘的效度评估招聘效度是指招聘的有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。它主要由预测效度、内容效度、同测效度等指标来进行衡量。预测效度： 反映了测试用来预测将来行为的有效性，通过对应聘者在选拔中所得分数与其被录用后的绩效分数相比较来了解预测效度。内容效度： 即某测试的各个部分对于测量某种特性或作出某种估计有多大效用，它主要考虑所用方法是否与想测试的特性有

11、关。同测效度： 是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工实际工作绩效考核得分作比较， 若两者相关性很大，则说明此测试效度高。它不适用于选拔员工时的测试，而适用于现有员工的测试。三、总结训练 /案例分析题1根据课件有关内容的介绍，将招聘评估各项指标按内在从属关系绘一名为“招聘评估指标体系图” 。招聘评估包括招聘结果的成效评估（具体又包括招聘成本与效益评估、录用员工数量与质量评估）和招聘方法的成效评估（具体又包括招聘的信度与效度评估），各评估指标下又有各自的构成指标，现利用框图总结如下（请先根据前面介绍的内容自己画框图总结，然后点击“框图”与之对比） 。招聘评估指标体系招聘 结果成效 评估

12、指标招聘 方法 评估指标录用员工数量评估指标录用员工质量评估指标招聘成本效益指标招聘效度指标招聘信度指标稳定系数等值系数内在一致性数预测效度内容效度同测效度应聘比招聘完成比录用比招聘收益成本招聘成本效用招聘成本招聘总成本效用招募成本效用选拔成本效用人员录用效用招聘总成本招聘单位成本精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 3 页，共 10 页 - - - - - - - - - - 学习好资料欢迎下载2案例分析“炒人才”是管理败笔有一幅漫画，画的是武大郎重开饼店，要张榜招聘员工，要求身高有一米七，文

13、凭至少是本科。 类似这样的人才炒作随着市场竞争日趋激烈，人才是企业提高竞争力的核心资源意识的加浓而越来越普遍。某些企业在选聘人才时往往脱离实际，一味强调人才的高学历、高回报和高待遇 （尤其 是（在）刊登招聘广告时，为吸引更多应聘者，往往夸张地使出此招） ，就连打字员都要从本科毕业生中挑选的招聘事例并非鲜见。谈谈你对企业“高聘”人才的看法。你认为企业应如何确定对人才的素质要求？分析提示： 招聘到的人才最后在于能用，且善用， 如此才能实现人尽其才；只有建立在工作分析基础上，掌握职务要求，人才招聘才能有针对性，也才能真正符合岗位/职务的需要。“炒人才”是忽视人力成本的一种表现，它往往产生一些负面影响

14、。分析参考不切实际地引进高层次人才是忽视人力成本的表现。现在企业管理强调人才的作用，但同时也要强调人才资源成本是管理成本的重要构成 之一。在发达国家， 企业对高层次人才的聘用是十分慎重的。中专文化能的岗位绝不聘用大学层次的人来任职，大学文化能用途（去掉） 的岗位绝不聘用硕士层次的人来工作，在他们看来，程度过高，不见得适用；然而我们有些企业， 听说人才重要，就盲目花费重金聘用，却很少考虑人才消费的投入产出比；引进人才后， 又常常忽视人才的岗位设置，从而导致人才资源的浪费，而浪费人才就等于浪费企业的效益。 一个精明的企业家，应当在企业发展的不同时期、针对不同岗位引进相应层次的人才， 构建一个适合本

15、企业发展的人才金字塔：塔顶的人很少，但创造力很强，因而待遇也高；塔基的面很宽，人很多，但基本从事日常性工作，只要一般的技能即可，没有必要花太高的代价 来聘请高学历的人才。炒作人才的负面影响是容易导致人才流失，从而再次增加企业人力成本。一般说来， 企业对花费巨资引进的人才一般都寄予较大的预期，但若对人才的炒作超出正常 的社会心理承受能力， 用人单位和人才都将面临巨大的心理和舆论压力。经一段时间的工作，如果双方都不能很好地适应，矛盾就会接踵而来。接下来，不是用人单位感到不值，就是人才自身感到吃亏。 特别是那些借炒作人才抬高企业身份的单位，各种软硬件并不健全，这就使人才的各种技能、潜能很难真正发挥出

16、来，所谓“英雄无用开之地”，这对真正的人才来说，无疑是一种埋没甚至抹杀。所以，有些人才在工作一段时间后往往会觉得自己受了“委屈”，进而产生厌倦心理， 不得不选择再次跳槽。此外，高价爆炒也容易助长人的自傲心理， 一旦有单位愿出更高的价格招聘，他也很可能会拂袖而去。炒作人才是人才市场不成熟的表现，是一种短期行为。 人才竞争的本质在于“ 人尽其才，物尽其用 ” ，只有人才效益提高了，企业管理的效益才会相应提高。四、做一做，测一测企业在招聘员工时，往往从四个方面综合来考察应聘者，因而，对于应聘者来说，如何预测自己在这四个方面的综合情况呢？而对综合情况能做到心中有数是相当重要的，因为它能帮助你明确你最喜

17、欢的工作是什么？现在请你点击 “测验您的择业倾向” ，你便有机会了解您的择业倾向，感兴趣吗？不妨试一试！： （要求： 只有当读者点击“测验您的择业倾向”后，才能进入以下的测验题）测验你的择业倾向精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 4 页，共 10 页 - - - - - - - - - - 学习好资料欢迎下载从心理学讲，选择一个适合自己的职业，要涉及到性格、气质、兴趣、能力、教育状况等许多方面。那么，以下两组20 个题，只要在题后回答是或否，就可以帮你出个好主意。第一组1就我的性格来说，我喜欢

18、同年轻人而不是同年龄大的人在一起。2我心目中的丈夫应具有与众不同的见解和活跃的思想。3对于别人求助我的事情，总乐意帮助解决。4我做事情考虑较多的是速度和数量而不在精雕细琢上下功夫。5总之，我喜欢新鲜这个概念，例如新环境、新旅游点、新朋友等。6我讨厌寂寞，希望与大家在一起。7我读书的时候就喜欢语文课。8我喜欢改变某些生活惯例，以使自己有一些充裕的时间。9不喜欢那些零散、琐碎的事情。10我进入招聘职员经理室，经理抬头瞅了我一眼，说声请坐，然后就埋头阅读他的文件不再理我，可我一看旁边并没有座位，这时我没站在那里等，而是悄悄搬来个椅子坐下等经理说话。第二组11我读书的时候很喜欢数学课。12看了一场电影

19、、戏剧后，喜欢独自思考其内容，而不喜欢与人一起谈论。13我书写整齐清楚，很少写错别字。14不喜欢读长篇小说，喜欢读议论文、小品文或散文。15业余时间我爱做智力测验、智力游戏一类题目。16墙上的画挂歪了，我看着不舒服，总要想法将它扶正。17收录机、电视机出了故障，喜爱自己动手摆弄、修理。18做事情愿做得精益求精。19我对一般服装的评价是看它的设计而不大关心是否流行。20我对经济开支能控制，很少有“ 月初松月底空 ” 的现象。评分方法：1 共 20 题；前 10 题为一组2 后 10 题为二组。3 从第一题起依次划出是与否的答案。然后算出两组各有几个是。4 比较两组答案：第一组中答 “ 是” 比第

20、二组多为A；第二组中答 “ 是” 比第一组多为B；如果两组回答 “ 是” 大致相等为C。评析与赠言A 你最大长处是思想活跃，善与人交往。你喜欢把自己的想法让别人去实现，或者与大家共同去实现，适合你的职业是记者、演员、导游、推销员、采购员、服务员、节目主持人、人事干部、广告宣传人员等。B 你具有耐心、谨慎、刻苦钻研的品质，是个稳重的人。适宜于选择编辑、律师、医生、技术人员、工程师、会计师、科学工作等职业。C 你具备 AB两类型人的长处，不仅能独立思考，也能维持、处理良好的人际关系。供你选择的职业包括教师、教练、护士、秘书、美容师、理发师、公务员、心理精品资料 - - - 欢迎下载 - - - -

21、 - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 5 页，共 10 页 - - - - - - - - - - 学习好资料欢迎下载咨询员、各类管理人员等。从心理学讲，选择一个适合自己的职业，要涉及到性格、气质、兴趣、能力、教育状况等许多方面。那么，以下两组20 个题，只要在题后回答是或否，就可以帮你出个好主意。第一组1就我的性格来说，我喜欢同年轻人而不是同年龄大的人在一起。2我心目中的丈夫应具有与众不同的见解和活跃的思想。3对于别人求助我的事情，总乐意帮助解决。4我做事情考虑较多的是速度和数量而不在精雕细琢上下功夫。5总之，我喜欢新鲜这个概念，例如新环

22、境、新旅游点、新朋友等。6我讨厌寂寞，希望与大家在一起。7我读书的时候就喜欢语文课。8我喜欢改变某些生活惯例，以使自己有一些充裕的时间。9不喜欢那些零散、琐碎的事情。10我进入招聘职员经理室，经理抬头瞅了我一眼，说声请坐，然后就埋头阅读他的文件不再理我，可我一看旁边并没有座位，这时我没站在那里等，而是悄悄搬来个椅子坐下等经理说话。第二组11我读书的时候很喜欢数学课。12看了一场电影、戏剧后，喜欢独自思考其内容，而不喜欢与人一起谈论。13我书写整齐清楚，很少写错别字。14不喜欢读长篇小说，喜欢读议论文、小品文或散文。15业余时间我爱做智力测验、智力游戏一类题目。16墙上的画挂歪了，我看着不舒服，

23、总要想法将它扶正。17收录机、电视机出了故障，喜爱自己动手摆弄、修理。18做事情愿做得精益求精。19我对一般服装的评价是看它的设计而不大关心是否流行。20我对经济开支能控制，很少有“ 月初松月底空 ” 的现象。评分方法：1 共 20 题；前 10 题为一组2 后 10 题为二组。3 从第一题起依次划出是与否的答案。然后算出两组各有几个是。4 比较两组答案：第一组中答 “ 是” 比第二组多为A；第二组中答 “ 是” 比第一组多为B；如果两组回答 “ 是” 大致相等为C。评析与赠言A 你最大长处是思想活跃，善与人交往。你喜欢把自己的想法让别人去实现，或者与大家共同去实现，适合你的职业是记者、演员、

24、导游、推销员、采购员、服务员、节目主持人、人事干部、广告宣传人员等。B 你具有耐心、谨慎、刻苦钻研的品质，是个稳重的人。适宜于选择编辑、律精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 6 页，共 10 页 - - - - - - - - - - 学习好资料欢迎下载师、医生、技术人员、工程师、会计师、科学工作等职业。C 你具备 AB两类型人的长处，不仅能独立思考，也能维持、处理良好的人际关系。供你选择的职业包括教师、教练、护士、秘书、美容师、理发师、公务员、心理咨询员、各类管理人员等。第五章一、名词解释1

25、绩效 是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。2绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受技能（S） 、激励（ M ） 、环境（ E） 、机会（ O）等主客观多种因素的影响。3关键绩效指标指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系，它包括数量、质量、成本和时间等方面的内容。4关键事件 指与被评估者的关键绩效指标有关的事件，它必须是较突出的、与工作绩效直接相关的具体的事件或行为，而不是一般的、琐细的生活细节或对某种品质的评判。5360 度绩效考评：简称全方位的考绩，它进一步扩大了考绩主体的类型与人数，有助于使各类考绩主体优势互补，考绩结果

26、更加公正而全面。这种方法强调 “考评要具体而忌一般”、“要以表扬与鼓励为主”的原则，它不仅是一种考评工具，而且已成为一种改善沟通、提高绩效和推动自我开发的综合性制度。6考绩的信度： 就字面而言即指考绩结果的可相信程度，具体指考绩的一致性（指考绩结果不会因所用考绩方法及考评者的不同而不同）和稳定性 （指不长时间段内重复考绩的结果应相同） ， 也即对同一个被考评者的考评结果应不随考评者、时间、方法的不同而不同。7考绩的效度：指考绩所获取的信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度，这种相关程度越高，则考绩的效度也越高。8晕轮效应： 也称霍尔效应，是指考评者根据被考评者某些特定方面的优异表现，就断定他别

27、的方面一定也好，以偏概全，一好百好，而不作具体、客观的分析。9，近因效应误差：指在考绩中，考评者过分考虑被考评者新近给他的印象，结果使得原本对整个评估期间工作表现的考核实际上变成了仅对评估期末一小段时间内的工作表现的考核 ，从而使考核结果不二、简答题1如何理解绩效的特征、影响因素，对考评者相应提出哪些要求？绩效是员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果， 因而它（去掉） 具有多因性、多维性与动态性的特点。其中，多因性指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受技能（S） 、激励（ M ） 、环境（ E） 、机会（ O ）等主客观多种因素的影响，这一特征相应要求考评者应全

28、面地进行绩效考评；多维性指绩效最终体现在多个维度或方面，如工人的绩效体现在产量指标、质量指标、原材料消耗等方面，这一特征要求沿多个维度或方面去考评；动态性指员工的绩效会随着时间的推移而变化，绩效差的可能会改善成好的， 好的可能退化成差的，这一特征相应要求考评者不可凭一时印象，以僵化的观点看待被考评者的绩效。上述特征中，绩效的多因性说明了绩效的影响因素有技能（S） 、激励（ M ） 、环境（ E） 、机会（ O ） 。若用公式形象表达，则可表示为：P=（S、O、E、M ）其中 P为绩效即绩效是技能、 机会、环境和激励的函数。技能指员工工作技巧与能力的水平，它取决于个人智力、教育与培训、经历与天赋

29、等个人特点，其中教育培训不仅提高个人技能，还增强个人对实现目标的自信心，从而起到激励作用；机会则具偶然性，但个人技能则会促进偶然性精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 7 页，共 10 页 - - - - - - - - - - 学习好资料欢迎下载向必然性的转变；环境指企业内部和外部的客观条件，前者如劳动场所、工作性质、企业组织结构、上下级间的关系，后者如社会政治、经济状况和市场竞争强度等；激励指能调动员工工作积极性的有关方面，激励本身与员工个人的需要结构、个性和价值观等有关，其中需要结构影响最

30、大， 因而企业应调查不同员工或同一员工不同阶段的需要结构，以便针对性地予以激发。绩效的多因性要求考评者全面地进行考评，绩效的多维性要求考评者从绩效的多个角度进行考评， 而绩效的动态性要求考评者用发展的、权变的眼光进行考评，只有这样才能保证考绩客观准确、公正公平。2如何设定关键绩效指标？关键绩效指标指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系，它包括数量、质量、 成本和时间等方面的内容。通过设定关键绩效指标，保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励，促进员工与管理人员在工作期望、工作表现和未来发展等方面的（去掉） 进行沟通。在设定关键绩效指标时，应遵循以下原则：切中目标、适度细化、适时调整、

31、具体数量化行为化的描述，以及适度原则（即在付出努力的情况下是可以实现的）。在遵循以上原则的前提下，执行以下设定的一般程序：第一步：确定工作产出。在这一步应坚持增值产出、客户导向、结果优先，以及设定权重的原则；其中客户导向原则很重要，客户关系示意图（管理是）坚持这一原则，确定工作产出的有效方法。第二步： 设定关键绩效指标。这一步实质上就是思考回答以下问题：一是通常在评估工作产出时，都关心数量、质量、成本和时限等方面的哪些具体内容；二是怎样衡量数量、质量、成本和时限等方面的这些（去掉）具体内容；三是分别列出可以追踪的数量或百分比；四是在没有数量化指标来评估工作产出时，确定能评估工作结果完成好坏的评

32、估者。第三步： 设定评估标准。 分数量化的绩效评估标准和非数量化的绩效评估标准。对于前者，评估标准通常是一个范围；对于后者，评估标准没有量的标准，因而在设定时往往从客户需要出发，需要回答“ 客户希望被评估者做到什么程度？” 的问题。为了更好地奖励绩效突出者，充分发挥考绩的激励作用，有必要设定卓越标准。卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。利用卓越标准可以识别角色榜样，为晋升、奖励等人事决策提供依据。第四步：审核关键绩效指标，这一步具体围绕这些问题来展开：一是工作产出是否为最终产品？二是关键绩效指标是否可被观察和证明？三是多个评估者对同一绩效指标的评估结果是否能取得一致？

33、四是这些指标的综合结果能否反映被评估者80% 以上的工作目标？（即关键绩效指标能解释、代表被评估者主要工作目标的程度）五是关键绩效指标体现客户服务意识的程度；六是绩效标准是否设定在大多数被评估者通过努力能达到的范围之内。3如何运用行为锚定法进行绩效评估？行为锚定法有哪些优点与缺点？行为锚定法是一种先建立行为评定（锚定） 量表， 然后对每一等级运用关键事件进行行为描述， 是结合了关键事件和等级评定法两者优点的绩效评定方法。该方法的核心是建立行为锚定量表，行为锚定量表建立的步骤如下：（1）选定绩效评估要素并对其内容进行界定；（2）通过工作比较熟悉的人获取关键事件；（3）将关键事件分配到评定要素中去

34、；精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 8 页，共 10 页 - - - - - - - - - - 学习好资料欢迎下载（4）由对工作同样了解的另外一组人对关键事件重新进行审定、分配和排序；（5）将两组确定的关键事件作比较，将大体（80% ）一致的关键事件保留下来，作为最后使用的关键事件；（6）对关键事件进行评定。检查分配到各个要素各个等级上的关键事件是否可以代表各自的要素和等级。行为锚定法的优、缺点如下：优点： 为评估活动提供明确的、典型的行为锚定点，使考评者在实际考评中有了评分尺度；锚定量表

35、上具体的行为描述性文字有助于被考评者较深刻地了解自己工作的现状，从而找到自己改进的目标。缺点： 典型行为文字描述的数量总是有限的，不可能涵盖被考评者各种实际行为的表现，而且文字描述常常不能与现实行为表现完全吻合，从而导致考评者因对既定的行为锚定评价表持有异议而不严格按照既定的评分标准进行考评，从而影响考评结果的可信度。4试简述由于主观因素而导致哪些考绩误差？由于考绩是人参与的活动过程，因而不可避免地受人为因素影响，产生人为误差。 总体来看，有如下几类人为误差：（1）个人好恶误差指考评考凭个人好恶来评价被考评者。这一误差具有一定的普遍性，且当事人难以察觉。因此考评者要有意识地克服考评中的个人好恶

36、，同时采用基于客观事实（如记录、 数据）的考评方法和多个评估人组成的评估小组的考评方法，这将有助于减少因个人好恶所导致的考绩误差。（2）近因效应和首因效应近因效应指在考绩中考评者过分考虑被考评者新近给他的印象，结果使得原本对整个评估期间工作表现的考核实际上变成了仅对评估期末一小段时间内的工作表现的考核，从而使考核结果并未反映整个考核期间的工作绩效。首因效应指考评者过分注重被考评者给他的第一印象而导致出现的考绩误差。要克服上述两种误差，考评者一定要了解和掌握被考核者在整个考核期内的相关资料，并进行全面和综合的评价，而不是某时期的、表面的评价。（3）晕轮效应误差也称霍尔效应， 是指考评者根据被考评

37、者某些特定方面的优异表现，就断定他别的方面一定就好，即一好百好，以偏概全，而不作具体分析。与此相反的是魔角效应，指根据被考评者某些特定方面的不良表现，便全盘否定。这两种情况都带来考绩误差。消除晕轮效应误差的方法是考评者同被考评者及其所在部门的成员一起交流意见，检查自己对被考评者是否有偏颇的看法；当然，被考评者普遍倾向于指出自己被低估而别人被高估，因而，考评者在听取交流意见的同时，还要多观察、重视事实，而不要被单一事实所蒙蔽。（4）调和主义（平均主义）误差指考评者抱着“中庸”态度，给每个被考评者都评个“中等”。这一考评态度，从表面上看似乎每个被考评者受到了公平对待，但事实上， 它否定了绩效出色者

38、的工作成绩，对他们是不公平的，对奖勤罚懒会起负作用。克服平均主义， 一是要深入了解掌握被考评者的工作表现和成绩，二是要坚持公平、公正的考绩原则，打消顾虑和障碍如实地考核员工的工作绩效。（5）暗示效应误差指考评者因受组织的领导者或其他人有意无意的暗示而有意地远离客观公正的考评原精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 9 页，共 10 页 - - - - - - - - - - 学习好资料欢迎下载则，从而造成的考绩误差。（6）偏见误差指考评者受过去经验、教育等因素的影响而以固定行为模式来考察被考评者，

39、即通常所说的“偏见”和“老顽固”。产生偏见通常有年龄、性别、种族以及资历、人际关系、与高层管理人员的交情等。如一个思想保守的考评者因长期看不惯其所属部门中一位性格外向、服饰新潮的男性员工，结果这位员工的考评结果大大低于其实际工作表现。5对考绩中出现的误差有哪些相应的克服措施？影响考绩的因素有主、客观两个方面， 因而减少考绩误差的措施相应从主、客观两方面入手。可采取的措施有：（1）对被考评者工作的每一方面进行评价，而不是只作片面的、笼统的评价；（2）考评观察重点应放在被评估者的工作上，而不要太过注重于其他方面；（3）考评表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的考评者对这些措词有不同的理解；（4

40、）一个考评者一次不要考评太多员工，以免考评前松后紧或前紧后松，有失公正；（5）从组织的角度，领导者一定要对考绩工作予以重视和实质性的支持，如不断完善考绩制度、经常监督检查考绩实施过程的公正性、客观性、准确性和系统性；（6）对考评者进行必要的考评技术方面的培训，如如何正确选择考评方法、如何正确选择考绩维度、如何适时调整考评标准、如何正确科学地设定关键绩效指标等等。6试说明绩效改善的一般程序和有效方法（1）关于绩效改善的一般程序：第一，合理选取需改进的工作方面。 在选择时， 需遵循以下原则： 重审绩效不足的方面、从员工愿意改进之处着手、改进从易出成效的方面开始、改进的经济 性和效率 性。第二。 ，

41、明确差距。即找出并使员工明确自己在哪些方面存在差距？差距究竟有多大？明确差距的方法有：员工实际工作绩效与应达到的工作目标间的比较，员工实际工作绩效与社会上同行平均水平间的比较，员工之间的相互比较。第 3，归因分析。即研究产生上述差距的原因。产生绩效差距之原因不外乎两大类：内因与外因。 内因主要是指员工的能力与努力程度，外因则是指工作的环境、组织政策。 归因分析 时（去掉） 可围绕以下几方面进行：能力；工作的兴趣；明确的目标；个人的期望；工作的反馈； 奖励；惩罚； 个人晋升与发展的机遇；完成工作必要的权力。第 4，绩效的改善。除对低能力、低绩效者采取辞退、再培训或惩罚的改善措施，对因外部环境或条件引起的低绩效者采取努力改善工作环境、工作条件或组织政策措施外，另有以下一些具体的、有效的绩效改善方法。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 10 页，共 10 页 - - - - - - - - - -