高级财务管理综合练习题.docx

《高级财务管理综合练习题.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高级财务管理综合练习题.docx（18页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、高级财务管理综合练习题参考答案（05秋）一、名词解释：1、目标逆向选择也被称为目标换位，或目标次优化选择，是指成员企业局部利益目标与整体利益目标的非完全一致性，以及由此产生的成员企业经营理财活动的过分独立和缺乏协作精神的现象。2、公司治理结构是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、经营者、亚层次经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权、责、利关系的制度安排，包括产权制度、决策督导机制、激励制度、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。3、财务监理委派制就是同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能的一种委派方式。4、财务主管委派制是指母公司以集团最高管理当局的身份,

2、通过行政任命的方式对子公司派出财务总监, 进入子公司经营者班子,主管子公司财务管理事务的一种控制方式。5、财务中心是在集团财务总部下设置的、专司母公司（及其分公司）、子公司及其他成员企业现金收付、头寸调剂及往来业务款项结算的财务职能机构6、财务管理体制简称财务体制，是指管理总部（母公司）为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。7、财务战略是为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是公司整体战略的重要组成部分。8、财务政策是管理总部或母公司基于战略

3、发展结构与整体利益最大化目标，而对集团整体及各成员企业的财务管理活动所确立的基本行为规范与价值判断标准。9、预算控制或称预算管理，就是将企业集团的决策管理目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。10、预算监控是对针对集团及各层次、各环节预算组织的日常活动所实施的全面、系统的监督与控制活动。11、投资政策是总部基于集团战略发展结构规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务政策的重要组成部分。12、投资质量标准是企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质。13、商标置换模式是企业集团以接

4、受资本投入的方式，取得其他企业驰名商标的使用权，以对休眠或病态存量资产加以组装激活。14、卖方融资是指作为主并方的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定期限内分期、分批支付并购价款的方式。15、股票对价方式是指企业集团通过增发新股换取目标公司股权的收购方式。16、杠杆收购是指企业集团（主并方）通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款的收购方式。17、解散式公司分立是指母公司将子公司的控制权移交给它的股东的分立方式。18、融资政策是总部基于集团战略发展结构的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确

5、定的集团融资活动的基本规范与判断标准，是企业集团财务政策的重要组成部分，主要包括融资规划、融资质量标准与融资决策制度安排等。19、融资帮助是指管理总部利用集团的资源聚合优势与融通调剂便利而对总部或成员企业的融资活动提供支持的财务安排。20、杠杆融资是指管理总部以某一成员企业的名义以其资产为抵押进行负债融资，然后借助财务公司或通过其他的调剂融通手段将所筹措的债务资金提供给母公司或其他成员企业使用。21、管理层收购是指（核心）管理层人员以所在目标公司资产或股权为抵押，通过负债融资收购目标公司的全部或大部分股份，从而转换目标公司的所有权结构与控制权结构，实现对目标产权重组与管理重组目的的一种杠杆收购

6、方式。22、MBO信托融资计划是指目标公司管理层以收购团队的形式与信托机构签订信托计划，并利用信托计划募集资金，从而完成对目标公司MBO股权收购的一种资金融通安排。23、税收筹划是指企业集团基于法制规范，通过对融、投资以及收益实现进度、结构等的合理安排，达到税后利润最大化或税负相对最小化目的的活动。24、定率股利政策是按照固定的股利支付率与可供分配的税后利润额确定股利发放额定方式。25、剩余股利政策是指在母公司或成员企业有着良好投资机会时，将税后利润首先满足权益资本的需要，然后将剩余部分作为股利发放的一种股利政策。26、经营者薪酬计划是指公司对经营者的薪金、奖酬及其相关事宜做出的制度安排，是经

7、营者激励机制在物质上的具体体现，包括薪酬构成、计量依据、支付标准、支付方式等基本内容。27、经营者贡献报酬也称为经营者知识资本报酬，是公司根据“绩效依存性”状态，从剩余税后利润中支付给经营者知识资本的报酬。28、财务危机预警系统就是通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化，而对企业集团可能或将要面临的财务危机事先进行监测预报的财务分析系统。二、判断题：1、 2、 3、 4、 5、6、 7、 8、 9、 10、11、 12、 13、 14、 15、16、 17、 18、 19、 20、21、 22、 23、 24、 25、26、 27、 28、 29、 30、31、 32、 33、 34、 35、

8、36、 37、 38、 39、 40、41、 42、 43、 44、 45、46、 47、 48、 49、 50、51、 52、 53、 54、 55、56、 57、 58、 59、 60、61、 62、 63、 64、 65、66、 67、 68、 69、 70、71、 72、 73、 74、 75、76、 77、 78、 79、 80、81、 82、 83、 84、 85、86、 87、 88、 89、 90、91、 92、 93、 94、 95、96、 97、 98、三、单项选择题：1、D 2、C 3、A 4、D 5、B6、B 7、C 8、C 9、A 10、D11、D 12、A 13、A

9、 14、D 15、B16、D 17、C 18、A 19、D 20、C21、A 22、C 23、D 24、B 25、C26、B 27、D 28、C 29、A 30、D31、B 32、C 33、C 34、C 35、A36、B 37、D 38、C 39、B 40、A41、B 42、D 43、A 44、B 45、C46、C 47、B 48、D 49、A 50、B51、C 52、D 53、C 54、B 55、D56、C 57、B 58、D 59、A 60、B61、C 62、A 63、C 64、C 65、B66、D 67、D 68、C 69、C 70、C71、D 72、C 73、C 74、A 75、D76

10、、D四、多项选择题：1、BC 2、AE 3、BCDE 4、AE5、ABE 6、ABCDE 7、CD 8、ACE9、CDE 10、ABDE 11、BCE 12、BCD13、AC 14、DE 15、BCDE 16、BCDE17、ABCD 18、ABC 19、ACE 20、ABCDE21、ABD 22、BCD 23、ACD E 24、ABCDE25、BCD 26、ABCD 27、AE 28、ACDE29、ABCE 30、ABDE 31、ACDE 32、ABC33、ACE 34、ABE 35、BC 36、AE37、ADE 38、CD 39、AB 40、BCD 41、BCE 42、BC 43、ABCD

11、44、ABCDE45、AC 46、CD 47、ABE 48、BCDE49、ABCD 50、ABCE 51、ABCDE 52、ABCDE53、ABCDE 54、BCE 55、CD 56、ABCD57、ABDE 58、AD 59、ABD 60、BE61、CD 62、ABE 63、ABE 64、ABCE65、ABCD 66、ABDE 67、ABCD 68、AE69、BCD 70、BDE五、简答题：1、企业集团的本质及其基本特征是什么？企业集团的本质从其宗旨出发是实现资源聚集整合优势和管理协同优势，其基本特征也是由此出发的，有如下四点：(1)企业集团的最大优势体现为资源聚集整合性和管理协同性；(2)母

12、公司、子公司以及其它成员企业彼此之间必须遵循集团的统一“规范”，实现协调有序性运行；(3)企业集团整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制；(4)作为管理总部的母公司必须能够充分发挥其主导功能，任何企业若想取得成员资格，必须承认集团的章程及制度，服从集团整体利益最大化的目标。2、企业集团成功的基础保障是什么？企业集团成功的基础保障，也就是决定企业集团的成败最关键的因素包括两个方面：核心竞争力与核心控制，其中核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理的产业板块构造，核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度。企业集团生命力（成功）的基础保障可以形象表示为：企业集团生命力核心竞争力

13、（战略与板块）核心控制力（文化、组织与制度）在以上的两方面，核心竞争力决定着企业集团存亡发展的命运，核心控制力则是核心竞争力的源泉根基，二者依存互动，构成企业集团生命力的保障与成功的基础。3、在财务管理的对象上，企业集团与单一法人企业的区别是什么？在财务管理对象上，企业集团与单一法人企业最大的不同在于：其一，单一法人企业的资金运动在这一单一的理财主体范围内自成系统，而企业集团的资金运动则涉及到多个理财主体及其不同的主体层面，是一个极其复杂的复合式系统结构体系；其二，单一法人所涉及的财务活动领域相对较窄，可资利用的融资、投资以及利润分配的形式或手段也就有限；而由多个成员企业联合组成的企业集团彼此

14、间通过取长补短或优势互补，在融资、投资以及利润分配等的形式或手段方面有了更大的创新空间。其三，单一法人企业资金的可调剂弹性较小，在风险，特别是债务风险上面临着很大的“刚性”压力；企业集团在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下，资金运动在整体上的可调剂弹性会大大增加。从这种意义上讲，企业集团的整体风险通常会小于不加入企业集团情况下个体成员企业风险的总和，具体到个体成员企业，加入集团后的风险较之加入集团前的风险自然也就相对降低；其四，由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，因而在财务关系上，较之单一法人企业所面临的问题、涉及的利益相关者及其层级结构、财务对策、手段或形式也

15、就复杂得多。4、简述财务公司与财务中心的区别。财务公司与财务中心的区别在于：（1）财务公司具有独立的法人地位，在母公司控股的情况下，财务公司相当于一个子公司。（2）在法律没有特别限制的前提下，财务公司除了具有财务中心的基本职能外，还具有对外融、投资的职能。（3）在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系，而财务中心隶属于母公司财务部。5、简述财务总监委派制及其类型。所谓财务总监委派制是指母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理与考核奖罚的财务控制方

16、式。依据财务总监的职责范畴，通常可有三种类型：财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。（1）财务监事委派制是指母公司以控股者身份，对子公司派出财务总监，专门对子公司的财务活动实施财务监督的一种控制方式。（2）财务主管委派制是指母公司以集团最高管理当局的身份,通过行政任命的方式对子公司派出财务总监，进入子公司经营者班子，主管子公司财务管理事务的一种控制方式。（3）财务监理委派制就是同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能的一种委派方式。6、简述防御型财务战略的类型。作为一个整体概念，防御型财务战略可细分为维持型财务战略、调整型财务战略、放弃型财务战略和清算型财务

17、战略四种类型：（1）维持型财务战略。该战略强调维持公司在某一特定领域现有的投资水平，不继续扩张，也不大幅度削减。（2）调整型财务战略。该战略主要应用于财务状况不佳、运营效率低下时的企业集团，调整型财务战略通过削减资本支出、实行决策集中化以控制成本、减少其它费用支出、强调成本控制与预算管理、变卖部分资产、加强库存控制、催收账款等等方式来调整公司状况，扭转不利局面。 就大型企业集团而言，调整型财务战略主要以资产剥离、回购股份和出售子公司为其主要表现形式。作为一种战略安排，调整型财务战略还伴随着财务上的其它表现，如债务偿还、对子公司的持股比例的减少、经营范围的收缩、财务集权控制的加强等。 （3）放弃

18、型财务战略。该战略是当维持与调整型战略均告失效后，企业集团就应当主动地实施放弃型财务战略，即变卖公司一个主要经营部门，它可能是一个经营单位、一条主要生产线或者一个主要事业部，使企业的损失降至最低限度，并力求先死而后生。（4）清算型财务战略。该战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束集团的存在。这是一种不得已而为之的战略，在清算过程中，应当注意协调好投资者与债权人的财务关系。7、简述调整期财务战略的定位。调整期的财务战略应包括：（1）高负债率筹资战略调整期是企业集团新活力的孕育期，理性投资者及债权人完全有能力通过对企业集团未来前景的评价，来判断其资产清算价值是否超过其债务面值，市场环境为企业集

19、团采用高负债政策提供了客观的条件；同时，调整期的企业集团并不是没有财务实力，而是未来经营充满再生机会及各种危险，以其现有产业作后盾，高负债战略对集团自身而言是可行的。因此进入调整期，企业集团还可以维持较高的负债率而不必调整其激进型的资本结构。（2）一体化集权式投资战略在调整期，如果企业集团在财务管理上采用分权策略，会由于财务资源的分散而导致财力难以集中控制与调配，所以，本着战略调整的需要，在财务上要强化集权，从而起到集聚财务资源，进行重点投资，以保证企业集团的再生与发展。（3）高支付率的股利政策出于经营结构调整的需要，更加之未来股权结构变动与调整的可能，因此，调整期企业集团必须考虑对现有股东提

20、供必要的回报，可以采取高支付率的分配战略。但高回报具有一定的限度，它以不损害企业集团未来发展所需投资为最高限，即采用类似于剩余股利政策同样效果的分配战略。8、简述预算组织设计的原则。（1）必须遵循集团治理结构的基本特征；（2）必须体现一体化战略管理思想；（3）必须体现“三权”分立制衡的内控理念；（4）必须贯彻权责利明晰与相互对称的组织原则；（5）必须充分体现预算特有的财务属性；（6）必须确立顺势调整的权变观念。9、简述资本市场对财务战略制定与实施的影响。资本市场为企业集团财务战略的制定与实施提供了前提，其影响主要表现在：第一，资本市场为财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了前提。第二，资本

21、市场为财务战略的实施提供依据。第三，资本市场在某程度上是在向公司提供市场信号，市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。这种信号作用表明，公司财务战略的制定与实施，离不开对市场信号这一环境因素的分析，只有将资本市场作为战略制定的环境因素来考虑，才能使公司的财务战略符合现实。10、简述投资质量标准的涵义及内容。投资质量标准是指企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质。其内容主要有：（1）按照质量标准政策，要求集团总部及其成员公司在生产经营过程中，凡是达不到质量标准的产品决不能购入、生产和流入市场。（2）对于期望成为成员企业或正在合作的企业，如果

22、其生产经营的产品不符合集团规定的质量标准，必须坚决拒绝或中止合作。（3）对于既有的成员企业，如果不能贯彻企业集团的质量标准，必须采取对策，或改造或重组或切割或出售等。（4）要使质量标准得以落实，就必须在企业集团内部建立严格的质量保障制度与质量监督体系，实行质量否决。11、在税法折旧政策的选择上，必须遵循的基本前提是什么？企业集团在税法折旧政策的选择上，必须遵循的基本前提有：一是必须合法，即固定资产在不同产业领域的成员企业间的转移必须是实质性的，而不能是虚假的或技术性的策略；二是必须考虑固定资产运用方向改变的可行性；三是必须考虑固定资产使用方向，即经营领域或经营结构的改变对集团整体战略发展结构的

23、符合性以及可能产生的潜在影响或机会成本。12、在运用现金流量贴现模式对目标公司进行评估时，必须解决的基本问题有哪些？在运用现金流量贴现模式对目标公司进行评估时，必须解决的基本问题有：（1）明确的预测期内现金流量预测；（2）贴现率的选择；（3）明确的预测期的确定；（4）明确的预测期后现金流量的预测。13、比较并购战略目标与策略目标。并购的战略目标是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思路与方向指引，具有长远性、战略性的特点；而并购策略目标是缘于消除各种随机的、对战略目标的实现产生不利影响因素的考虑，是战略目标实现过程的阶段性步骤或技术性安排，具有短期性、阶段性的特点。二者的区别与联系如下：（1）战

24、略目标抑或策略目标，都是管理总部在购并目标制订过程必须统筹考虑的两个有机的、不可分割的组成部分；（2）并购战略目标是制定策略目标的基本依据，策略目标必须服从于战略目标的需要； （3）要站在战略与战术或策略不同的角度，对并购目标的进行分类。14、比较分拆上市与公司分立的主要区别。分拆上市与公司分立比较存在着三方面明显的区别：（1）在公司分立中，子公司的股份是被当作一种股票福利，按比例分至母公司的股东手中；而分拆上市中，在二级市场上发行子公司的股权所得归母公司所有。（2）在公司分立中，母公司通常对被分立出的子公司不再有控制权；而在分拆上市中母公司依然会保持对被分拆出去的子公司的控制权。（3）公司分

25、立没有使子公司获得新的资金；而分拆上市使公司可以获得新的资金流入。15、怎样理解融资与传统的筹资的区别？传统意义上的筹资主要是指通过增量的方式筹措股权资本与债务资金，在结果上表现为表内资金来源总量的增加。较之传统的筹资概念，融资有着更为广泛的内涵范畴，它除了包含着传统的筹资特征，更主要地体现为可运用的“活性”资金的增加。这种“活性”表现在四个方面： （1）表内可资运用的资金来源总量增加；（2）存在着相当数量的表外融资来源；（3）即便资金来源总量不变，但通过资产形式的转换，可实现更多的购买力或支付能力； （4）在财务资源有限量的情况下，可以通过对机会成本项目的开发，创造出新的资金来源。16、财务

26、公司决策制度安排必须遵循哪些基本原则？财务公司决策制度安排必须遵循的基本原则为：（1）必须有助于集团整体战略发展结构、投资政策的贯彻与实施；（2）必须符合与集团管理体制相适应的管理决策权力的科层结构体系；（3）必须有助于调动财务公司的积极性、创造性与责任感；（4）必须有助于集团整体的融资效率的不断提高。17、简述MBO计划设计的基本原则。（1）维护员工的合法权益；（2）防范国有资产流失并维护收购者的合法权益；（3）消除法律隐患；（4）实行公开、公平、公正的原则；（5）股权结构静态划分与动态调整相结合；（6）顺势权变。18、选择剩余股利政策考虑的因素是什么？其明显缺陷有哪些？选择剩余股利政策需要

27、考虑的因素有：（1）取得或保持一个合理的资本结构；（2）在社会融资难度较大情况下满足集团业务增长对资金的需要；（3）在债务比率较高、利息负担及财务风险较大（不宜再增加债务融资）情况下满足投资规模扩大对增加资金的需要，并同时减少社会融资的交易成本。采取剩余股利政策的缺陷有：（1）容易与股东，特别是那些非重要影响的大众股东对当前报酬的偏好产生矛盾，可能因此而难以在股东大会上获得绝对多数的赞同票；（2）可能会因股利发放的波动而给投资者留下企业集团经营状况不稳定的感觉；（3）会因股利发放率过低而影响股价涨扬，导致市场价值被错误低估，为他人廉价收购创造可乘之机。19、简述营业现金流量比率的涵义及功能。营

28、业现金流量比率是指营业现金流入量与营业现金流出量的比值，公式为：营业现金流量比率 营业活动的现金流量是企业集团整体现金流量的构成主体，营业现金流入对相关流出的保障程度，是整个现金流量结构稳健的前提基础。当该比率大于1时，表明企业有良好的现金支付保障能力；如果该比率小于1，则意味着企业收益质量低下，可能处于现金流入匮乏，甚至处于过度经营的危险状态。20、简述财务危机预警指标的涵义及基本特征。财务危机预警指标必须同时具备三个基本的特征：（1）必须具有高度的敏感性，即危机因素一旦萌生，能够在指标值上迅速反映出来；（2）一旦指标值趋于恶化，往往意味着危机可能发生或将要发生，亦即应当属于危机初步产生时的

29、先兆性指标，而非业已陷入严重危机状态时的结果性指标。（3）就财务层面上看，诱发财务危机最为直接的原因，或是由于资源配置缺乏效率，或是由于对竞争应对不当及功能乏力，由此而导致了企业集团竞争的劣势地位，未来现金流入能力低下；或是企业集团一味地追求销售数额的增长，却忽略了对销售质量-现金流入的有效支持程度及其稳定可靠性与时间分布结构等的关注，由此导致企业集团陷入了过度经营状态与现金支付能力匮乏的困境。这就要求企业集团的财务危机预警指标应当依托这一基点加以把握。六、计算或计算分析题：1解： 列表计算如下：保守型激进型息税前利润（万元）200200利息（万元）2456税前利润（万元）176144所得税（

30、万元）70.457.6税后净利（万元）105.686.4税后净利中母公司权益（万元）63.3651.84母公司对子公司投资的资本报酬率（）15.0928.8由上表的计算结果可以看出：由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度也不同，激进型的资本结构对母公司的贡献更高。所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。2解：（1）母公司税后目标利润2000（130）12168（万元）（2）子公司的贡献份额：甲公司的贡献份额1688053.76（万元） 乙公司的贡献份额1688047.04（万元） 丙公司的贡献份额1688033.6

31、（万元）（3）三个子公司的税后目标利润：甲公司税后目标利润53.7610053.76（万元） 乙公司税后目标利润47.048058.8（万元） 丙公司税后目标利润33.66551.69（万元）3解：（1）母公司税后利润目标800002016000（万元）母公司税前利润目标22857（万元）母公司要求子公司上交收益16000609600（万元）（2）A子公司应交税后利润3305（万元）B子公司应交税后利润4721（万元）设C子公司应交税后利润为X，则：X1799（万元）即C子公司应交税后利润为1799万元。解释说明：由于子公司C的所得税率20%低于母公司的30%的所得税率，依据税法规定，适用高所

32、得税率方从适用低所得税率方取得投资收益后，必须补交所得税。基本公式为：适用高所得税率方应补交的所得税（）在该例题中，如果按照1574万元确定子公司C对母公司上缴税后利润额的话，母公司获得1574万元的子公司C上缴税后利润后，必须补交1574197万元的所得税，这样母公司得到的税后利润实际只有1574-197=1377万元,无法实现母公司股东的期望目标。（3）A子公司最低税后利润目标3305（万元）A子公司最低税前利润目标4721（万元）B子公司最低税后利润目标4721（万元）B子公司最低税前利润目标6744（万元）C子公司最低税后利润目标1799（万元）C子公司最低税前利润目标2249（万元）

33、4解：该企业资产收益率销售利润率资产周转率 11%555% 该企业资本报酬率资产收益率（）（1所得税率）55%(55%-25%)(1-30%)101.5% 5解：2003年：营业利润占利润总额比重580/60096.67%主导业务利润占利润总额比重480/60080%主导业务利润占营业利润总额比重480/58082.76%销售营业现金流量比率3500/400087.5%净营业利润现金比率(3500-3000)/580(1-30%)123%2004年:营业利润占利润总额比重620/80077.5%,较2003年下降19.17%主导业务利润占利润总额比重500/80062.5%,较2003年下降1

34、7.5%主导业务利润占营业利润总额比重500/62080.64%,较2003年下降2.12%销售营业现金流量比率4000/500080%,较2003年下降7.5%净营业利润现金比率(4000-3600)/620(1-30%)92.17%,较2003年下降30.83%由以上指标的对比可以看出：该企业集团2004年收益质量,无论是来源的稳定可靠性还是现金的支持能力,较之2003年都有所下降，表明该集团存在着过度经营的倾向。该企业集团在未来经营理财过程中，不能只是单纯地追求销售额的增加，还必须对收益质量加以关注，提高营业利润，特别是主导业务利润的比重，并强化收现管理工作，提高收益的现金流入水平。6解

35、：2003年：（1）子公司会计折旧额（万元）子公司税法折旧额（万元）子公司实际应税所得额1800951151780（万元）子公司实际应纳所得税178033587.4（万元）子公司内部首期折旧额2000601200（万元）子公司内部每年折旧额（20001200）20160（万元）子公司内部折旧额合计12001601360（万元）子公司内部应税所得额1800951360535（万元）子公司内部应纳所得税53533176.55（万元）（2）内部应纳所得税与实际应纳所得税的差额176.55587.4-410.85（万元）该差额（410.85万元）由总部划账给子公司甲予以弥补。2004年：（1）子公司会

36、计折旧额190（万元）子公司税法折旧额（万元）子公司实际应税所得额20001902301960（万元）子公司实际应纳所得税196033646.8（万元）子公司内部每年折旧额（20001360）20128（万元）子公司内部应税所得额20001901282062（万元）子公司内部应纳所得税206233680.46（万元）（2）内部应纳所得税与实际应纳所得税的差额680.46646.833.66（万元）该差额（33.66万元）由子公司结转给总部。7解：（1）2004年子公司会计折旧额60（万元）2004年子公司税法折旧额100012.5%41.67（万元）2004年子公司内部首期折旧额100050%

37、500(万元)2004年子公司内部每年折旧额(1000-500)30%150(万元)2004年子公司内部折旧额合计500150650(万元)2004年子公司实际应税所得额8006041.67818.33(万元)2004年子公司内部应税所得额80060650210(万元)（2）2004年子公司会计应纳所得税80030%240(万元)2004年子公司税法(实际)应纳所得税818.3330%245.5(万元)2004年子公司内部应纳所得税21030%63(万元)（3）内部与实际(税法)应纳所得税差额63245.5182.5(万元) 应由母公司划拨182.5万元资金给子公司。8解：（1） 3000（1

38、30）5001000300 1300（万元）9解：B企业近三年平均税前利润（2200+2300+2400）/32300（万元） B企业近三年平均税后利润2300（1-30%）1610（万元）B企业近三年平均每股收益 1610/50000.322（元/股） B企业每股价值每股收益市盈率 0.322185.80（元/股） B企业价值总额5.80500029000（万元）A公司收购B企业54%的股权，预计需要支付价款为： 2900060%17400（万元）10解：2005-2009年L企业的贡献股权现金流量分别为：-6000（-3500-2500）万元、-500（2500-3000）万元、2000(

39、6500-4500)万元、3000(8500-5500)万元、3800（9500-5700）万元； 2009年及其以后的贡献股权现金流量恒值为2400（6500-4100）万元。L企业2005-2009年预计股权现金价值60000.9435000.8920000.8430000.79238000.7475658445168023762838.6791.6（万元） 2009年及其以后L企业预计股权现金价值29880（万元）L企业预计股权现金价值总额791.62988030671.6（万元）11解：（1）2004年剩余贡献总额50000（28%20%）4000（万元） 2004年经营者可望得到的知

40、识资本报酬额 剩余税后利润总额50 400050%80%1600（万元）（2）最为有利的是采取（股票）期权支付策略，其次是递延支付策略，特别是其中的递延股票支付策略。12解：经营者应得贡献报酬20000（18%12%）50%（21%+12%+7%+11.5+7%+6%+10%） 60074.5% 447（万元）13解：2003年：企业核心业务资产销售率 =6000/1000600% 企业核心业务销售营业现金流入比率 =4800/600080% 企业核心业务非付现成本占营业现金净流量比率 =400/100040% 核心业务资产销售率行业平均水平590%核心业务资产销售率行业最好水平630%2004年：企业核心业务资产销售率 =9000/1300