沃尔玛公司案例分析.doc

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1、. .对于沃尔玛公司的国际管理研究目录一、沃尔玛公司简介1二、沃尔玛国际战略概述1三、沃尔玛组织架构3四、沃尔玛的人力资源5五、沃尔玛的营销7六、沃尔玛的运营8七、沃尔玛公司的研发10一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货XX由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的开展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国?财富?杂志公布的全

2、美效劳行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达6734亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在?财富?杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西等14个国家，是零售业的一个奇迹。二、沃尔玛国际战略概述一竞争战略本钱领先战略沃尔玛在国内或国外一直以来坚持的最重要、最持久、最核心的战略就是其低本钱竞争战略。沃尔玛

3、在零售业的根本业务流程, 即选择供给商采购配送销售效劳各个环节中采用自己的一套方法来实现本钱最小化。其中实现该战略的途径包括:尽可能减低进货本钱, 沃尔玛通过在谈判中最大化压低进货价格, 采取直接买断购货政策以及采购的本地化策略, 节约本钱, 适应当地顾客的消费习惯和减少东道国的政治压力;降低营业本钱, 通过灵活高效的物流配送系统, 数量众多而规模庞大的配送中心, 结合商业卫星网络系统的存货管理实现低本钱、高效率的特色管理；此外那么是减少在商品销售本钱, 沃尔玛选择压缩广告费用的策略以及仓储式经营提高效率, 包括在货架上标价等细节实现营销费用的最小化。二定价战略低价战略沃尔玛的口号是“天天平价

4、, 始终如一。 “每日低价(Everyday Low Price)。在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价和“满意效劳的标语。长期以来，他们一直倡导“每日低价和“为顾客节省每一分钱的经营理念。每天低价定位点的选择有三大好处：一是通过薄利多销控制供给商；二是通过稳定价格而非频繁的促销获得可观的利润；三是通过老实价格赢得顾客的信任。沃尔玛强调的是“天天低价，核心是低价的持久性和稳定性，可以赢得顾客的“价格诚信印象，有利于培养忠诚性顾客，取得长期竞争优势。三企业定位从标准化到外乡化战略，多种战略并存和在美国外乡的节节胜利相比, 沃尔玛的国际化扩X过程并不顺利。早期, 沃尔玛实施标准化

5、战略, 然而却在韩国、德国等地不幸遭遇失败, 在国际化扩X的过程中显得水土不服。现代管理学理论普遍认为, 海外企业最核心的战略就是实现外乡化, 考虑每个国家的特殊性,跨国公司都面临着如何调和标准化和外乡化的挑战。因此, 近年来沃尔玛开场结合实施外乡化战略, 比方在中国, 考虑到中国人群在消费能力上的巨大差异物流业的开展滞后混乱的销售渠道以及各种独特偏好, 沃尔玛在中国实施了投资、人员、公关、采购、经营方式等外乡化战略, 有利于沃尔玛世界经济进一步全球化、自由化开展的环境下, 在全球X围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。自从1991 年沃尔玛进驻墨西哥城以来，沃尔玛迄今为止在全球14个国

6、家里建立分店, 足迹遍布墨西哥、巴西、英国、加拿大、韩国以及中国等。沃尔玛在市场进入方式的选择上多样并存，采取了合资、兼并收购、绿地投资等方式，总的来说，沃尔玛的市场进入方式是因地制宜，实行区别对待。四企业组织集权战略沃尔玛是典型的中央集权式管理, 做事强调标准化、系统性。通过高度集权来最大化利用其采购、物流和销售环节的调控、先进科技的运用能带来的效益。其集权程度之高, 表现在如沃尔玛全球的商品陈列都有统一的标准, 某商品该放在哪个货架的哪个位置都不能随便挪动,都至少要区域总部的批准。区域总部还管理所辖区域内的所有商场的促销活动及具体操作方式, 包括陈列方式、陈列位置、标价等。虽然近年随着外乡

7、化战略的实施, 沃尔玛的集权战略在总方向不变的前提下出现了程度上的松动。综上所述, 沃尔玛在跨国管理战略上采用了本钱领先竞争战略、低价的定价战略、从标准化到外乡化的企业定位、多种战略并存的市场进入与开发战略以及企业组织上的集权战略。在世界的舞台上扮演了一个零售业奇迹的佼佼者角色的沃尔玛, 虽然“沃尔玛模式在中国遭遇为难, 但是这只是成熟的经历模式不完备的环境中反而遭到束缚的结果, 其从价值链分析降低物流本钱和采购本钱等理念是正确的和有开展前景的, 值得中国零售企业在制定未来长期开展方向时进展借鉴。五国际战略总结1由近及远的空间扩X模式。这不仅表现在一国之内的空间尺度上, 也表现在全球空间尺度的

8、扩X上, 扩X的路径表现为:本地市场地区市场全国市场海外相邻市场全球市场；2国际化经营模式。由于各海外市场国家经济开展水平、文化背景与消费习惯等方面的差异, 针对不同性质的目标市场, 沃尔玛分别采用并购和合资新建国际化经营模式；3沃尔玛在中国的未来扩X特点。首先, 扩X速度、模式及空间分布格局受国家零售业开放政策影响明显;其次, 未来空间扩X除继续加快一、二线城市的开展外, 三线城市可能是下一步扩X的另一重点;第三, 目前仍然采用控股合资新建商店的扩X模式, 并购可能是进一步快速获取市场份额的方式。三、沃尔玛组织架构沃尔玛总部采用的是事业部制组织构造。如图1一组织构造的特点分析图 1 沃尔玛总

9、部组织构造沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织构造，在最高管理层下设置四个事业局部别是：物流与供给链管理部、人力资源政策部、企业文化建立部、信息系统部。这中高度集权下的分权管理制度是沃尔玛的应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的形式设立的，它有两个特点：1组织扁平化 传统的零售企业组织构造为“金字塔型层级构造。在这种构造中，上下级层级清楚，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该构造在稳定的环境下，是一种比拟高效的组织构造，适合企业的开展。信息技术在零售业的广泛应用使扁平化构造和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权，以适应当前市场环境变化迅速，消费者需求日

10、益多样化和个性化，金字塔组织构造不适合的现状。2管理分权化 分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。店铺销售的所有商品，除了局部生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。二组织变革在沃尔玛进入中国的初期,完全照搬了美国的运作模式但不适合中国零售业未开展成熟的现状。沃尔玛的组织变革过程是适应性变革、创新性变革和激进性变革交互出现的过程。沃尔玛通过从适应性变革到激

11、进式变革外乡化到好又多整合、持续激进式变革机构精简和创新性组织变革放权，转变“总部决策店铺执行模式和严格的规章制度，采用“人员优化方案和共享效劳，将采购权力下放到区域便于管理，各个区域可以灵活的根据当地的市场供销情况准确的向供给商下达采购指令,从而有效防止商品断货或者库存积压现象的产生。为了配合外乡化的策略,沃尔玛正式推行大区建制,设立了华北、华东、华南、华西等大区,每个大区设置区域营运总监,除了全权负责大区的营运,还接收了采购的局部职能，推进外乡化。三组织文化这些原那么已表达在同事每天的工作及待客效劳中，成为沃尔玛独特的企业文化，这几项根本信仰正是沃尔玛企业文化的精华和核心。1尊重每一位员工

12、：尊重每位同事提出的意见。经理们被看作“公仆领导, 通过培训、表扬及建立性的反响意见帮助新的同事认识、开掘自己的潜能。 使用“开放式的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。2效劳顾客：“顾客就是老板。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。“三米微笑原那么是指同事要问候所见到的每一位顾客；“保证满意的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。3每天追求卓越：沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。 在每天营业前, 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号, 查看前一天的销售情况, 讨论当天的目标。“日落原那么要求同事

13、有一种急迫意识, 对当天提出的问题必须在当天予以答复。四、沃尔玛的人力资源一沃尔玛的人员招聘 沃尔玛公司人力资源的根本战略可以简单地概括为：吸纳人才留住人才开展人才，推行用人哲学是“保存、开展、招募的模式。图 2 沃尔玛招聘流程要最大限度发挥员工的潜能并创造时机使其工作内容日益丰富和扩大，需要建立外乡化的管理团队，培养外乡化管理人才，进展人员培训。随着业务的开展，越来越多的大陆外乡员工当上了业务员并有取代港台人士成为业务经理或更高职位的趋势。沃尔玛全球采购中心特别注重对管理人员“对事不对人管理风格的培养。降低经营本钱，保证了公司管理队伍的相对稳定性。1留住人才： 有合伙人政策、门户开放政策和公

14、仆领导政策，随时与员工进展沟通。 2开展人才： 通过终身培训机制、内部晋升制促进对人才的保存与开展，从内部招聘适宜的人才，这一用人策略已经成为沃尔玛中国的一项传统。 3吸纳人才：沃尔玛中国重视人才的内部培养工作，但也从外部引进高级人才，极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。二绩效评估沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等等。其评估内容包括员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改良之处等。这些都将是员工日后晋升的重要依据。近年来，沃尔玛的绩效评估更加针对个人，而且更有目标性。在目标管理方面，沃尔玛是放入更加具体的、可衡量的目标。沃尔玛要求员工有主人

15、翁精神，通过店中店方案的情况，来评价员工的表现。而且跟奖励方案挂钩。三沃尔玛的薪酬制度沃尔玛推行固定工资利润分享方案员工购股方案损耗奖励方案其他福利的薪酬制度。这种薪酬制度对于营业额以及利润的创造成效甚大，更可以透过奖金的诱因来协助管理，提升效劳品质。沃尔玛对于其新酬制度有明确可依循的薪资政策，以利薪酬给付依据,其制定薪资政策主要考虑到市场竞争力、企业负担能力、给付合理性、内部公平性和工作鼓励性等几项要因。五、沃尔玛的营销图4沃尔玛市场定位战略图3沃尔玛市场定位钻石模型图1. 市场定位：中高端消费人群，天天低价，为顾客节省每一分钱。2. 产品组合：图5沃尔玛在华自有品牌概览产品组合合理高效，秉

16、持“一次购足的特有经营理念，使广阔顾客有更加多的挑选空间与时机。沃尔玛的门店，都有规模不小的集购物、饮食、娱乐、休闲、效劳为一体的快餐店、商业圈、理发店、游戏厅等，在国外甚至还有赌博场所。沃尔玛超市内还备有临时托儿所、胶卷冲洗店以及信用卡支付和银行存款等比拟完备的销售效劳。沃尔玛还特别注重通过开发自有品牌，使自己的产品组合系列更加完善丰富。沃尔玛的自有品牌是全部由沃尔玛自己原料选取、产品开发设计、加工以及到经销一条龙效劳和监视的产品，主要有杂货、服装、日用百货以及食品等很多种自由品牌产品。他们的理念就是“尽可能的想方设法地让顾客轻松快捷找到廉价货。沃尔玛在开发自有品牌中所做的一切都基于顾客的需

17、求，并着重于在可信度、一贯性、低价格(低于国内品牌10以上)、质量优(高于或等于国内品牌)、独特性等方面表达品牌的价值。这些自有品牌一经建立即变成为沃尔玛顾客钟爱的商品，而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到。全球沃尔玛有30的销售额，50以上的利润来自它的自有品牌。在中国已拥有11种品牌1000多支商品，占沃尔玛中国销售额的25，沃尔玛的目标是5年后到达20。3. 产品陈列：为了让消费者更快捷方便地购置到自己的商品，沃尔玛在卖场设置了很多销售专区，一般情况下沃尔玛的布局是：食品等放在下一层，服装、电器等放到上一层。而且，通常二楼也是商场入口，消费者在二楼购取大件的物品，再到下一层购置小件物品，

18、最后通过一楼的收银台离开超市。在上述布局下，沃尔玛的产品部门按消费者口味将各个商品分成不同的小分类，纵向方形陈列每个商品，各产品区域之间轮廓清楚、界限清晰，顾客能够很快很方便地货架上找到自己所需要的商品。沃尔玛新鲜品质、自助效劳、一次购足的经营理念，通过其独有的产品陈列制度得到了实施和贯彻。4. 定价策略：低价战略详见国际战略局部六、 沃尔玛的运营一运营理念与方法：一般来说，连锁超市的盈利有三个方面：一是进销差价：二是降低本钱；三是向供货商收取各种费用和销售返利，沃尔玛的盈利来源是前两个方面。沃尔玛的盈利模式在于通过降低采购、物流本钱来实现赢利，而且注重与供给商开展良好的合作关系。在保证营销组

19、合各要素到达行业平均水平(也不超过，超过就会增加本钱了)的前提下，保证向顾客提供稳定的低价格产品和效劳：1产品管理方面，一是在全球X围内直接采购最廉价的产品；二是通过中央采购使廉价的产品更廉价，取得大批量低价格的优势；三是通过信息管理技术降低物流本钱。2效劳方面，一是在不增加工资的前提下提高人员素质；二是在不增加费用的根底上改善效劳质量，用企业文化的塑造和效益分享制度代替效劳设施的增加。3便利方面，初期选择土地比拟廉价且建筑本钱很低的小城镇开店，进入大城市后，也是选择地价廉价和交通便利的城边作为店址。4广告和促销方面，投入很少，仅占销售额的04。 在店铺环境方面，店铺建筑简朴实用，店堂陈列不奢

20、华。因此，沃尔玛的运营本钱大大低于行业平均水平，进货费用占商品总本钱的比例为3(行业平均水平为45一5)，管理费用占销售额的比例为2(行业平均水平为5)，商品损耗率为12(行业平均水平为3一5)，这是实现天天低价的重要保证。1除了天天低价受到消费者追逐之外，沃尔玛在效劳方面也受到消费者的偏爱，优质效劳成为沃尔玛的第二大优势，打破了“高价高效劳、低价低效劳的行业惯例。2产品方面，为保证质量，他们直接向厂商进货，并要求厂商只提供自己最好的十种产品即可，沃尔玛那么用4个标准(提高沃尔玛已有商品质量、降低沃尔玛格水平、增加沃尔玛的价值和丰富沃尔玛商品品种)对其进展评价，然后才能进店。3沟通方面，用店内

21、广告的方式与顾客进展沟通。4便利方面，选址坚持三个原那么：商店可视性强、停车容易和进出方便。在店铺环境方面，做到了简洁明快、低本钱。5 物流管理1自营配送中心与在华开展历程沃尔玛素以准确把握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要而著称。沃尔玛之所以能够开展成为如今全球第一大企业，其中一个极关键的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的配送系统，并实施了严格有效的配送管理，这确保了沃尔玛在效率和规模本钱方面的最大竞争优势，也保证了其全球扩X的顺利进展。1996 年，沃尔玛经中国务院批准在XX开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店。同年在XX盐田建立了中国第一家配送中心，2003年10月13日，沃尔玛在X

22、X的配送中心一期10000平方米的仓库投入使用。至今沃尔玛在中国共拥有XX和XX两家配送中心。2配送中心的配送形式 沃尔玛“干货配送中心，主要用于生鲜食品以外的日商进货、分装储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量很多。 沃尔玛食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。 山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店1983 年才开场建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心提供的效劳。考虑到第三方配送中心的效劳费用较高，沃尔玛公司已决定

23、在合同期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。 沃尔玛服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心，再统一组装配送。 沃尔玛进口商品配送中心，为全球沃尔玛门店效劳，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。 沃尔玛退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一局部退给供给商，一局部送往折扣商店，一局部就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供给商支付的手续费。3配送中心的效劳X围沃尔玛通常以320公里为一个商圈建立配送中心，所辐射的分店数量大约为150家左右。为降低配送本钱，沃尔玛极其慎重地选择营业区域内的最适宜点建立配送中心，一般设在100多家零售店的中

24、央位置，也就是配送心设立在销售主市场。这样既可以让一个配送中满足附近100多个销售网点的需求，同时运输的总距离也可以到达最短。4运作流 图 3沃尔玛商场订货配送中心发货过程在新商品进店之前，由沃尔玛采购部与供给商谈判，确定商品的采购本钱、规格、数量等事宜。然后由采购部在HOST 系统中建立商品信息，如商品的零售价、本钱、规格、订货周期、订单类型等。同时通过HOST系统将商品信息传送至SMAT系统、GDS系统、POS 系统、SCALE 系统和PC 系统13。首批订单由采购部通过HOST系统向供给商下订单。如果商品是直送商场，由供给商根据商品的类型送货到商场，沃尔玛商场收货部通过SMAT系统收货。

25、如果商品是沃尔玛自营配送中心配送，那么需要供给商送货到沃尔玛配送中心，配送中心通过GDS 系统收货，然后由沃尔玛配送中心将商品送至相应的商场。当一个商品在沃尔玛运作正常之后，如果商品由沃尔玛采购部下订单，那么商品的订货处理方式与新商品一样。如果商品由沃尔玛商场订货，那么由沃尔玛商场营运部确定订货数量，商场内的票据办公室将订货数量录入SMAT系统，通过SMAT系统将订货信息传送至HOST系统，经采购部审核订单后将订单 给供给商或者供给商直接从网上下载，同时订单信息通过HOST系统将信息传递给SMAT系统和GDS 系统，供给商根据订单将商品送至沃尔玛商场。当商品出现问题或者按照沃尔玛采购与供给商的

26、约定需要退货时，对于直送商场的商品，由沃尔玛商场将退货商品信息录入SMAT系统，通过总部HOST系统将供给商货款扣除后，由供给商持沃尔玛商场的退货索赔通知书至沃尔玛商场办理退货手续并退回商品。对于沃尔玛配送中心的配送商品，需要沃尔玛相应的商场将退货商品信息录入SMAT系统后，由沃尔玛配送车统一运输至沃尔玛配送中心后再退回给供给商。七、沃尔玛公司的研发一无人机的开发沃尔玛的无人机将被用于检查库存。沃尔玛的配送中心巨大，比方本顿维尔配送中心的面积到达了11万平方米。依靠人工盘点库存需要一个月时间才能完成，而无人机一天之内就能完成。沃尔玛正在跟美国联邦航空管理局FAA和美国国家航空航天局NASA合作

27、研究无人机技术。沃尔玛打算利用安装在无人机上的摄像头以每秒钟30X照片的速度拍摄仓库中的商品。摄像头跟控制中心相连，通过扫描寻找跟订单匹配的商品。扫面到匹配的商品将用绿色显示，不匹配的商品用红色显示，无货那么显示蓝色。沃尔玛员工同时在计算机屏幕上监视无人机的工作进程。由于该工程仍处于早期开发阶段，沃尔玛还没有制定具体的启动方案。沃尔玛表示，所有配送中心都将配备这种无人机，仓库拣货员将被安排到新的工作岗位，以确保平稳过渡。沃尔玛没有透露公司向其新兴科学部门投入了多少资金，但表示公司正在研究无人机的新用途和其他人工智能和虚拟现实工程。二穿插配送穿插配送CDCross Docking，穿插配送的作业

28、方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业，降低了本钱，加速了流通。800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人根本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。三物流管理信息系统20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统MIS，负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的开展；1983年的时候采用

29、了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进展无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反响机制，对市场快速拉动需求。沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产方案、采购方案的人员以及供给商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完本钱职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。四应用技术射频技术/RFRadio Frequency，在日常的运

30、作过程中可以跟条形码结合起来应用。便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打、发或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进展采集跟踪。射频标识技术RFID，是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供给商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别RFID技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供给商每年将使用

31、50亿X电子标签，沃尔玛公司每年可节省 835亿美元。全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为964亿美元。凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的开展。八、对中国企业的启示跨国公司已经跨越各种关税和非关税的壁垒站到了我们的面前，尤其随着参加WTO 保护期的完毕，使国内企业已不可能在政府产业政策或关税等方式的庇护下逃避竞争。跨国公司的进入已使国内市场成为国际市场的一个链条，无论我们是否愿意，都只能进展国际性的竞争了，而要在竞争中求得生存与开展，必须要做一个赢者。一发挥自身优势，把握国际分工有利的一环。跨国公司促进了全球经济一体化，使资金、技术、人员在国际间的流动更加自由，

32、并以其雄厚的经济实力，将产品生产和效劳的过程细分为不同的阶段，把不同的阶段分布在不同的国家，充分利用各国的比拟优势，如劳动力、资本、文化历史传统、社会经济制度、容量大和购置力强的市场等，形成了一种非常具有竞争力的组织经营方式。中国是一个开展中国家，经济开展总体水平不高是中国的国情，虽然跨国公司向中国转移很多都是劳动密集型的产业，这其中也包括高科技产业中的劳动密集型生产环节，这是我们应该努力抓住的一个机遇。二重视人力资源的开发。中国是世界上人力资本最丰富的国家，从数量上看占据绝对优势，但在反映人力资源最重要的指标劳动生产率上，中国大大低于美国、日本、韩国等一些国家。一方面中国的大企业往往是国有企

33、业，行政色彩非常浓厚，优秀人才脱颖而出的机制和环境不存在；多的是重视人才的口号，少的是重视人才的实际行动，所以很难留住人才。另一方面在市场经济的利益驱动下，中国企业往往注重的是实效，尤其是短期效益。企业招聘的条件总是学历高、专业对口、工作经历丰富的人员，很少能从开展的角度招聘人才、培养人才，且一些条件好的岗位还需要一定的关系。有一点应该明确，要与跨国公司对抗，人才是关键武器。美国的财富更多的是外来智力奋斗的结果，中国企业要做到的不仅仅是吸引本国的优秀人才，还要像吸引外资一样，吸引国外的人才来中国就业。三培育具有竞争力的大公司。中国的大企业一般都是国有企业，尽管规模很大，但竞争力并不强。中国大企

34、业的技术创新能力有限，而一些极具活力的企业往往规模不大，这两者都很难与竞争力较强的跨国公司抗衡。一方面是稍有竞争力的企业开展往往资金过少，规模小；另一方面是一些规模大的企业往往搞多元化经营，想从多方占领市场，从多方赚取利润，很少致力于主业的科研开发，短期行为比拟多，而多元化经营使得这些企业在许多市场的占有份额都很少，主次业模糊不清，很容易从多方败退出市场。中国企业要应对跨国公司就要开展好自己的大企业，企业不但要大，而且要强。从大的方面看，企业要依据实际情况，丢掉各种分散的利益，实施战略性的产业重组，使得企业向构造合理化、经营集约化、规模集团化的方向迈进，进而开展为占据海内外市场的跨国经营方式；

35、从强的方面看，要培育企业的核心竞争力，包括较强技术创新力和市场营销能力，与跨国公司抗衡，以此实现双赢。目前，竞争剧烈的国际市场，必将造就一批优秀的中国企业。参考文献：1 万磊沃尔玛在中国市场的营销策略J企业导报,2021,(7):136-1382 李飞,X明葳,X俊杰等沃尔玛和家乐福在华市场定位的比拟研究J南开管理评论,2005,8(3):60-66DOI:103969/jissn1008-34482005030113邹俊舟沃尔玛物流运作的案例研究D华中科技大学,20074孙婷沃尔玛中国配送体系研究DXX大学,20215章爱民跨国零售企业外乡化经营战略沃尔玛在中国给我们的启示JXX学刊，2021,139(1)47,496林丹虹沃尔玛的跨国企业战略D华南师X大学,2021. .word.