精益生产培训心得体会.doc

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1、. .精益生产培训心得体会精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运本钱为主要目标的生产方式。下面是精益生产培训心得体会，希望可以帮到大家。篇一：精益生产培训心得体会经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。以下为此次培训的感想总结：一、消除浪费。作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。二、准时化与自働化。后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的

2、利用，使生产效率最大化。但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。自働化可以到达一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，要想到达此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。三、5S与目视化管理。5S要针对所有区域内所有事物。物品摆放要有相应的目视化要求。参观的企业中，现场5S做的很到位，营造出了愉悦的工作气氛。目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。四、TPM.推行TPM要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面的要求要更加的细化，同

3、时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进展维护。此外，培训、教育不可缺少。五、品质管理。问题处理要现场、现地、现物，按照PDCA四阶段、八步骤进展，并持续改良，以零缺陷为最终目标。解决问题时要找到问题的根本原因再解决。六、标准作业。标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。进展标准作业有相应的前提条件：设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。现有的工艺要求考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。标准作业是工序所有细节(包括人员行动距离、设备摆放位置等)的综合表达，可以使工序生产状

4、态做到一致，对于不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。标准作业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的量具放在了一个特制的盒子上，量具数量是否缺少一目了然，既方便量具的使用管理，也提高了效率。就公司现状而言，机加工属于离散型制造业，适合精益生产的广泛推广。而铸造属于流程性制造业，丰田精益生产模式并不完全适用，但是可以依据精益生产的理念和原理来进展改善。参观的三家企业在生产环境、人员管理、作业要求、看板管理、物流管理等诸多方面都有值得学习和借鉴的地方。篇二：精益生产培训心得体会精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的

5、资源和降低企业管理和营运本钱为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含一个目标、两大支柱和一大根底。一个目标是低本钱、高效率、高质量地进展生产，最大限度地使顾客满意。两大支柱是准时化与人员自主化。一大根底是指改善。改善是精益生产的根底，可以说没有改善就没有精益生产。据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计，在初步实施精益生产方式的企业,通过用户的逆向拉动，把典型的批量生产系统转化为连续流动，可使整个系统的劳动生产率翻一番，同时减少完成生产时间的90%，减少整个系统库存量的90%;在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一半;新产品面市的时间缩短一半;用户只需再增加极少的费用，就可以获

6、得产品系列X围内更多的变型品种。当精益生产方式在企业实施两、三年后还能够通过持续的改良将生产率再翻一番，同时库存量、失误率和供货时间再减少一半。现代社会化大生产的不断开展，给企业现场管理提出了更高更新的要求。按精益生产方式的要求，生产现场管理必须合理地组织现场的各种生产要素，做到人流、物流运转有序，信息流及时准确，使生产现场始终处于正常、有序、可控的状态。具体地讲，就是生产上精心组织，管理上精雕细刻，工艺上精益求精，本钱上精打细算，操作上精耕细作，精神上精诚团结。一、八个零是企业现场管理的终极目标按照精益生产方式的要求，企业现场管理的目标是到达八个零，即合理定置物品，工作需用时寻找时间为零;合

7、理布局生产现场，物流走向损耗为零;合理安排生产，产品浪费及库存积压为零;严格工艺纪律和工艺操作规程，操作失误和产品质量不合格现象为零;加强现场巡检和设备维护保养，装置跑、冒、滴、漏现象为零;准确及时填写各种现场原始记录，规X现场各类信息标识，装置系统程控仪表、电讯、计算机保持有效运转，信息显示、传递误差现象为零;严格平安生产规程和平安生产责任制，平安隐患、事故为零;不断提高现场人员的职业素养，形成良好的职业道德风气，现场人员不良行为为零。管理上的精雕细刻，实际上是确保现场各类问题的发生为零。比方对生产现场的定置管理，就是使各生产要素有机结合，实现生产过程科学化、规X化、标准化，从而到达降低生产

8、本钱，提高产品质量、经济效益和现场文明生产水平的目的。二、全员努力,精心组织生产是关键精益生产方式的一个主要原那么是以社会需求、市场需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，运用多种现代管理手段和方法，有效配置和合理使用企业资源，力求取得最大的经济效益。为了适应当前剧烈竞争的市场，企业应把精心组织好生产作为搞好生产现场管理的首要任务，同时以市场需求指导现场管理，根据市场行情和产品效益状况，调度生产现场的运作。对盈利的产品满产高产，微利或市场不好的产品限产，没有边际利润的产品停产。本着精简、合理、优化、高效的原那么，根据市场需要，重新核定生产现场岗位的定员定编。对生产能力过剩的生产装置，可通过对生产

9、工艺线的整体分配和生产负荷的系统测算，反复平衡、调整，实行岗位优化组合、人员竞争上岗，把人力消耗和人工本钱降到最低点。加强对生产现场的规X管理，优化生产现场，对不利于生产有效运行、影响生产现场整体形象的现场问题，比方脏、乱、差和跑、冒、滴、漏现象，下大力气治理整改，为平安、稳定、有效生产，创造良好的现场环境。三、精益求精是工艺管理的根本随着市场经济的不断开展和卖方市场向买方市场的转变，企业面临着市场的严峻挑战。一切为了用户，一切满足用户，始终是企业的生产经营宗旨。鉴于目前用户对产品的工艺要求越来越严格，也越来越挑剔，为了满足不同层次的用户需要，企业有必要制订一系列优化生产工艺方案，不断改良产品

10、工艺配方，增强产品的竞争能力。比方根据ISO9000质量认证标准，加强对产品全过程的质量控制。对人、机、料、法、环等环节中影响质量的因素进展系统分析，并把着重点放在对工艺方法的改良上。在工艺改良方面，企业应坚持精益求精的原那么，提倡拧干的毛巾再拧一把，深入开展工艺攻关活动。严格工艺技术规程和岗位操作法，根据市场要求，对企业生产岗位的工艺卡片内容重新进展修订。对工艺上有严格要求，对下道工序的工作有严重影响的关键生产部位，设立关键工序控制点，明确关键工序操作人员和检验分析人员的职责。严格按工艺卡片要求进展工艺指标的控制，杜绝违反工艺纪律的现象。四、本钱上必须精打细算生产现场的本钱管理，主要是以班组

11、经济核算为主。为了进一步落实企业内部的经济责任制和贯彻勤俭办企业的方针，充分调动现场人员当家理财、自主管理的积极性，真正做到节能降耗、节支增效，企业可根据生产现场的实际需要，本着干什么、管什么、就算什么的原那么，要求生产现场本钱核算要能够直接反映生产一线班组的工作成果，要符合实际，算而有用。通过预测、记录、比拟、分析和控制，核算现场的消耗与取得的生产成果，找出和堵塞漏洞，挖潜增效，同时向现场人员进一步明确今后班组提高经济效益的方向。现场本钱核算内容包括生产成果和生产消耗两个方面，具体经济指标有产量、质量、设备利用率、原材料、动力、能耗、工时利用、平安生产等。目前，企业现场生产本钱核算大多数是采

12、取三比、两找、一落实的方法。所谓三比，就是本班组本期实际同方案指标(或承包指标)、定额相比，本期实际同上期完成情况比，本期实际情况同兄弟班组相比。所谓两找，就是找原因，找经历教训。所谓一落实，就是把改良的有关工作措施逐一落实到现场人员和各个岗位上，并做到千斤重担众人挑，人人肩上有指标。五、操作上精耕细作为了提高现场人员的操作水平，规X操作行为，确保操作无误，企业可在生产一线操作岗位开展优秀操作员评选和操作无过失竞赛活动，定期举办操作工培训班，推广生产一线劳动模X创造的先进操作法，进展操作失误反思，适应不同的操作岗位和专业要求，制订不同的操作规程(比方工艺操作规程、平安操作规程、设备操作规程等)

13、。这样不但可以提高广阔操作人员的实际操作技能，同时也能锻炼和培养一支具有高度敬业精神、操作经历丰富、临场应变能力和处理事故能力比拟强的操作队伍。在上岗操作方面，上岗操作人员必须持有上岗合格证，熟练掌握本岗位的生产特点及工艺、设备和物料状况，学徒、学员等无证人员必须有专人监护，严禁独立上岗。在岗位练兵方面，操作人员不但要熟悉本岗位工艺流程、工艺原理、技术指标，对岗位所管辖设备，也要做到四懂三会，即懂构造、懂原理、懂性能、懂用途，会使用、会维护保养、会排除故障。从严、从难、从实际出发，坚持干什么，学什么，缺什么，补什么，做到四过硬，即操作技术过硬，维护保养设备过硬，产品质量过硬，复杂情况下处理问题

14、过硬。篇三：精益生产培训心得体会7月14日到7月15日，我参加了XX精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为七大浪费与效率损失的培训课。在为期两天的课程学习中，浪费这个词是我听到的最多的一个词，彻底改变了我原来的看法，使我对生产中的七大浪费以及精益生产有了一个全新的认识，现将心得体会总结如下：一、对七大浪费的再认识。在未听课前，我道七大浪费是：1、制造过多/过早的浪费。2、等待的浪费。3、搬运的浪费。4、库存的浪费。5、制造不良品的浪费。6、多余加工作业的浪费。7、多余动作的浪费。但只是对这几种浪费有种模糊的概念，认识并不深刻。通过听课，我对七大浪费有了更深入地理解。(1)、制造过多/过早的浪费是直接

15、产生对流动资金的占用，这个浪费曾经对丰田公司造成过沉重的打击。在1947年到1948年之间，丰田公司的新任总经理大研代一，将生产流程优化，将产量大大提高，结果由于无视了市场的需求量而导致大量的产品积压，资金链被压断，公司濒临破产。正是由于这次教训，丰田公司才提出了jit生产理念，即只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品。(2)、等待的浪费是指企业的资源彼此等来等去，而产生等待的因素那么有很多，这其中包括设备的布置离散、生产方案变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调、排程不当等诸多因素。(3)、搬运的浪费是说企业的内部设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工

16、段、离岛式的车间和部门，从而导致出现不断的搬运。(4)、库存的浪费是指企业内部由于采购生产的周期长准备的缓冲库存、由于供给不佳和搬运量大导致的余量库存、由于害怕出现问题的平安库存、由于方案粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存。而所有的库存都是要占用本钱的，各类本钱累加约为本钱总和的25%，同时库存更易隐藏管理问题、掩盖管理失误。(5)、制造不良品的浪费是制造不良品后，返工修补浪费、工期延误浪费，假设不能在厂内发现，那么会造成更大的浪费。经常会出现一人错误百人忙的连锁反响，其本钱消耗的比率为1：30：600：9000。(6)、多余加工作业的浪费是指技术部门的浪费而言的，例如：零部件的数量设计过多、

17、增加不必要的加工工序、加严要求、技术要求缺乏等。(7)、多余动作的浪费是指操作者在生产过程中与完成工作无关的动作。人的动作大致分为七级，级别越高，消耗时间越多，因此所有现场设施的布置都应该使操作者的动作级别尽量降低，以节约时间。二、对精益生产的理解。精益生产是由日本丰田公司提出的，其原意就好比是一个人穿的一件衣服，无论大小、材料、样式都很好，没有一处是不适宜的。传到中国后，也有人将其译为精细生产方式，这是不准确的。最后有人用一句话来概括：在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品。中国现代的生产企业已经由原来的追求产量的时代到了追求质量的时代，这个时代也很快就会过去，将进入本钱的时代，也就是微

18、利的时代，当这个时代降临时，如果不能降低企业的本钱，那么企业必然会亏损，最终将面临被淘汰的局面。因此精益生产方式才被推到了历史的前沿，因为在目前来说，精益生产方式就是控制浪费、节约本钱的最好的一种生产方式。因而全世界的企业都引进精益生产方式，希望能改变企业的面貌，获取更大的利润。三、对如何整顿浪费方法的认识。对如何消除浪费，丰田公司对此有个形象的比喻，比方家里的水龙头开了，流了一地的水，采取的措施肯定是先关水龙头，再拖地。但是在企业中，出现问题，大多数是去想怎么办，采取什么措施来解决问题，而从来不去想为什么，这就与不去关水龙头，而是先去拖地是一样的道理。只要对每个问题都找出为什么，然后再针对为

19、什么而采取必要的措施，才能将问题彻底解决，换句通俗的话来说，就是要先关水龙头，只有先关闭乱源，才能控制住浪费。丰田公司针对七大浪费，提出了jit的生产方式;并在生产中尽可能地集结制程，对于制程由于设备、场地等因素无法集结的，采用后拉式生产来控制浪费;通过5s管理的开展，对现场存在着的库存进展不断的整改;通过运用防呆手法(美国称之为防错手法)来不断地改良生产中的不合理现象、控制生产中出现的浪费。对这些浪费研究出控制方法后，丰田公司又提出了第八大浪费，那就是无视员工智慧潜能的浪费，他们认为很多的问题，工人都有很好的方法来解决。针对此点，丰田公司制定了一系列的方法来充分发挥工人的参与积极性，比方，他

20、们的工人发现改良解决或改良问题的方法时，工人只需将管理人员叫到现场，说明自己的改良方法就可以了，剩下的填表、申报的工作都由管理人员来执行，工人就可以拿到奖励。他们要求每个工人每月必须有一项创新或改良，并且将一些好的方法在每年底都汇总后编成一本书。丰田公司就是通过这些方法来消除浪费和不断改良缺乏，以此来降低本钱，增加利润。四、对分公司的浪费现状分析。在分公司现在的生产现场，浪费可以说比比皆是，我对现场进展分析后，认为现在分公司存在的浪费较为严重的主要有以下几方面：制造过多/过早的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造不良品的浪费、多余加工作业的浪费。其中制造过多/过早的浪费主要原因在于方案，由于方案

21、的不合理，导致很多零部件制造过多或过早，现场需要的零件没有、不需要的零件生产了一大堆，从而占用了资金和场地;搬运的浪费主要是由于生产无序指挥，或因质量问题返修零部件而造成的;库存的浪费是由于害怕问题太多而导致停工的平安库存，以及因方案的变更或设计的改变，而导致的呆滞库存;制造不良品的浪费主要是由于返工、返修太多而造成的;多余加工作业的浪费主要是由于设计、工艺部门对一些不必要加工的零件要求加工造成的浪费，以及工序间零件的余量设置太多而导致的加工浪费。五、对分公司的一点建议。1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改良、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改良就算一项成果，并简化申请过程，

22、工人只需将改良的方法提到审理组，其余填表、申报等工作就由审理组完成，每个工人提的改良方法都进展汇总，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。2、生产方案要尽可能的细致和科学。因为粗放的方案，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的方案还需要在下达方案的先期进展细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的方案，防止不需要的零件堆满现场的弊端。3、让现场管理真正地为生产效劳。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的5s管理就是为整顿现场的浪费而效劳的，只有建立起现场管理为生产效劳的

23、理念，才能将现场管理真正地做好。4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，防止不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的气氛，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。最后，我想说，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产方案跟不上变化的时候，不是改变方案，而是学会控制变化。. .word.