2022年人力资源管理师技能题复习资料.pdf

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1、技能题复习资料1、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。答：组织结构设计的步骤为： 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设计；将各个部门组合起来，形成特业的组织结构； 根据环境的变化不断调整组织结构。（选择模式-设置部门- 岗位设置-优化组合-适时调整）部门结构选择的方式有： 以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式；以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式； 以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公

2、司与母公司、企业集团等模式。2、简述组织变革实施的程序和方式。答：组织变革实施的程序包括：组织诊断； 确定问题； 提出改革方案； 确定实施计划； 评价效果； 信息反馈。组织变革实施的方式有： 改良式变革； 爆破式变革； 计划式变革。3、简述企业人员规划的内容和作用。答：企业人员规划的内容有：人员配备计划； 人员补充计划； 人员晋升计划；人员培训开发计划； 员工薪酬激励计划； 员工绩效管理计划； 其他计划。企业人员规划的作用有： 满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展； 协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。4、简述制定人员规划应遵守

3、的原则以及及的制定程序答：制定人力资源规划应遵守四方面的原则：确保人力资源需求的原则; 与内外环境相适应的原则 ; 与战略目标相适应的原则; 保持适度流动性原则人力资源规划具体制定程序包括：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各信息 ; 根据企业和部门的实际情况确定其人员规划期限，了解现有状况，为预测准备资料 ; 分析人力资源供需影响因素，采用定性定量的方法对供需进行预测; 制定人力资源供需平衡的总计划和各项业务计划; 人员规划的评价与修正。（一盘二析四定法，根据战略目标，盘点现有人员，分析内外环境，定组织结构、岗位设置、定编定员、人员需求）5、分析人力资源需求预测的影响因素。答：影响

4、人力资源需求预测的因素包括：顾客需求的变化； 生产需求； 劳精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 1 页，共 6 页 - - - - - - - - - - 动力成本趋势； 劳动生产力的变化趋势； 追加培训的需求； 每个工种员工的移动情况； 旷工趋向； 政府方针政策的影响； 工作小时的变化； 退休年龄的变化；11 社会安全福利保障。6、企业人力资源供不应求处理措施将符合条件，而又处于相对富余状态的人员调往空缺职位；高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足时，应拟定外部招聘计划

5、；如果短缺现象不严重，员工又愿意延长工作时间，可采取延长工时，同时增加报酬；提高企业资本技术有机构成， 提高工员工劳动生产率， 形成机器代替人力资源的格局；制定聘用非全日制临时用工计划；制定全日制临时用工计划。（调整富余人员，再培训后转岗，加班，技术创新，临时雇佣，外部雇佣新人）7、企业人力资源供大于求处理措施永久辞退某些劳动态度差、技术水平的、劳动纪律观念差的员工；合并某些臃肿机构； 鼓励提前退休或内退； 制定轮训计划，提高整体素质，为企业扩大生产准备人力资本； 加强技能培训，开办第三产业、鼓励自主创业；减少工时降低工资；分享岗位。（辞退，合并，退休，再培训，自主创业，减薪，工作轮换）8、企

6、业员工素质测评的具体实施准备阶段： 收集必要的资料； 组织强有力的测评小组；测评方案的制定实施阶段 : 评测前的动员； 测评时间和环境的选择；测评操作的程序测评结果调整阶段： 引起测评结果误差的原因（测评的指标体系和参照标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足）；测评结果处理的常用方法（集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析和因素分析）；测评数据处理综合分析结果阶段： 测评结果的描述（数字描述、文字描述）；员工分类（调查分类标准、数学分类标准）；测评结果分析方法（要素分析法、综合分析法、曲线分析法）9、面试的基本程序面试的基本程序包括：面试的准备阶段（制定面试指南、准备面试问题

7、、评估方式确定、培训面试考官）；面试的实施阶段：（关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段）；面试的总结阶段：（综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档）；面试的评价阶段。10、简述面试的常见问题与实施技巧面试过程中的常见问题包括：面试目的不明确； 面试标准不具体； 面试缺乏系统性； 面试问题设计不合理； 面试考官的偏见。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 2 页，共 6 页 - - - - - - - - - - 面试过程中的实施技巧包括：充分准备； 灵活提问； 多听少说；

8、善于提取要点； 进行阶段性总结； 排除各种干扰； 不要带有个人偏见； 在倾听时注意思考； 注意肢体语言沟通。11、无领导小组讨论的优缺点无领导小组的优点包括：具有生动的人际互动效应；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高。无领导小组的缺点包括：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性。12、简述无领导小组讨论的操作流程无领导小组讨论的操作流程是：前期准备，（编制讨论题目、设计平分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组）；具体实施阶段（宣读指导语、讨

9、论阶段）；评价与总结（参与程序、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感）。13、培训规划的主要内容培训目的， 培训目标， 培训对象和内容， 培训的范围， 培训的规模，培训的时间， 培训的地点， 培训的费用， 培训的方法， 培训的老师， 计划的实施14、简述员工培训计划与教学计划制定的程序和方法。培训需要分析、测评现有成绩，估计它与理想水平的差距；工作岗位说明，可观察查阅有关报告文献； 工作任务分析，对将要涉及的培训进行分类和分析；培训内容排序，界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系，据此进行排序；描述培训目标， 任务说明和有关摘要， 对说明文字推敲、 润色、加工；设计培训内容，

10、聘请专家或借助中介机构选择培训科目；设计培训方法， 采用经验总结、 小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策；设计评估标准，采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价；试验难证，证求多方意见，或进行实验试点，进行诊断，找出问题并修改完善。15、介绍培训教师的来源、特点及选聘标准。培训教师的来源主要包括外部聘请和内部开发。外部聘请的特点是： 外部聘请选择范围大、可获得高质量的培训教师资源；可带来全新的理念； 对学员具有较大的吸引力；可提高档次，引起企业各方面的重视；容易营造气氛获得良好的培训效果。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下

11、载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 3 页，共 6 页 - - - - - - - - - - 内部开发的特点是： 对各方面比较了解，使培训更有针对性，有利于提高培训效果；与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；培训相对易于控制； 内部开发师资成本低。培训教师的选聘标准包括：具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；对培训内容涉及的问题应有实际工作经验；具有培训授课经验和技巧； 能熟练运用培训中所需要的培训教材与工具；具有良好的交流与沟通能力；具有领导学员自我学习的能力； 善于在课堂上发现问题并解决问题；积累与培训内容相关的案例与资料； 掌握培训内客所涉及的一些相关前沿问

12、题；拥有热情和教学愿望。16、简述企业管理人员培训的内容和方法。企业管理人员培训的内容主要包括：知识补充与更新； 技能开发； 观念转变；思维技巧。企业管理人员培训的方法主要包括：在职开发； 替补训练； 短期学习； 轮流任职计划； 决策模拟训练； 决策竞赛； 敏感性训练； 跨文化管理训练。17、问卷调查法的步骤明确你要通过问卷调查了解什么信息；设计问卷（顺序、表达方式、实际内容、问题的形式）；测试问卷； 正式开展调查； 进行资料分析，编写调查信息报告。18、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤。提取关键绩效指标的基本方法：目标分解法（确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项

13、业务关键驱动因素分析）；关键分析法； 标杆基准法；提取关键绩效指标的程序和步骤：利用客户关系图分析工作产出；提取和设定绩效考评的指标； 根据提取的关键指标设定考评标准；审核关键绩效指标和标准（工作产出是否为最终产品、结果是否具有可靠性和准确性、指标总和是否可解释80% 以上的工作目标，关键绩效指标的考评标准是否预留可以超越的空间）；修改和完善关键绩效指标和标准。19、说明 360度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。360 度考评的实施程序： 评价项目设计； 培训考评者； 实施 360度考评（实施考评、统计评价信息并报告结果、对被考评者进行培训、制定改善计划）；反馈面谈；效果评价。360 度

14、考评实施过程中的注意事项：确定并培训公司内部从事360 度考评的管理人员； 实施 360 度考评方法，应选择最佳时机； 上级主管应与每位考评进行沟通；使用客观的统计程序； 防止精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 4 页，共 6 页 - - - - - - - - - - 考评过程中出现作弊，合谋等违规行为；准确识别和估计偏见，偏好等对业绩评价的影响；对考评者的个别意见实施保密； 不同的考评目的决定了考评内容的不同，所注意的事项也有所不同。20、薪酬市场调查的作用和程序作用： 为企业调整员工的薪

15、酬水平提供依据；为企业调整员工的薪酬制度奠定基础；有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势；有利于控制劳动力成本，增加企业竞争力。程序和步骤： 确定调查目的； 确定调查范围（确定调查的企业、岗位、薪酬信息、时间段）；选择调查方式（企业之间的相互调查、委托中介机构进行调查、采聚社会公开的信息、调查问卷）；薪酬调查数据的统计分析（数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析法、回归分析法、图表分析法）；提交薪酬调查分析报告。21、简述企业工资制度设计的原则和程序。企业工资制度设计的原则： 公平性原则（内部公平性和外部公平性）；激励性原则；竞争性原则； 经济性原则； 合法性原则。企业工资制度设计的程序：

16、确定工资策略（高弹性类、高稳定类、折中类）；岗位评价与分类； 工资市场调查； 工资水平的确定； 工资结构的确定； 工资等级的确定； 企业工资制度的实施与修正。22、简述宽带式工资结构设计的步骤。宽带式工资结构设计步骤包括：明确企业的要求； 工资等级的划分； 工资宽带的定价； 员工工资的定位； 员工工资的调整。23、简述企业员工薪酬计划的准备工作与编制的程序。企业员工薪酬计划的准备工作：在制定薪酬计划前，而搜集有关资料，包括员工薪酬的基本资料、企业整体的薪酬资料、企业在未来一年人力资源规划资料等，对所有信息进行分析、检查。企业员工薪酬计划编制的程序是：通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对

17、应岗位的薪酬水平； 了解企业财力状况； 了解企业人力资源规划； 将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表；根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值；各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，做出部门的薪酬计划后，报人力资源部汇总； 汇总与整体薪酬计划不一致的需要再进行调整；将确定的薪酬计划上报企业领导或董事会报批。24、结合一两个劳动争议案例，按照劳动争议案例分析要点试做分析。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 5 页，共

18、 6 页 - - - - - - - - - - 劳动争议案例分析要点：确定劳动争议的标的，即当事人之间矛盾所指向的对象；分析引起劳动争议的事实和结果；分析确定意思表示的意志内容；确定行为模式标准与当事人所实施行为的差异性；分析确定意思表示合法性分析，根据差异确定当事人做出的判断和选择的合法性；分析确定劳动争议当事人所实施的行为；分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害；分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系；分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。25、劳动者派遣的特点和成因特点： 劳动者派遣机构是形式劳动关系主体之一；派遣劳动都的接受单位是实际劳动关系的主体之一；派

19、遣机构与接受单位之间发生的争议属于民事纠纷。成因：降低劳动管理成本； 促进就业和再就业； 为强化劳动法制提供条件；满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求26、派遣劳动者在管理中应注意的问题派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权；在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬；用人单位的内部劳动规则的实施，对派遣雇员与正式雇员一律平等； 派遣期限到期，应提前告知，并应同派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接。27、争议仲裁的概念和程序劳动争议仲裁的概念是：劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动。劳动争议仲裁的程序是：申请和受理； 案件仲裁准备； 开庭审理和裁决；仲裁文书的送达精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 6 页，共 6 页 - - - - - - - - - -