人力资源管理知识点.doc

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1、. .人力资源管理知识点骏理解内容为宋体；深刻重点理解内容为宋体加粗。掌握内容为楷体；1.人力资源的含义：定时期内组织中的人所拥有的能被组织所用，且对价值创造起奉献作用的知识、能力、技能、经历、体力的总和。 人力资源的性质特点：能动性、时代性、时效性、增值性、作用的不确定性、主体性、依附性课件中的性质；能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、开发性课本中的性质2.HRM的含义概念：人力资源管理是指组织通过各种政策、制度和管理实践等，对人力资源进展合理的配置、有效的开发和科学的管理，从而影响员工的态度、行为和绩效，借以实现组织目标和员工价值的管理活动。3.HR管理者的技能素质：业务技能、力资源管

2、理技能、变革的技能、人际信任。4.传统的人事管理和现代的HRM的区别： 传统人事管理 现代人力资源管理管理思想：以事为中心，重视组织权威、 人与事的统一，重视人心和人性管理， 人是企业的本钱 人不仅是本钱，更是资本管理层次：埋头走路，战术导向 抬头看路，战略导向管理X围：狭窄，事务 全员，产权，创新，文化管理策略：封闭，被动适应，经历管理 开放，主动开发，动态 是科学、技术与艺术 的统一管理技术：简单僵化，技术含量低 专门方法与技术，技术含量高5.岗位的含义：一个人完成的一项或多项职责的集合。 职位的含义：一个或一组职责类似的岗位所形成的组合。6.职位分析的作用： 1职位分析为其他人力资源管理

3、活动提供依据。 人员招聘录用提供了明确的标准；为人员的培训与开发提供了明确的依据；为制定公平合理的薪酬政策奠定了根底；为科学的绩效管理提供了帮助 2职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为；有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位；有助于提高企业的协调效应。7. 职位分析的地位：基石8. 职位分析的结果：编写职位说明书9. 职位分析的方法：1定性的方法：访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关键事件技术、工作日志法、工作实践法；2量化定量的方法：职位分析问卷PAQ、管理职位描述问卷MPDQ、通用标准问卷CMQ、O*NET系统、职能职位分析法FJA、

4、弗莱希曼职位分析系统法、职位分析方案表法JAS重点掌握定性方法10.人力资源规划的含义：是指在企业开展战略和经营规划的指导下进展人员的供需平衡，以满足企业在不同开展时期对人员的需求，为企业的开展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。 人力资源规划的内容：1人力资源总体规划：人力资源数量方案、人力资源素质方案、人力资源构造方案；2人力资源业务方案：补充配置方案、接替提升与培训方案、鼓励、员工关系和退休解聘方案。11. 人力资源需求预测的方法：主观判断法、德尔菲法、趋势预测法、回归预测法、比率预测法。12. 人力资源供应预测的方法：技能清单、人员替换、人力资源“

5、水池模型、马尔科夫模型。 人力资源供应不平衡时的应对措施：1供大于求：企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点；永久性的裁员或是辞退员工；鼓励员工提前退休；冻结招聘；缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资；对充裕员工进展培训。（2） 供小于求：从外部雇用人员，包括返聘退休人员；提高现有员工的工作效率；延长工作时间，让员工加班加点；降低员工离职率，减少员工流失，进展内部调配；将企业的某些业务外包。有计算13. 招聘的原那么：因事择人的原那么、能级对应的原那么、德才兼备原那么、用人所长原那么、坚持“宁缺毋滥原那么。 招聘的程序：确定招聘需求制定招聘方案招募甄选录用效果评估14.招聘的效果评估

6、：1招聘的时间 2招聘的本钱 招聘单价=招聘费用/应聘者人数 3应聘比率 应聘比率=应聘人数/方案招聘人数100% 4录用比率 录用比率=录用人数/应聘人数100% 5招聘完成比=录用人数/ 方案招聘人数 100%要求计算15招募的渠道：1内部招募：1方法：工作公告；档案记录。2措施：内部晋升；岗位轮换；内部公开招募；临时人员的转正。 2外部招募：1方法：广告招募；外出招募；借助职业中介机构招募；推荐招募16.甄选的原那么：因事择人，知事识人；任人唯贤，知人善用；公平竞争，择优录取；严爱相济，指导帮助。17.面试的类型：1按照面试的构造化程度，分为：构造化面试；非构造化面试；半构造化面试。 2

7、按照面试的组织方式，分为：陪审团式面试；集体面试。 3按照面试的过程，分为：一次性面试；系列式面试。4根据面试的气氛，分为：压力面试和非压力面试。18.构造化面试：又称标准化面试，是根据特定职位的胜任素质要求，遵循规定程序，采用事先制好的题目、评价标准和评价方法，通过考官或考官小组与应聘者面对面的语言交流，评价应聘者胜任特征的人才测评过程和方法。这种面试可以防止遗漏一些重要问题，同时还可以对不同的应聘者进展比拟，但是缺乏灵活性，不利于对某一问题进展深入了解。19.内部招募和外部招募的比拟：1优势：1内部招募：有利于提高员工的士气和开展期望；对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比拟熟悉，能够迅

8、速展开工作；对企业目标认同感强，辞职的可能性小，有利于个人和企业的长期开展；风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有根本了解，可靠性较高；节约时间和费用。2外部招募：为企业注入新鲜的“血液，能够给企业带来活力；防止企业内部橡胶护竞争所造成的紧X气氛；给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力；选择的X围比拟广，可以招聘带优秀的人才。 2劣势：1内部招募：容易引起同事间的过度竞争，发生内耗；竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气；新上任者面对的是“老人，难以建立起领导声望；容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考X围狭窄，缺乏创新与活力。2外部招募：对内部人员是一种打击，感到晋升无望，会影响

9、工作的热情；外部人员对企业情况不是很了解，比容易做出客观的评价，可能性比拟差；外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。20.信度的含义：指测试的可靠程度，即测试的一致性。也就是说测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。 效度的含义：也叫有效性或正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。21.培训与开发的含义：指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种方案性或连续性的活动。22.培训与开发的意义：培训与

10、开发有助于改善企业的绩效、培训与开发有助于增进企业的竞争优势、培训与开发有助于提高员工的满意度、培训与开发有助于培育企业文化、培训与开发有助于增强企业对优秀人才的吸引力。23.培训与开发的分类：1按培训对象的不同，可分为：新员工培训；在职员工培训 2按培训形式的不同，可以分为：在职培训；脱产培训 3按培训性质的不同，可以分为：传授式培训；改变性培训4按照培训内容的不同，可以分为：知识性培训；技能性培训；态度性培训。24.培训的步骤：25. 培训开发的方法：访谈法、 测验法、问卷调查法、档案资料法资料查阅法、 观察法。26. 绩效的含义：指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评

11、价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩主要衡量工作的结果，工作能力和工作态度主要衡量工作的行为。27. 绩效的特点： 多因性、多维性、动态性。28. 绩效管理的含义：指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反应，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。 绩效管理的流程：绩效方案绩效跟进绩效考核绩效反应 绩效管理的地位：绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工具；绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的上下反映了企业管理水平的上下；绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理

12、者的整个管理过程。绩效管理的意义：有助于提高企业的绩效；有助于保证员工行为和企业目标的一致；有助于提高员工的满意度；有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。29. 绩效考核目标设计的原那么SMART原那么：目标要明确具体原那么specific；目标可测量原那么measurable；目标可达成原那么attainable；目标相关原那么relevant；目标时间原那么time-based30. 绩效考核周期：又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进展一次考核。应当制定恰当的绩效考核周期。确定考核周期，需要注意的因素有：职位的性质、指标的性质、标准的性质。管理者通常在1年之内考核31. 绩效考核过程

13、中的关键点：1考核对象确实定：组织、部门与员工；2考核内容确实定：工作能力、工作态度和工作业绩；3考核主体确实定4考核方法的选择考核主体：上司考核、同事考核、客户评估、下属评估、自我评估 考核方法：1比拟法：个体排序法、配比照拟法、人物比拟法、强制比例法；2量表法：评级量表法、行为锚定评价法、行为观察量表法、混合标准测评法；3描述法：业绩记录法、能力记录法、态度记录法、综合记录法32. 考核中的误区：1晕轮效应：以员工某一方面的特征为根底而对总体作出评价。2逻辑错误：使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进展评价。3近期误差：以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。4首因效应：

14、根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价。5像我效应：这种错误就是指考核主体将员工和自己进展比照，与自己相似的就给予较6高的评价：与自己不同的就给予较低的评价。 7比照效应：指在绩效考核中，因他人的绩效评定而影响了对某员工的绩效评价。8溢出效应：根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。9宽大化倾向：放宽标准，给所有人的考核成绩都高。33.薪酬的含义：薪酬是指企业为认可员工的工作与效劳而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。 薪酬的构成：根本薪酬；可变薪酬；间接薪酬。 薪酬管理的含义：指企业在经营战略和开展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平

15、、薪酬构造、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进展薪酬调整和薪酬控制的过程。 影响薪酬管理的因素：1企业外部因素：国家法律法规和政策；物价水平；劳动力市场的状况；其他企业的薪酬状况。2企业内部因素：企业的经营战略；企业的开展阶段；企业的财务状况。3员工个人因素：员工所处的职位；员工能力与绩效；员工的工作年限。34. 根本薪酬中职位评价的方法：1排序法：适用X围：科层制企业；小企业中工资多少主要取决于等级的岗位。 2归类法：首先确定出职位等级的数量。其次选择报酬要素。最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义一样或最相近的职位等级中去。 3要素比拟法：确定报酬要素；选择

16、典型职位；按照每一个报酬要素，对典型职位进展屡次排序，有几种报酬要素，相应的就要进展几次排序；确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进展排列；剔除不合理的典型职位；确定其他职位的薪酬水平。 4要素计点法：确定报酬要素；对每个报酬要素内的子要素进展组合，并对该组合划分等级和赋予分数；赋值；确定职位的“职位形态构成后，根据“赋值的分数分别计算职位的得分。35.薪酬调查：收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出各职位具体的薪酬水平。薪酬调查的实施：选择需要调查的职位；确定调查的X围；

17、确定调查的工程；进展实际的调查；调查结果的分析。薪酬调查曲线的建立36.可变薪酬的种类：1个人可变薪酬：形式：计件制、工时制、绩效工资 2群体可变薪酬：形式：利润分享方案、收益分享方案、员工持股方案股票所有权方案37. 福利的主要类型：1国家法定的福利：法定的社会保险、住房公积金、公休假日、法定休假日、带薪休假；2企业自主的福利：保险、医疗保健、退休38. 劳动者的权利：劳动者有平等就业的权利；劳动者有选择职业的权利；劳动者有取得劳动报酬的权利；劳动者享有休息休假的权利；劳动者有获得劳动平安卫生保护的权利；承受职业技能培训的权利；享受社会保险和福利的权利；提请劳动争议处理的权利。劳动者的义务：

18、劳动者应当完成劳动任务，提高职业技能，执行劳动平安卫生规程，遵守劳动纪律和职业道德。39.企业的权利：1依法录用、调动和辞退职工；2决定企业的机构设置；3任免企业的行政干部；4制定薪酬与鼓励方案；5依法奖惩职工。企业的义务：1依法录用、分配、安排职工工作；2保障公会和职代会形式其职权；3按照职工的劳动数量、质量支付劳动报酬；4加强对职工思想、文化和业务的教育、培训；5改善劳动条件，搞好劳动关系和环境保护。40.合同的成立条件：劳动合同应当具备以下条款：1用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；2劳动者的XX、住址和居民XX或其他有效XX件；3劳动合同期限；工作内容和工作地点；工作时间和休息休假；4劳动报酬；社会保险；劳动保护、劳动条件和职业危害防护；5法律、法规规定应该纳入劳动合同的其他事项。6另外，除以上必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。. .word.