控制的概念、类型与工作步骤.docx

《控制的概念、类型与工作步骤.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《控制的概念、类型与工作步骤.docx（30页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精品资料网（） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座控制概述第一节 控制的概念与理论基础一、控制的概念控制作为科学的概念，是指人们根据给定的条件和预定的目的或考核标准，通过改变和创造条件，使事物沿着可能空间内确定的方向发展。控制的实质是一个在事物可能空间中进行有方向选择的过程，是实现事物有目的变化的活动。控制概念包含以下含义：（一） 对于一般控制过程来说，必须具备以下两个条件：1.被控制对象必须是存在多种发展的可能性，即事物发展都有一定的可能性空间。2.事物的发展目标状态在各种可能性中是可以选择的。这种选择的必要前提有两个：（1）所确定的目标状态必须包括在被控制对象的可能性空间之中；（2

2、）具备相应的手段和条件，能从可能性空间中把目标状态选择出来。 （二）控制的目的就是使可能性空间尽可能缩小，控制能力的大小，就是实施控制者通过创造条件，改变可能性空间的能力。 管理控制又称控制工作，是指管理的控制职能。控制工作就是指接受系统内外的有关信息，按即定的目标对系统进行监督、检查、发现偏差，采取正确的措施使系统按预定的计划运行，或适当地调整计划，以达到预期目的的管理活动。管理控制是对下属的业务工作进行计量和纠正，以保证系统目标和计划得以实现。对于企业的管理控制主要有产品质量控制、财务控制、生产控制、库存控制，以及对企业职工的思想与行为控制等等。 随着科学技术和管理理论的发展，尤其是系统论

3、、控制论、信息论的发展和电子计算机的应用，控制职能由单纯监督发展为能动的、积极的控制。管理控制具有更科学的方法和手段，确保管理系统的计划和目标实现。二、管理控制与一般控制的比较管理控制是指管理的控制职能。一般控制是指控制论中所余的控制，它的研究对象是自控系统。二者的含义是基本相同，但又有所不同。 二者的相同点：（一）同是一个反馈过程。管理控制也是通过信息反馈，发现管理中的不足，进行不断调节和变革，达到优化状态。（二）管理控制有两个前提条件，一是计划指标转化为控制标准；二是相应的机构和人员。（三）管理控制也包括三个步骤：确定标准、衡量成效、纠正偏差。（四）管理控制与控制论中的控制一样，也是一个有

4、组织系统，根据系统内外条件的变化而进行相应调整，克服不肯定性，使系统保持稳定状态。 二者的不同点：（一）一般控制的实质是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是即刻付诸实施的。特别是自控系统中一旦给定程序，衡量绩效与纠正偏差是自动进行的。管理控制是把实际与计划相比较，分析偏差原因，随之纠正偏差，这就需要一定时间、人力、物力、财力等相应支出。（二）一般控制是使体系运行偏差不超出允许的范围，是使活动维持在平衡点上。而管理控制目的不仅要使组织按计划正常运动，实现目标，并力求使组织活动有所前进，有所创新以达到新高度，提出和实现新目标。 三、控制论的产生与发展 （一）控制论的产生。控制论是研究动态系统在变

5、化的条件下，如何保持平衡状态，即研究系统控制规律的理论。控制论、信息论和系统论同时形成于20世纪40年代。控制论的主要创立者是美国数学家、学者诺伯特维纳。在控制论产生后的几十年的历史中，得到快速发展，并进入人类各个领域，对现代管理产生了巨大作用。 (二)控制论的发展。控制论诞生后，其发展过程经历了三个阶段。1.经典控制论时期。是从40年代末到50年代，主要研究对象是单因素控制系统，重点是反馈控制，核心装置是各种各样的调节器、伺服机构及其有关的电子设备，着重解决单机自动化和局部自动化问题。它只解决单输入与单输出的控制问题。 2现代控制理论时期。到了60年代，生产规模的不断扩大，生产过程越来越复杂

6、，对自动化控制要求已不只是个别变量的问题，而是要求多个变量进行综合调节和最优控制。控制论的内容也相应得到发展，控制技术由单变量控制发展到多变量控制，从自动调节发展为最优控制，从随机控制转变为适应性控制。 3大系统控制理论时期。70年代后，控制论主要研究对象是因素众多的大系统，重点是大系统多级递阶控制，核心装置是电子计算机联机和智能机器，着重应用于经济系统、社会系统、生态系统、环境系统和管理系统等。这些大系统所要控制的是整个系统的总体性能指标，具有规模庞大、结构复杂、功能综合、因素众多的特点。大系统控制论主要带来控制思想、方法和手段的迅速演变，不仅推动了工程控制论的发展，而且使控制论更广泛地应用

7、于生产、管理、科研、国防等领域。因而控制论被称为“管理的自然和社会科学”。（三）经济控制论的发展经济控制论作为控制论的一个重要分支，它的发展过程大致分为三个阶段。1. 孕育阶段。在本世纪40年代至50年代初，经济控制并不是控制论关心的主要问题，维纳在控制论一书中提到经济控制方面的问题。证明了生物的自我调节原理和技术调节原理是一样的，同时指出社会和经济过程的调节和控制也是一样的。2. 创建阶段。是在50年代中期至60年代中期，一些国家设立了各种专门研究经济控制的机构，对经济控制论的创建起到重要的影响。这一阶段首次系统地论述了经济控制的概念、方法和理论，经济控制论作为一门学科创立起来了。3. 继续

8、发展阶段。60年代末以后，随着现代控制论，特别是大系统理论的发展，为解决大型经济系统的问题提供了更多的理论和方法。控制论的专家和数量经济学家相互结合，更多地集中研究经济问题。至此，经济控制论成为学术界公认的科学，迅速地发展起来。 四、 管理控制在组织中的地位控制是现代管理的重要职能之一，决定了它在组织中必须存在，以监督和保证目标的实现。如果把组织看成一个开放系统，为了使组织的产出符合本身及环境的要求，就必须存在控制子系统，它在组织系统中与其它子系统的关系如图161所示。组织系统中的最高领导者首先根据组织所面临的内外环境来设计组织目标、计划子系统，根据目标和环境状况来判定管理计划。这些计划一方面

9、下达给运行子系统，付诸实施；另一方面要送到控制子系统储存起来，供日后与实际执行情况比较，找出偏差，以更正运行活动或提出修改计划，实现控制。控制子系统向计划子系统提出的报告有时会导致目标的改变。 计划子系统运行子系统目标目标 修 计 下达计划 更 投入 改 划 正 计 的 运 划 存 行 储 控制子系统 图16-1控制系统与其他子系统的关系图 第二节 管理控制系统一、管理控制系统的概念与特征（一） 管理控制系统的概念管理控制系统是指为实现管理控制而设计的互相关联和彼此互相沟通的组织和机制。管理控制系统在运行时按它的途径不同，分为正式的和非正式的控制系统。企业是一个复杂的人造系统，它是为了达到一定

10、的目的，由相互关联的元素组成，并依靠因果关系链接在一起的集合体。这样，就有可能和必要对其经营活动与过程实施控制，实现科学有效的管理，提高经济效益。为此，所有企业都要建立控制系统，尤其是领导者要考虑通过协调、资源配置、激励和绩效衡量更好地使用控制系统。对管理控制的理论与实践进行全面的阐述，并设计管理控制系统，也是主管领导者关心的事。管理控制系统的设计要充分考虑组织结构的变化以及多种因素带来的影响。因此，管理控制系统具有以下几个特征。（二） 管理控制系统的特征1.更重视共享价值观。一些适合环境并被员工广泛和深入地共享的价值观往往比正式实施的控制制度更有效。例如，价值观方面的客户至上、终身学习、团队

11、精神等。2.控制中很强调沟通和集中的做法。例如，通过小组、各层次的机构委员会、培训项目、信息和沟通技巧及双向沟通来统一分散的组织。3强调全方位的奖励。例如，正式的物资奖励、提升和非正式的奖励及组织价值对员工的行为的认同和鼓励。4.在控制过程中应强调相对新的工具和过程。例如，新的工具包括全面质量管理、目标成本技巧、排序比较技巧、及时生产技巧等。5.应用顾客满意度、员工满意度、效率、绩效等来直接衡量绩效的好坏。6.要考虑控制系统的道德观。它是管理控制系统成功的基础。在组织中相互信任是控制系统成功的很关键的要素。 总之，我们要从整体上考虑管理控制系统在正式和非正式这两方面都形成相互支持的框架；我们要

12、将管理控制的工作分解为战略性的长期过程和经营性的短期过程以与管理实践相一致；要强调管理控制系统有利于组织的适应性以转变环境和条件。尤其在今天，管理控制的适应性会更重要。创新的动力和持续改进是适应性最主要成分。 二、管理控制系统与人的行为在现代组织机构中都要建立控制系统。首先是设计控制系统，并使其健康的运行是至关重要的。不管是什么样的组织，都需要设计和建立管理控制系统，区别不在于有没有，而在于设计和建立得好不好，有意识、主动地设计和建立还是无意识、被动地、模糊地设计和建立控制系统。此外，我们应该清楚地认识到控制系统的有效性和主管特征两者之间紧密的关系。控制系统功能一定要充分地考虑这些动态的变化。

13、在管理控制系统中，所采取的控制行动必然会影响到人。在管理控制系统设计时，要充分考虑实施完成目标任务时，能对人的行为有利的影响。不仅需要理解怎样运作，同时也要理解人性行为。这里说的人性，主要是侧重从自然属性方面的表现论述的，若不注意研究人性，忽略人的重要作用，而会导致管理控制失效。根据这一人性观，在设计管理控制系统时，可以假设一些人的行为。一般有五种假设：第一、基本理性。人是有理性的，能讲理，能制定计划和控制行为。第二、创造性。人的最基本的本质是希望有追求有创造。第三、控制性。人期望去管理，因此“被控制”的期望是天生固有的。第四、道德性。人有强烈的精神追求，尽管这些追求有可能永远指导行为。第五、

14、社会性。人有强烈的需要和愿望进行人与人之间的交际。在管理上若不注意研究人性，必然忽略人的重要作用，而导致管理控制的失败。注重人性，不但可以提高工作效率，并可促进组织内员工的精诚合作，发挥和谐作用，提高人类文明。三、正式的管理控制系统正式的管理控制系统是指在组织系统内，依据组织明文规定的政策、程序并通过正式的组织来贯彻这些政策和程序。在正式控制系统中，领导者能够利用正式组织的结构，使组织成员遵循执行这些政策和程序。这些组织结构、政策和程序的正式文件帮助成员来实施他们的职责。一般正式管理控制系统由六个子系统所组成，即管理模式和文化子系统、奖励子系统、协调方式子系统、沟通子系统、基础结构子系统、控制

15、过程子系统。管理模式和文化子系统是在价值观、信仰、社会动态环境的影响中发挥重要的作用；基础组织结构子系统是在指令、建立管理支持、制定组织使命等方面发挥重要作用；奖励子系统是在奖优罚劣方面的鼓励作用；协调方式子系统是在上下之间、部门之间增加了解、发挥团队作用方面的积极作用；沟通渠道子系统是在每个子系统之间密切相互关系，并在提高效率上发挥作用。控制过程子系统在制定程序、形成书面文件、建立衡量参数、形成报告系统和提供反馈上发挥作用。通过这六个子系统形成了合理的正式管理控制系统的模式。每一个子系统又可以进一步分解为几个部分。正式的子系统是主要用来满足用户和市场的需要，同时，又要与非正式控制系统一致起来

16、并且能够相互支持。每一个子系统都应有相应的规定来管理短期的问题以及使长期运行保持创新以适应环境的变化。组织在建立目标和计划时，在评估绩效表现时，在作出决策保持组织运行在正确的轨道上，在通过员工来实施完成这些任务中，以及对这些的结果获得反馈中，都离不开这六个子系统。这些决策成功与否，及有效性高低都依赖决策者从控制系统中获得的支持以及决策者本身的素质。 四、非正式的管理控制系统 非正式的管理控制系统是指通过正式系统控制途径以外的所有控制。它是由人与人之间的关系来决定的，它是在突破、穿越某一相关组的界限进行人际接触和相互作用的。在一个组织中，非正式管理控制系统往往是伴随着正式管理控制系统而出现的。它

17、是对正式管理控制系统的补充。在组织中，人们通过非正式的接触来建立合作的意念。认可和奖励由人们对绩效表现的反馈来组成的。协调方式是一个合作的关系网络，这个关系网络是社会性和互相调整的结果。非正式的管理控制系统与正式系统一样，也包含了六个子系统。管理模式和文化由组织主要的价值观念和管理模式来组成的。沟通渠道是通过非正式的人际交谈、电话对话和个人备忘录来实行的。非正式控制过程是指不通过正式控制过程，由组织中的员工组成、参与并采取的控制行动。当组织碰到非一般的决策，如对组织目标重新再确定，或者对存在的问题寻找新的信息，以便进一步了解这些问题的症结，并找出对策和采取行动。这些非正式系统作为正式系统的补充

18、，增加了组织及时作出适应性反应的能力。非正式控制通常发展为人与人之间的行动或者临时机动的模式，这些模式往往被组织的管理模式和企业文化所控制。这样，非正式的管理控制系统也支持了组织的适应性和维护性的管理。当不可预见性越来越明显地出现时，管理者应该增加使用非正式的管理控制系统，特别是当环境变化太大、竞争剧烈、技术创新需要迫切等，都增加了不确定性因素时，组织应能适应之，管理者通过从正式控制中退一步，而获得必需的灵活性以采用更好的行动。但是，特别需要指出的是，即使在混乱的时期，管理者必须依靠一定的正式系统，以防止在部门中产生混乱。1、 第三节 控制类型 管理系统作为一种控制系统，由于管理对象不同，管理

19、目标不同，系统状态不同，所运用的控制方式不同，就形成了不同控制类型。下面介绍五种分类：一、按控制点的位置划分类型控制活动可以按控制点处于事物发展进程的哪一阶段，而划分为预先控制、过程控制和事后控制三种类型。（一）预先控制预先控制是指控制点处于事物发展的初始端，这个点即是整个活动过程的开始点，又是整个活动时间的开始点，而使控制具有特殊意义。它可以防止组织使用不合要求的资源，保证组织投入资源在数量上和质量上达到预定的标准，在整个活动开始之前剔除那些在事物发展进程中难以挽回的先天缺欠。这个资源是广义的，它包括人力、物力、财力、技术等所有与活动有关的因素。例如原材料的验收、工厂招工、入学考试、干部的选

20、拔等。（二）过程控制过程控制是指控制点处于事物发展进程的过程中，是对正在进行的活动给以指导与监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。例如生产制造活动的进度控制，每日情况统计报表，学生的家庭作业和期中考试，都属于这种控制。过程控制一般都在现场进行，监督和控制应该遵循计划中所确定的组织方针、政策与标准，控制的内容应该和被控制对象的工作特点相适应。例如,对于简单重复r 体力劳动可以采取严厉的监督会导致好的结果；而对于创造性的劳动，控制应转向创造出良好的工作环境，这样的效果会更好些。此外，过程控制的效果还与控制者的素质密切相关。例如工厂的质量检验人员，应选择技能和知识水平都高的老工人担任，效果会

21、更好些。（三）事后控制 事后控制是指控制点处于事物发展的结束，这是历史最久的控制类型。事后控制的控制点位于活动过程的终点，把好最后一关以保证使错误的态势不再扩大。而这种控制缺点在于整个活动已告结束，活动中出现的偏差已在系统内造成无法补偿的损害。二、按照控制源划分类型按照控制源把控制分成正式组织控制、群体控制和自我控制三种类型。（一）正式组织控制正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的一些结构或规定来进行控制。像规划、预算和审计部门等是正式组织控制的例子。组织可以通过规划指导组织成员的活动；通过预算来控制消费；通过审计来检查各部门或各个人是否按照规定进行活动，并提出更正措施。在大多数组织中，普遍

22、实行的正式组织控制的内容有以下几个方面：1.实施标准化。依靠管理人员的设计和监督，制定出标准的工作程序或作业计划等。 2.保护组织的财产不受侵犯。如防止偷盗、浪费或错误地使用组织的资源，包括设备使用记录、审计作业程序及责任的分派等。 3.质量标准化。主要是采取措施对职工进行培训、工作检查、统计质量控制及激励系统等。 4.防止滥用权力。这可以通过明确的权力和责任制度、工作说明、指导性政策、规划以及财务方面的要求来完成。 5.对职工的工作进行指导和测量。这可以通过评价系统、产品报告、直接观察和指导等方式来完成。 正式组织控制可以确保组织获利和继续生存与发展。（二）群体控制群体控制是由非正式组织基于

23、群众的价值观念和行为准则来加以维持的。非正式组织的行为规范，虽然没有明文规定，但非正式组织的成员都十分清楚它的内容，都知道自己遵循这些规范，就会得到奖励，获得其他成员的认可，可能强化自己在非组织中的地位。如果违反这些规范就可能遭到处罚，这种处罚可能是遭到排挤、讽刺、甚至是被驱逐出该组织。（三）自我控制自我控制是指个人有意识地去按某一行为规范进行活动。自我控制的能力取决于个人本身的素质。具有良好素质的人一般自我控制力较强，顾全大局的人比仅看重自己局部利益的人有较强的控制力，具有高层次需求的人比具有低层次需求的人有较强控制力。以上三种控制有时是相互一致的，有时是相互抵触的。这取决于组织对其成员的教

24、育和吸引力，或者说取决于企业文化。有效的管理控制系统应该综合利用这三种类型，并使它们尽可能和谐，防止它们发生冲突。三、按照控制信息的性质划分类型按照控制信息的性质可以把管理控制划分为反馈控制和前馈控制两种类型。（一）反馈控制反馈控制是根据反馈原理对系统进行调节的一种方式，是指施控系统根据信息反馈来调节受控系统的输入，以实现控制目标的。对管理控制系统而言，为了对控制对象进行调节和纠正偏差，必须对控制对象进行有效的再控制，即不断从控制对象获得运行结果的信息，控制机构向控制对象发出再控制的信息，这样才能进行有效的控制。这种不断从控制对象获得有关控制效果的信息过程，就是控制系统，信息反馈是保证系统运行

25、达到预期目标的前提。前馈控制是一个不断提高的过程，它的工作重点是把注意力集中在历史结果上，并将它作为未来行为的基础。反馈控制不是最好的控制，但它目前仍被广泛地使用着，这是因为有许多工作，现在还没有有效地预测方法，而且受主、客观条件的限制，人们往往会在执行计划过程中出现失误。在组织中应用最广泛的反馈控制方法有：财务报告分析、标准成本分析、质量控制分析与工作人员成绩评定等。（二）前馈控制前馈控制是指充分利用各方面的信息，来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现控制。前馈控制和反馈控制的不同，主

26、要是控制信息的性质不同。控制系统通过信息反馈及行动调节，来保证系统的稳定性，所以，反馈调节的速度必须大于控制对象的调节变化速度，这时反馈控制是正常发挥作用；反馈调节的速度小于控制对象的变化速度，会在调节上发生振荡现象。现代科技的发展，我们利用电子计算机进行信息传递和找出偏差，这些工作能在极短时间内完成。但是，分析偏差产生的原因及制定出纠正措施，并实际执行纠正活动，总要需要一段时间，这就直接影响到控制的有效性。由于时滞的存在，使得适时的信息也难以得到适时的控制，致使反馈控制就成为一件事后补救措施。为了解决这个问题，采取前馈控制可以收到较好的效果。前馈控制又称为指导未来的控制，它可以在一定程度上减

27、少由于时滞作用带来的损失。前馈控制的着眼点是通过预测被控制对象的投入或者过程进行控制，以保证获得所期望的产出。这就解决了时滞所带来的问题。它的关键是要求对系统的偏差及其产生的原因进行准确的预测。前馈控制系统的信息馈入是在运行过程中的输入端，它能在运行过程的输出结果受到影响前就作出纠正。实行了前馈控制，主管人员仍要进行测量、衡量和评价，这样做基于对前馈的期望结果不是完美无缺的。前馈控制所要控制的因素除了人、财、物等以外，还要考虑社会，经济、历史等诸方面因素，也就是既要控制组织内部的诸因素，又要控制组织外部的因素。前馈控制的工作内容有以下几种：1、人力资源的前馈控制。它是根据组织结构所规定的职位分

28、工要求，及由此而决定的人员的技术和素质要求，对主管人员和非主管人员的选拔、培养和训练。 2、原材料的前馈控制。例如利用统计抽样来进行控制。 3、资金的前馈控制。例如通过计算回收期或投资收益率来决定是否进行投资。 4、财政资源的前馈控制。例如利用预算的方法控制资金的收入和支出。 四、按逻辑发展划分类型 按逻辑发展可以把管理控制划分为试探性控制、经验控制、推理控制、最优控制四种类型。（一） 试探性控制试探性控制也叫随机控制，是一种最原始的控制类型，也是其它类型的基础。试探性控制是指完全建立在偶然机遇的基础上的，是“试试看”思想在控制活动中的体现。在人们对解决问题的必须条件不了解，对控制对象的性质不

29、清楚的情况下所能采取的唯一方法。 试探性控制在成功的同时，常常伴随着失败，这种方法有较大的风险，对重大事件，一般不宜采用这种控制。人类社会发展初期，人们的认识有限，因而常采用试探性控制。尽管当今科学发达，也有尚未被认识的事物，当不能用其它方法来控制对象时，试探性控制仍然是人们常常采用的方法。（二）经验控制 经验控制又称记忆控制，是一种广泛应用的控制类型。试探性控制所得到的直接成果就是经验，把由试探性控制得出的结果用于指导下一次控制，就是经验控制。单纯的试探性控制不强调记忆，只是一个个试下去，有时要花上较长的时间。经验控制是把试探性控制增加上一个记忆装置，以便把不能达到目标状态的输入从下一个过程

30、中排除出去。可见经验控制能够提高效率。 在经验控制中，最重要的是经验的可靠性。可靠性包括两层意思：一是真实性；二是必然性。真实性是指反映问题的的正确方法，是真实的。必然性是指经验能反映事物的内在规律性。偶然的经验虽然是真实的，但它不反映事物的规律性，不能指导以后的行动，“守株待兔”就是很好的例子。（三）推理控制推理控制又叫逻辑控制，是试探性控制和经验控制相结合的产物，它通过中间起过渡作用的媒介实现控制，因此又叫共轭控制。推理控制就是根据事物之间的相似性，用类比的方法将对一种事物的控制方法用于另一种事物的控制。由于推理控制归根到底是使用别处的经验，所以也叫经验转移。其关键是两个控制对象的相似性，

31、否则，就不能把对某一控制对象的控制方法用于另一种控制对象。例如，三国时期“曹冲称象”这个例子，就是通过称出石头的重量来得出大象的重量。（四）最优控制 它是控制类型发展的高级阶段，是在前三种控制类型的基础上，通过精确分析推导得出的，是“选优求好”的思想在控制活动中的具体体现，是人的主观能动性高度发挥的产物。最优控制是指符合最优标准的控制，主要特征是：要求在实际控制前或控制过程中，提供多种可供选择的方案；为了选择好方案，以便将受控系统调整到最佳状态上，需要确定有效性的判断标准，有效性的判断标准是系统运行效果的判断依据，据其可以判断何种状态优或何种状态劣；在执行的过程中要求在最短的时间内，以尽可能少

32、的人力、物力、财力消耗来实现控制，或者，在同样的时间和资源条件下，使系统的输出达到最佳状态，最后保证实现控制的目的。 五、按控制的手段划分类型 按控制的手段把控制划分为直接控制和预防性控制两种类型。（一）直接控制 直接控制是指人们没有觉察到哪些将要出现问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施，往往是根据计划和标准，对比和考核实际结果，追查出现偏差的原因和责任，然后才去进行纠正的控制过程。直接控制是以人们会犯错误这一事实为依据的。实际上，在工作中出现问题，产生偏差的原因是很多的，这和许多不确定因素相关联。所谓不确定因素包含了不能确定的每一件事。对于这些不确定因素造成管理上的失误是不可避免的，出

33、现这种情况时，直接控制技术是不能起作用的。但对由于主管人员缺乏经验，决策失误造成的偏差，运用直接控制可帮助其纠正；同时还可以使他们总结经验教训，增加他们的经验、知识和判断力，提高他们的管理水平。直接控制的主要缺陷是，当出现偏差、造成损失之后才采取措施，因此费用支出是比较大的。直接控制的方法是建立在以下五个假设之上的：1.工作成效是可以计量的；2.人们对工作具有个人责任感；3.追查偏差的时间是有保证的；4.出现的偏差可以预料并能及时发现；5.有关部门或人员将采取纠正措施。这些假设往往都不能成立。其主要原因有：第一、工作的成绩有时是难以衡量的。例如主管人员的决策能力、预见性等。第二、个人的责任感也

34、是难以衡量的。例如许多工作成效与个人责任感关系不大，界限模糊难以确定。第三、有时主管人员会不愿意花费时间和费用去调查分析造成偏差的事实真相，往往阻碍调查进行。第四、许多偏离计划的误差不能事先估计到或及早发现，而发现太迟以至于难以采取有效的纠正措施。第五、有时虽然能发现偏差并找到产生原因，但确没有人愿意采取纠正措施，大家相互推卸责任，或者把责任固定下来，当事主管固执己见，不愿改正错误。（二） 预防性控制预防性控制是相对于直接控制而言的。它是通过主管人员的素质进行控制工作的。预防性控制是指以合格的主管人员差错最少为指导思想，所谓“合格”，就是指它们能熟练地运用管理概念、原理和技术，能以系统的观点来

35、进行工作，这样的合格主管人员能觉察到正在形成的问题，能及时地采取纠正措施，实施控制。这种控制方法的合理性是以下四个较为可靠的假设为依据：1.合格的主管人员所犯的错误最少；2.管理工作的成效是可以计量的；3.在计量管理工作成效时，管理的概念、原理、方法是一些有用的判断标准；4.管理的基本原理的应用情况是可以评价的。进行预防性控制，控制主管人员的素质把失误降到最低限度，这种方法有几个优点：第一、对个人委派任务时能有较大准确性；同时，为使主管人员合格，对他们经常不断的进行评价，也必定会揭露出工作中存在缺点；并为消除这些缺点进行专门训练提供依据。第二、预防性控制可以加速采取纠正措施使其更加有效。它鼓励

36、用自我控制的方法进行控制。由于在评价过程中会揭露出工作中存在的问题，因而也会促使主管人员努力去确定他们应负的责任，并自觉地纠正错误。如不自觉改进，就会影响他们的前途。第三、由于提高了主管人员的素质，减少了偏差的发生，就有可能减轻直接控制造成的损失，节约经费开支。第四、预防控制的心理效果也给人以深刻的印象。主管人员素质提高以后，他们的威信也得到提高，下级对他们信任增加了，这样有利于整个计划目标的顺利实现。值得注意的是，采用预防性控制是有条件的，必须对管理的原理、职能、方法以及管理的哲学有充分的理解。尽管这些不容易做到，但不是不能做到。例如到大专院校学习，在职积累经验和上级的指导等，都可以不断提高

37、管理水平。 第四节 控制工作的步骤与要求一、控制工作的步骤尽管控制类型多种多样，但控制的基本工作是相同的。控制工作分为三个步骤：确定控制标准；根据标准衡量执行情况；纠正实际执行中偏离标准或计划的误差。（一） 确定控制标准 这是控制过程的起点。由于计划是进行控制的依据，所以从逻辑上讲，控制过程第一步是制定计划。但是计划内容详尽，环节复杂，各级管理人员在实际管理活动中，往往不便于掌握其中的每个细节，因而有必要建立起一整套的控制标准。 1控制标准与控制标准体系。控制标准就是计量实际或预期工作成果的尺度。这些是衡量工作的规范，是在一个完整计划中选出的计量工作成果的关键点。控制标准体系是指多层次、多形式

38、地围绕着管理组织及其内部各环节所要完成的目标体系，而制定的控制标准的总和。控制标准的确定，也就是选择关键控制点。选择关键控制点的能力乃是一项管理艺术，有效的控制就是取决于这种能力。在实际管理工作中，要根据管理系统所要达到的目标来确定关键点。这个目标可以是系统的总目标，也可以是各个子系统以至各个人的分目标。由于人们在实现目标中所达成的最终成果是衡量计划完成情况的最好尺度，因而建立起一个可以考核的完整的目标体系，也就获得了最好的控制体系。2.控制体系的内容。一个较好的控制体系，在内容上一般包括数量标准、质量标准、综合标准和时间标准等。并要求有较大的稳定性和较强的适应性，在文字表述上要明确具体，便于

39、考核。（1） 实物标准。这是一类非货币标准，一般适用于原材料、人员、提供劳务和产品的基本单位。（2） 财务标准。它是一类货币标准，它同实物标准一样普遍适用于基层单位。它的内容具体包括：费用标准、资金标准、收入标准。（3） 无形标准。这是一类既不能用实物也不能用货币来计量的标准。这类问题很难确定为定量或定性的标准。（4） 把目标作为标准。即在各级管理机构中，建立一个可考核的完整目标网络，这样就可以使无形标准的作用逐渐减少。可考核的目标分为定量目标和定性目标两种，定量目标多半是可以准确考核的，而定性目标难以准确考核。不过，定性目标可以用详细说明计划或其它具体目标的特征和完成日期的方法来提高可考核的

40、程度。（二） 根据标准衡量执行情况 这是控制过程的第二个步骤。常常把这个步骤称之为控制过程的反馈。 1明确衡量的手段和方法，设置监测机构，落实进行衡量和检查人员。为准确地测定执行情况，必须凭借切实可行的测定手段，还要考虑测定的精度和频率。测定精度是指对执行情况的衡量结果能在多大程度上反映出被控制对象的变化。精度越高越能反映被控制对象的状态，但衡量工作就越复杂。因此，总的原则是衡量的精度要适度。测定频率是指对被控制对象多长时间进行一次测量和评定。频率越高越能掌握状态变化，但同时增加机构的工作量，或有时根本做不到。因此，总的原则是测定频率要适当。 2、 通过衡量工作，获得大量信息。这样，一方面反映

41、出计划的执行进程，使主管人员了解实际成效，以便对他们进行协调；另一方面、可使主管人员发现那些已经发生或预期将要发生的偏差。把实际与标准进行比较，对工作做出评价。（三） 纠正偏差 1.发现偏差，找出产生偏差的原因是采取控制措施的基础。这一步是在衡量工作的基础上，针对被控制对象状态相对于标准的偏离程度，及时找出产生偏差的原因。产生偏差的原因是多方面的，有的是执行部门或当事人的责任；有的是外部条件的突然变化造成的；有的甚至是计划预测阶段预测不准或决策失误所致等等。2.采取控制措施。找出偏差的原因，还要采取措施予以纠正。而纠正偏差，往往要结合其它管理职能，可以把控制看成是整个管理系统的一个组成部分。这

42、是因为管理系统只有不断发现并纠正执行中的偏差，才能实现目标。 上述控制过程的三个基本步骤构成了完整的控制体系，三个步骤完成一个控制周期。通过每一次循环，使偏差不断缩小，保证管理活动向目标方向健康发展。 二、控制工作的要求控制是管理的基本职能，为了使控制有成效，必须满足以下要求。（一）控制的目的性控制必须有明确的目的性。控制作为管理职能，它为组织目标服务。由于不同的组织，组织中的不同层次，不同的工作性质，不同对象，控制的目的是不同的。无论什么性质的工作都能列举出许多目标，但总有一个或几个目标是最关键的。达到这些关键目标，其它目标可能随之达到，即使有些次要目标不能达到也无碍大局。 （二）控制的及时

43、性控制的及时性是指及时发现偏差，并能及时采取措施加以纠正。由于信息滞后，往往会造成不可弥补的损失。时滞现象是反馈控制的一个难以克服的困难，较好的解决办法是采用前馈控制，使管理者尽早发现乃至预测到偏差的产生，采取预防性措施。为此，控制的及时性就要依靠现代化的信息管理系统，随时传递信息，随时掌握工作进度，才能尽早发现偏差，以便及时采取措施进行控制。（三）控制的经济性控制的经济性是指控制活动所需费用同控制所产生的结果进行比较，当通过控制获得的价值大于所需费用的时候，才实施控制。控制的费用是否经济是相对的，因为控制的效益是随业务活动的重要性、业务规模的大小的不同而有所不同。当费用成为控制系统的限制因素

44、，促使主管人员会在他们认为重要的业务领域中，选择一些关键因素来加以控制。（四） 控制的客观性控制的客观性是指管理者对绩效评价工作应客观公正，防止主观片面。实现客观的控制，首先要尽量采用客观的计量方法，即尽量把绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化；其次是管理者要从组织目标的角度来观察问题，应避免形而上学的观点，避免个人偏见和成见。（五） 控制的灵活性 控制的灵活性是指控制必须保证在发生了未能预测的事件时，包括环境突变，计划的疏忽，计划变更等，控制工作仍然有效，不受影响。在某些特殊情况下，一个复杂的管理计划可能失常。控制系统应当有足够的灵活性，以便在失常情况下保持对运行过程的管理控制。这就要求在制订计划时，要考虑各种可能情况来拟定备选方案。一般来说，灵活的计划最有利于灵活的控制。应注意，这仅仅是应用于计划失常的情况，不适用于在正确计划指导下人们工作不当的情况。（六）