人力资源管理经典案例上.doc

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1、. .24例人力资源管理经典案例上告诉你人力资源管理的精华目录案例一、微软研究院的人才管理方式案例二、麦当劳的人力资源管理 案例三、你到底想要什么？案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理案例五、“人才楼为何人去楼空？案例六、江城联合公司的人才选拔案例七、NLC公司的人员招募案例八、当HR遭遇“准逃兵案例九、你能体会到他们的感受吗？案例十、迪斯尼的员工培训案例十一、搞员工培训，值得吗？案例十二、名企高层培训方案案例一、微软研究院的人才管理方式作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：1、引导，但不控制研究院研究的工程、细节、方法、成败，都由研究员

2、自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。2、自由、真诚、平等微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建立性的前提下做出的。3、员工的满足很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有时机将技术为成功的产品。微软是这样做的：丰富的研究资源。用公司的雄厚资本，让每一个研究

3、员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。这种资源是多元性的。如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究类似博士后、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。学术界的认可。有了开放的环境，员工不必担忧因公司把他们的重大创造变为公司XX，而丧夫了与国外学者交流，或被认可获得论文奖的时机。4、开掘人才人才在信息社会

4、中的价值，远远超过在工业社会中。原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic语言是由比尔盖茨一个人写出来的。而为微软带来巨额利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。既然人才如此重要，微软研究院是如何去开掘人才的呢？找出有出色成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的出色成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他

5、们申请工作，微软都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段出色的成果和世界级的领导者比起美国要少得多。但是，基于中国年轻人如应届硕士或博士生的聪明才智、根底和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家，寻找潜力。5、吸引、留住人才很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多的人认为，微软来到中国可以“高薪收买人才。微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的但是合理的的待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括：充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；最正确的研究队

6、伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切嗟、彼此学习的时机；造福人类的时机，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪；长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去开展自己的才能，追求自己的梦想。所以，微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住所有最正确的人才。在微软全部三个研究院中，人才流失率不到3%美国硅谷的人才流失率在12%左右。人们在微软的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。思考题： 1、微软研究院在

7、人力资源管理的独到之处的核心是什么？ 2、如果你是微软研究院在中国分部的人力资源主管，你将在哪些方面加强人力资源开发与管理工作？案例二、麦当劳的人力资源管理1、不用天才与花瓶 麦当劳不用所谓“天才，因为“天才是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开场，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以承受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅，女效劳员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同

8、，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经历告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。 2、没有试用期 一般企业试用期要个月，有的甚至个月，但麦当劳天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，适宜那么请来店里工作天，这天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。

9、麦当劳有一个度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。 培训模式标准化 麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的根本工作程序。培训从一位新员工参加麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳黄金准那么，分别是质量、效劳、清洁和价值。这就是麦当

10、劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。 3、晋升时机公平合理 在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加课程根本营运课程培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加根本管理课程和中间管理课程培训，经过这些培训后已能独立承当餐厅的订货、接待、训练等局部管理工作。表现优异的第二副理在进展完课程培训之后，

11、将承受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是根本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程。美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进展培训的中心，另外，麦当劳还在XX等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的开展空间。经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属

12、餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。 4、培训成为一种鼓励 麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快开展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进展打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有时机升迁。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原

13、那么。由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。案例三、你到底想要什么？王瑞是一家新开业的电脑公司老总,手下有100多名知识型员工。这一天，王瑞愁眉苦脸地找到他的老朋友、企业咨询专家X朋，诉苦说：“没想到自己办公司这么麻烦。不知为什么，我们总是在节骨眼上发现有些重要的事情没做好，或者根本还没做。事实上，也总是在事后，才发现这些事情本应安排专人具体负责的。公司也有这个条件，因为我们的工作负荷还不是很重，很多人都在干着不怎么重要的事情。X朋给王瑞倒了一杯茶，招呼他坐下，然后试探着问：“是不是你的

14、员工们在国有单位待惯了，松散惯了，不习惯现在的工作方式。或者，缺乏工作主动性。“不是！他们都是我的老朋友、老伙计，不存在松散怠慢的问题。这些人综合素质非常高，无论工作能力还是职业道德都没说的。而且，目前的情况他们也很着急。王瑞的答复很干脆。“那就是你老板的问题啦。为什么不把工作提前安排好呢？X朋开起老朋友的玩笑来。“也许吧。但我不可能将太多的精力放在分配任务上，我还有大量其他的事情要做。告诉你吧，我现在真有些焦头烂额了，顾得了这头就顾不了那头。王瑞显得很是无奈：“哎，你能不能帮我一个忙，帮我整一个东西，把这乱七八糟的局面理顺一下？“帮你物色几个高水平的精英人才？“不！我们的人水平够高的了，2/

15、3都是硕士，且出自名校，还有博士。我不缺人才。一提起员工，王瑞的答复就干脆利索充满自信。“那你要整个什么东西？X朋的兴趣上来了。“就那么一个东西，你看，我的员工虽然学历高，但都是工科或者计算机出身，懂技术，却不懂管理。怎么着让他们提高一下，规X一下，不仅管好自己的事务，还能从整体上兼顾一下其他。搞清楚每个人应该干什么。或者是。这么说吧，王瑞用手比划着：“反正是不能再这样有些事没人干，有些人没事干。“整份培训方案，把员工们系统地培训一下？“不是，他们正分期分批地培训着。我们有很详细、很系统的培训方案。你知道?华为根本法?吧？那么个类似的东西也许行。王瑞不知道怎么说才好。“?华为根本法?不是一下子

16、就能出来的，也不是任何人都能出的，再说对你们也不一定适宜。X朋摆出专家的架子。“知道，我也不一定要哪个。我是想要类似的东西。“修正规章制度？“不是，我们早就有，非常先进。王瑞摇头。“业绩考评方法？“不是。王瑞继续摇头。“薪酬方案？“不是。王瑞还是摇头。“你到底是想要什么呢？X朋有些不耐烦了。“说实话吧，我也不知道我要的终究是什么。“那你这不是难为我吗？还是有意开玩笑？X朋又好气又好笑：“自己都不知道要什么，我怎么帮你呢？“真不是开玩笑。不是这样的难事我找你做什么？拜托，帮帮助吧。王瑞特认真。望着王瑞严肃认真的表情，X朋陷入了沉思。送走王瑞后，他思考了好几天。一周后，X朋抄起了王瑞的：“我知道你

17、的要求了。你需要我为你的公司做一次详细的工作分析，为每一个人编一份职务说明书。将公司所有的工作整理一遍，分级分类，明确职务，明确职责，将每个人要做的事情固定下来，每个人的主要职责区分清楚，再详细确定每个职务任职人员的任职资格。以后，举凡涉及到人与岗的事情，都可以职务说明书作为参考评定标准。你看行吗？“非常正确。我要的就是这个东西。到底是行家，一下子就点到了龙的眼睛上。“那头，王瑞大喜过望。思考题： 1、王瑞想要的东西是什么？ 2、用一句话来概括“职务说明书的作用。案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理Dean进入某公司后有点找不到北。有事，A部门说“归B部门管，B部门称不知道，让他找C部门。D

18、ean觉得有必要对岗位和责任进展梳理，建议HR部门进展工作分析。HR经理却摇摇头告诉他，员工对此发怵，不配合，工作分析很难进展。原因何在呢？ 【病症1】准备不充分人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责销售部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的销售员开场，从下往上分析，把销售经理摆在最后。 事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。“工作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。资历深厚的直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。态

19、度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。 思考：你认为员工为何对小V工作或质疑或冷淡？小V应该怎么办？【病症2】事后大地震 人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进展工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头容许，还很配合地作了宣传和发动。 Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开场行动。不料，员工的反响和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。多方了解后，Luna才知道，她的前

20、任也做过工作分析。不但做了工作分析，还立即根据分析结果进展了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸张自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了。 思考：你认为Luna的前任在进展工作分析时为什么会出现以上问题？你认为现在Luna应如何办？【病症3】问题大而无当 “请你谈谈你这份工作对公司的价值。听到这样的问题，Carol愣住了，该怎么答复呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？思索了半天，她也不知道该如何答复，只能说“我的工作是公司正常运转不可缺少的一个环节，心里暗想，这答复还真是废话。 不仅仅是Carol，还有不少员

21、工都在面谈中遭遇这样的“宏观问题。原本以为工作分析，人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做个评价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把大伙难住了，说高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼？只好统一口径，简单几句话把进展工作分析的人打发走了。思考题： 1、你认为在进展工作分析的面谈环节中，Carol及其他员工为什么会出现这种情况？ 2、如果你是人力资源部门的工作人员应该怎么办？案例五、“人才楼为何人去楼空？市顺义区一家乡镇企业顺义阀门厂为外聘大学生盖的“人才楼最近出现了一种非常奇怪的现象：过去住着30多名大学生的“人才楼里却住进不少租房户，大学生却只剩下1人。这家企业为吸引人才

22、而专门盖一座楼，可谓用心良苦。那么，为何会形成如今人去楼空的结局呢？应聘人才集体辞职顺义阀门厂曾被评为农业部先进企业，全面质量管理达标先进单位。为了寻求大的开展，1998年，该企业雄心勃勃地启动了“换三茬人的方案：第一茬：基层领导班子100%换上引进人才；第二茬：中层管理要害部门的第一把手50%换上外聘高级人才；第三茬：招聘、培养年轻骨干充实到厂级副职的位置上。换人的原因，用厂长周青的话讲：企业开展的速度很快，自1994年开场，产量以每年翻三番的速度提高，但随着产品在社会上占有量越来越多，充实技术力量、增强开展后劲成为当务之急。1998年年底，“人才楼盖成了，班车开通了，ISO9000国际质量

23、认证拿下了，招聘来的30多名有工作经历的大学生充实到了管理、技术和营销岗位上。一年之后的1999年年底，人们听到的消息竟是：厂里外聘的高级工程师已经走了几拨，而新聘的30多名大学生除剩1人外，集体递交了辞职报告并陆续离厂。目前，外聘人才的岗位已被一些从大单位退休反聘的人员和从社会上临时招聘的人员代替。现在与工厂仅一路之隔的“人才楼显得出奇的冷清，其绿瓦白墙漂亮的外貌也被村里其他建筑衬得很不协调。离去原因各有说法。大学生们为何离去？厂长周青不无惋异地告诉读者：一是因为招聘的大学生们大多数来自外地，到了以后，随着接触面的扩大，有了更好的选择，所以就跳槽了；二是由于厂里在管理上没有经历；三是由于内部

24、老职工的排斥。厂里的老职工们却认为这是意料之中的事情，理由是厂里在待遇、政策上一惯偏爱宠坏了他们。为这项人才战略招兵买马的原该厂人事部部长荆先生那么认为：“厂长的任务不是发现人才，而是建立一个可以出人才的机制。但顺义阀门厂却始终没有建立起来。荆先生认为，公司应该明确各个职位的工作内容、资格和升迁要求、待遇水平，使每个职工都了解自己的奋斗目标。此外，企业还要制定一项特殊的人才方案，专门奖励表现优异的员工，大家公平竞争，谁干得好就用谁。大学生们却认为，与其他公司相比，他们在顺义阀门厂并没有得到特殊的待遇。他们把对企业的种种抱怨归结为一点：看不到开展的前途。这也是他们集体辞职的根本原因。据介绍，顺义

25、阀门厂当初在招聘时不是根据岗位的要求，对不同的人才做能力界定。而是用同一把尺子丈量所有的应聘者，用完全一样的能力模式面试同一批员工。因盲目性较大而被招聘来的大学生王小姐认为，造成人才离职的关键是没有用好。王小姐充满感情地说：“其实这个厂有许多优势，地理位置好，在同行业中硬件也很好，但是经营总是在原地踏步，厂里的主业收入还不如出租房屋收的租金多。其主要原因是由于乡镇企业里的大局部职工都是以前当地的农民、厂长的乡亲们，素质跟不上企业开展的需要，中层领导有不少也存在类似情况，虽然厂长很辛苦，但一时也改变不了现状。最让人不满意的是来该厂都4年时间了，至今劳动合同没签，保险没上。面对这种状况，王小姐表示

26、只要有适宜的地方即会离去。乡企人才不适为何成通病反观整个事件的始末，客观地说，厂长可谓是颇有胸襟，企业也是求贤假设渴，但一幕外聘人才与乡镇企业分道扬镳的悲剧还是发生了，不能不引起人们的深思。最近有关方面去了解情况时，遇到了顺义阀门厂从XXXX阀门厂高薪临时聘请来解决技术问题的蔡总工程师和孙总工程师。旁观者清，对于顺阀厂这种人才离职现象，他们认为，厂里引进人才客观地讲是厂长比拟重视，老员工比拟抵抗，厂长也有很多为难之处。不过，现在一些老员工也逐渐认识到了技术的重要性，只有极少数人还认为外聘人员是来赚钱的。从首钢聘请来的X主任也对顺义阀厂的情况感到惋惜：“顺义阀门厂现在可以说是占尽了天时、天利，开

27、展前景非常好，但是企业要开展最主要的是人才；而乡镇企业由于受自身素质所限，没能建立起一套完善的企业管理制度，也没有一套行之有效的管理方法。其实，X主任已为该厂想出了许多企业该落实的制度措施，却没能用上。有意思的是，几位高薪外聘的老人们虽然对厂里给的待遇感觉不错，却齐声感慨厂里的管理是个大问题。他们认为，长此以往，这个厂很危险。目前厂长虽然意识到了这一点，但根深蒂固的乡亲观念，却左右着他对人才的使用。由于外部竞争的压力，想招聘人才提升技术含量和员工素质，却因为内部环境而留不住人，是目前许多乡镇企业的通病。如何利用好人才为企业做出大的奉献，如何处理好人才与本企业的关系，正是乡镇企业领导们一直头疼和

28、思考的问题。中国人民大学工商管理学院现代企业制度专业的邓荣林教授认为，这种现象长期得不到解决，是由四个方面的原因造成的：一是产权不明晰，乡镇企业是公有制、私有制还是别的什么制，没有严格的界定；二是所有者和经营者的问题，不少企业没有建立合理的法人治理构造；三是人事制度不合理，大多没有建立起公平竞争、有透明度的人事制度，没有按市场规律去运作；四是内部环境存在问题，企业因外部竞争剧烈急于招聘人才，却没有解决内部人员的裙带问题。邓教授认为，上述几方面因素都会影响到乡镇企业的安康开展。要改变现状，最重要的是以规X的公司制度来运作，建立起规X的法人治理构造，这也是乡镇企业走出困境的唯一出路。思考题： 1、

29、试分析顺义阀门厂外聘人才集体辞职的原因。 2、从案例中分析应如何做好人力资源规划？ 3、请为顺义阀门厂拟定解决问题的方法。案例六、江城联合公司的人才选拔江城联合公司的销售经理杜一鸣正在审阅肖海的档案材料。他申请担任地区销售代表的职务。江城公司是本地同行业的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。该公司目前正考虑能否让肖海负责一批人与大学教授们打交道。肖海是赵杰介绍过来的，而赵杰是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一个，在他到公司的短短时期内，就将自己负责区域内的销售额增加了三倍。虽然他到公司仅两年，但其工作表现已明确说明他

30、将前途无量。他和肖海从少年时代就是好朋友，后来又一起就读于北大。从档案上看，这个肖海似乎是一个能折腾的人。很明显的一点是在其大学毕业后的10年里，他没有一项固定的工作。在其工作历程中，持续时间最长的是在XX的一家公司里做了8个月销售部经理，其它时间还做过许多其它的工作比方做记者、做导游、卖保险、拍广告、包括酒店领班，所做的一切都有些出人意料。由于没有足够的钱，所以不管在哪里，他都想方法谋生。针对他以往的这种情况，在多数情况下公司会自动取消考虑他的资格。但杜一鸣还是决定对肖海的申请给予进一步考虑。这主要是因为赵杰的推荐，因为赵杰的工作是那么出色，而赵杰对肖海又是那么熟悉，那么了解他的过去。杜一鸣

31、和赵杰及其另外一位朋友作为参谋一道会见了肖海。三人一致认为问题的关键在于：肖海能否安排下来，为生活而认真地工作。肖海对这个问题持诚恳的态度，并成认没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况，可他似乎又觉得会得到这份预想的工作。肖海看去有着优越的素质来胜任这份工作。他的父母是名校的大学教授，他自己是在学术气氛中成长起来的，因而充分了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。他是一个有修养、有能力、知进退的人。在会见后，杜一鸣和参谋都认为，如果他能安排下来投入工作，他会成为一名出色的销售主管。但他们也意识到还有危险存在：那就是肖海有可能再次变得不耐烦而离开去某个更好的地方。不过杜一鸣还是决定暂

32、时雇佣肖海。按照公司挑选程序的一局部，最后雇佣之前需对每一位应聘者进展一系列心理测试。一些测试说明：肖海充满智慧且具有相当熟练的社会技能。但是，其余几项关于个性和兴趣的测试，却呈现了令公司难以承受的一个侧面。测试报告说：肖海有高度的个人创造力，这将使他不可能承受权威，不可能安排下来投入一个大的部门所要求的工作中去。关于他的个性评估了许多，但所有一切都归于一个事实：他不是公司想雇佣的那种人。看了测试结果，杜一鸣又拿不定主意是否向总裁建议雇佣肖海。思考题： 1、企业外部招聘的渠道主要有哪些？本案例属于哪一种？ 2、面试的目的是什么？面试的提问技巧有哪些，分别举例说明。 3、影响面试有效性的因素。

33、4、你认为公司应否录用肖海？假设你是杜一鸣，你会如何处理这件事情？案例七、NLC公司的人员招募NLC化学XX是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学XX在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进展更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理田建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招募的方式寻找人才。在走出总经理的办公室后，人力资源部经理田建华开场一系列工作，在招募渠道的选择上，他设计两个方案

34、：一个方案是在本行业专业媒体中做专业人员招募，费用为3500元。好处是对口的人才比例会高些，招募本钱低。不利条件是企业宣传力度小。另一个方案为在群众媒体上做招募，费用为8500元。好处是：企业影响力度很大。不利条件是非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招募本钱高。拟初步选用第一方案。总经理看过招募方案后，认为公司在大陆地区处于初期开展阶段不应放过任何一个宣传企业的时机，于是选择了第二种方案。其招募广告登载的内容如下：您的就业时机在NLC化学XX下属的耐顿公司1个职位：对于希望开展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住时机！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司

35、人力资源部收思考题： 1、该公司在以招聘广告为手段进展员工招聘时犯了什么错误？ 2、你是该公司人力资源部招聘主管，你会怎样做？案例八、当HR遭遇“准逃兵Ken是外资企业人事经理，在一次搜索招聘网人才简历库时，他无意中发现了销售部某员工的简历，并且有强烈的跳槽愿望。销售部上月已有一名员工因对销售经理不满而辞职。为了减少员工流失，Ken立即向总经理汇报了这件事，并对改善销售部的管理提出了建议。但事后，Ken逐渐发现，总经理只是和销售经理开了个会，并没有采纳自己的建议；销售部的这名员工果然提出了辞职，销售经理不但没有留人，反而打了紧急招聘申请，限人事部在15天内把人员招聘到岗；Ken的下属因错算了当

36、月销售员的奖金被销售经理投诉到总经理办公室。一切都在往对于Ken不利的方向开展，Ken疲于招架，却不知道问题出在哪里 在开场对这个案例讨论之前，我们先来看一下中国历史上汉朝的相国萧何的故事。楚汉相争时期，X邦和项羽对峙，X邦几次被项羽打得全军覆没。由于萧何提前做好了征兵方案，所以总是能源源不断地向前线输送兵源。还有一次，也就是在史上被传为佳话的萧何月下追韩信。在楚汉相争最困难的时期，X邦手下很多人都对X邦失去信心，纷纷开小差逃跑，光将军级别的就跑了有数十人，但萧何都没当一回事。直到听说韩信(当时只是一个下级军官)也跑了，他知道韩信是个不可多得的将才，顾不得和领导(X邦)打招呼，连夜骑马追上韩信

37、，经过一番说服，终于让韩信回心转意，后来辅佐X邦奠定汉朝的基业。我认为以上汉朝相国萧何的故事和人事经理Ken的案例都是讲在招聘过程中如何处理员工流失的问题，是有可比性的。我把他们各自使用的方法放在一起，做个比拟如下表：萧何Ken比拟结果1、预计有员工流失做好员工招聘和储藏方案，及时补充到需要的岗位上。向总经理指出部门经理的管理问题并提出建议。以结果为导向，萧何胜。2、发现有员工跳槽后对于工作平庸的员工就算岗位再高，离职的人再多也无所谓；对于关键员工，就算岗位低也要竭力挽留。立即向总经理汇报，但不参与离职员工挽留。抓住重点、事半功倍，萧何胜。3、对于部门经理的管理方式不议论，做好本职工作。积极参

38、与讨论。低调处事，萧何胜。最终结果萧何完胜下面我们将通过人事经理Ken和总经理两个方面展开对这个案例的讨论：首先，对于人事经理Ken来说，有以下几点需要改良：第一、积极地为企业管理层出谋划策本身没有错，但你出的主意一定要能解决问题。发现有员工流失，人事经理第一要做的事就是马上招聘到适宜的候选人嘛。Ken在保证不了人员供给的情况下还要去总经理处参销售经理一本，你要总经理怎么解决问题？换掉销售经理还是干预销售经理的日常管理？相反，萧何的工作就做得很好，不管X邦打多少次败仗，萧何都有本领征到兵，而萧何从来不问X邦：“你就不能总结一下为什么老打败仗吗？害得我老是给你找人。第二、其实每个人去一家企业工作

39、，说穿了都是为了寻求个人的开展，因此，企业中出现人员流动的状况是很正常的事，如能未雨绸缪、及时补充新鲜血液，对于公司的开展未尝不是一件好事。既然Ken无意中发现这个员工有离职倾向，但他又不是影响企业开展的关键先生，何不学一下汉朝萧何，协助部门经理及时做好后备梯队的储藏方案？第三、每个部门的经理都有权以自己的方式管理本部门的事务和员工，作为人事经理，Ken对部门经理的工作应起到支持和协助的作用，而不是到总经理处妄加点评，使部门经理颜面尽失。子曰：“来而不往非礼也。任何人都保证不了自己的工作不会出纰漏，被部门经理找到碴而打击报复是早晚的事，长此以往，既不利于企业员工关系的和谐开展，也不利于今后人事

40、经理工作的开展。Ken也应当学一下萧何，做好自己份内的事，不要干预其他部门的“内政。其次，对于企业的总经理来说，这个案例也是一个很好的启示：第一，不应简单地将“降低员工流失率作为考核人事经理的KPI之一。如前所述，既然每个人去一家企业工作都是为了寻求个人开展(如优厚的薪资福利、职位开展的空间、和谐稳定的气氛、交通的便利等)，那么，当企业没有条件满足他的需要的时候，他到其他企业继续寻求个人开展是很正常的一件事。如果企业不能提供在市场上具有竞争力的薪酬、不能给于人才晋升或换岗的时机、或者部门经理不能公正地评估、提拔下属等，在这种前提下，苛求人事经理降低员工流失率岂不是Mission Impossi

41、ble？第二、把握好处理公司内部事务的“度。一个训练有素的足球裁判，为了不影响比赛的欣赏性，他知道对于赛场上何种行为的犯规应当放过，何种行为的犯规应及时喊停；而一个平庸的裁判往往凭自己的感觉吹哨，要么吹得过严被观众嘘，要么吹得过松让参加比赛的两队都不买账。作为总经理，常常也在企业中充当“裁判的角色。象本案中部门经理之间出于工作或其他原因互相议论、排挤的现象在企业中比比皆是，一个称职的领导，他知道有些事应当装看不见，他要做的只是在关键时刻吹哨、掏牌、警告，而且让双方心服口服。思考题： 从这个案例中领悟，当你们在工作中遇到类似问题的时候如何去思考问题、做出决定？案例九、你能体会到他们的感受吗？X华

42、是一位年轻的大学毕业生。所学专业是管理信息系统。就业时他顺利地进入一家有名的大公司，这使他十分得意。上班的第一天，他的领导王经理带他参观了厂容厂貌，看了公司的工厂设施，局部办公室，餐厅及X华的办公室。最后王经理说：“X华，很快乐你进入我们公司，下午到我办公室来，有一项任务交给你。这是一个简单的系统，包括两个利用纤维镜的电子学工作组。5天可以吧，星期五送给我检查一下。王经理走了，X华楞住了。承受任务是一件令人快乐的事，但他不知道是否这就意味着他的职业生涯从此开场了，因为对许多事情比方人事关系、工作程序或者公司开展等等他都还茫然无知。王茜本是一位政府机关的工作人员，2001年随丈夫工作调动进入某大

43、学的工商管理系工作。某周四下午办完报到手续，系主任把她领到教研室，对正在开会的教师说：“这是新调来的王茜教师，她原来在机关负责审计工作，研究生毕业，能力很强的。大家欢送她。教研室教师鼓了几下掌，继续开会。会后教研室主任对她说：“你来得正是时候，下学期的课根本派完了，考虑到你有实践经历，?公司理财学?正适合你，这是你的优势。这是课程表，别忘了周四下午开例会。王茜回到家中，心中很是忐忑不安。她知道新分来的大学生都有一段做助教的时间，但她没有。她有实践经历不假，但她没有大学授课的经历。本来就对不熟悉，学校的情况又一无所知。课程如何安排、学生有什么要求，没有人告诉她，初来乍到，她又不好意思问。王茜天天

44、在家中焦虑重重。思考题： 1、你认为为什么X华和王茜在来到单位之初会有那种茫然或焦虑的情绪？ 2、对这一类的新员工，你认为应该单位应该提供什么样的培训？案例十、迪斯尼的员工培训世界上有个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了年，有亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以到达，万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常

45、重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。、从扫地的员工培训起东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花天时间。1学扫地第一天上午要培训如何扫地。扫地有种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人米以内等情况下都不能扫。这些规X都要认真培训，严格遵守。2学照相第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一

46、起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮助照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。3学包尿布第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮助抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规X，不但不能给顾客帮助，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规X。4学辨识方向第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约米，第三号景点东，那个红色的房子；有人要喝可乐，“左前方，约米，第七号景点东，那个灰色的房子；有人要买邮票，“前面约米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。训练天后，发给员工把扫把，开场扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这