财务管理--高级财务管理基本思路.docx

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1、高级财务管理基本思路本书:(1)基于多级法人治理结构的企业集团范畴;(2)站在总部立场;(3)站在财务战略与财务政策层面展开财务管理活动 。而不着眼于成员企业各种日常性的、低层面的、具体的技术操作性的财务管理活动。-“高级”的体现教学要求1、课程性质及学习目的 通过本课程的学习，要达到两个基本目的：一是通过本教材的学习，使学生能够比较全面地了解、掌握高级财务管理的基本理论、基本方法和基本技能，并使之财务的理论知识与管理能力能够在专科阶段企业财务管理的基础上，提升到一个更高的层面；二是为后续的财务报表分析等课程的学习打下良好的基础要求学生能够。该课程一学期开设，90学时，5学分。 2、教学资源1

2、）文字教材(2004年秋开始用新教材)主教材:中央广播电视大学出版社出版、张延波主编的高级财务管理 （第二版）;辅助教材:石瑞芹等编高级财务管理导学2）IP课件 ：中央电大电大在线的18讲IP课件的学习辅导;宁波电大11课时复习录象（TOD资源）。 3）网上辅导 ：中央电大、宁波电大、镇海电大网3、形成性考核4次大作业(+网上专题讨论） 4次大作业进度安排：第一次作业：第1章-第4章 第二次作业：第5章-第6章第三次作业：第7章-第10章 第四次作业：第11章-第13章 专题讨论议题： 财务战略规划（第4章第2节）4、教学互动方式中央电大：石瑞芹 联系电话：（010）66490583 Emai

3、l: shirq宁波电大：丁振华 87218608 dzh镇海电大：朱志芬 81604120 zzf镇海电大电大在线5、关于终结性考试考试题型及分数比例: 判断题：15%（15题） 单项选择题：10%（10题） 多项选择题：15%（5题） 计算及综合分析题：30%(2-3题) 案例分析题：30% (1题)第一章 总论本章重点：重点概念: 目标逆向选择重点问题：企业集团的本质及其基本特征 企业集团成功的基础保障 企业集团与单一法人企业在财务管理对象上的区别一、多级法人制与总部管理定位1、企业集团再认识（概念） 企业集团：是若干法人组织借助资本、管理或产业纽带而组成的一个经济联合体。企业集团本身并

4、不是法人，亦即不具备法人资格及相应的民事权利，而是由多个法人构成的企业联合体。在这个联合体中，除分公司外，子公司及其他成员企业同母公司一样，均具有其独立的法人资格及相应的民事权利。企业集团的认识(资本为纽带)：图企业集团组建的目的：实现 资源整合效应 管理协同效应 信息共享效应，最终形成整体竞争优势2、企业集团本质与形式的差异判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。倘若不能贯彻或无法达到这一宗旨的话，所谓的企业集团便不过是一种名

5、存实亡的形式，一种无序的多个企业的杂合捆绑而已。 企业集团的再认识“一元核心编造”：图3、企业集团本质特征（1）资源的聚集整合性与管理的协同性以及由此复合而生成的体的竞争优势；（2）母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一“规范”实现协调有序性运行；（3）所确立的规范既有利于实现集团整体利益最大化目标，同时也有利于实现成员企业个体利益最大化目标 （4）管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过制度的制定，确立行为的规范与准则。 4、企业集团成功的基础保障：企业集团成败的关键在于两个方面：核心竞争力和核心控制力。企业集团生 核心竞争力+核心控制力命力 （战略与板块）

6、（文化、组织与制度） 核心竞争力决定着企业存亡发展的命运； 核心控制力是核心竞争力的源泉根基。5、集团总部管理定位确立起两条融会互动的集团生命线： 优势的产业发展线-核心竞争力；高效率的管理控制线-核心控制力。 企业集团总部管理定位： 着眼于资源整合效应和管理协同效应； 着眼于战略规划； 着眼于保障战略的实施。二、企业集团财务管理的特征（一）财务管理主体及其特征：一元中心下的多层级复合结构特征（二）财务管理目标及其特征：企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。（目标逆向选择）（三）财务管理对象及其特征：多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征（四）财务管理

7、方式及其特征： 经营管理的全面预算化（五）财务管理环境及其特征：无论广度、深度、难度均不可与单一法人制企业相提并论。本章要点：1在多级法人制组织结构的企业集团里，成员企业尽管各自依然保持着独立的民法权利与地位，但彼此的行为规范与价值判断标准必须同时纳入集团的统一秩序与整体目标，在集团范围内接受由总部依据集团章程、发展战略、管理政策等实施的整合重组；而能否最大限度地发挥集团的资源聚合优势与管理协同优势，实现整体资源配置的秩序化与高效率性，以期确立并不断拓展市场的竞争优势，不仅是企业集团管理的宗旨，同时也是甄别形式上的企业集团与本质上的企业集团的基本标准。2总部欲满足成员企业利益期望，增强其对集团

8、的置信度、凝聚力以及对总部决策管理的认同感，就必须确立起两条融会互动的集团生命线：优势的产业发展线-核心竞争力与高效率的管理控制线-核心控制力，这是企业集团成功的基础保障。3较之单一法人制的企业，以总部为核心与主导的企业集团的财务管理在管理主体、管理目标、管理客体、管理方式以及管理环境等方面有着自身显著的的特征。面对多法人利益主体、多层级结构关系这样一个极其复杂的组织系统，总部财务管理的着眼点不可能、更不应当囿于各种日常的、琐碎的、低层面的具体的财务事宜，而必须以一体化的整合观念，立足集团整体的财务战略与财务政策展开财务管理活动。4本书所谓的“高级”财务管理不是基于一些特殊的财务管理事项，也不

9、是随着研究内容的不同不断变换管理主体，而是始终以多级法人人治理结构的企业集团为基本范畴，站在总部立场与财务战略与财务政策层面展开写作与研究的，并将这一中心思路贯穿于全书的各个章节。案例分析1-猴王事件（具体参见高级财务管理导学P21）案例分析2-神马集团母公司管理功能（具体参见高级财务管理导学P22）第二章 企业集团治理机制本章重点重点概念: 公司治理结构重点问题: 母公司对子公司采取绝对控股还是相对控股应考虑的因素一、公司治理宗旨及其关键点 （一）公司治理结构的涵义及内容 所谓公司治理结构，就是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、监事会、经营者、亚层次的经营者、员工以及其他利益相关者

10、彼此间权、责、利关系的制度安排,包括产权制度、决策与督导机制、激励制度、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。公司治理的宗旨如何谋求更大的,持续性的市场竞争优势,成为企业一切管理的首要目标，无疑也是公司治理的宗旨所在. （二）公司治理关键点公司治理面临的一个首要问题是产权制度的安排。 在以两权分离与委托代理制 为标志的现代企业制度下,所有者(通过股东大会)-董事会-经营者构成了企业治理结构的三个基本层面. 两权分离基础上的委托代理制：股东股东大会董事会经营者个人公司治理关键点：内部人控制: 现代企业中所有权和经营权相分离的前提下形成的,由于所有者与经营者利益的不一致,由此导致了经营者公司的现

11、象.独立董事: 指不在公司担任除董事外的其他职务,并与其受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断关系的董事.公司治理的基本模式：可分为两种类型： 1、内部人模式 2、外部人模式外部人模式：以美国为代表，其主要特征：1）股权分散在个人和机构投资者手中；2）以资本市场为基础对管理层进行监督；3）通过建立健全法规体系来保护投资者利益和保障信息披露1）股权分散：所有权与控制权相当分散，多数上市公司缺乏控股股东。在英国，平均每家上市公司至少需要位股东才能取得绝对控股地位，最大股东持股比例低于15，美国则低于5；机构投资持投比例较高，英国占60，但具体到单一公司则不足5。美国机构投资者主

12、要是养老基金、共同基金、捐赠基金以及人寿保险。总资产在1950年1070亿，在1990年高达58000亿元。 原因是机构投资者为减少投资风险，采取是多元化投资和投资组合方式投资，另外政府的法规也机构投资者对某一单位的投资比例。如保险公司在任何一家单位的持股比例不超过于5。 在外部人模式中，由于资本市场发达，股票的流动性好，这使得大多数股东可以通过在股票市场上买卖股票形成对公司行为和对代理人的选择。 在内部，一是加强内部监督，设置执行董事制和独立董事制度。执董的控制权来自于高持股比例或由经营权衍生的自然控制权。在美国，非常注意独立董事的监督功能。二是实施以股权激励为主的长期激励机制。内部人模式：

13、以德、日为主要代表，其主要特征：1）股权高度集中在内部人集团中；2）通过对公司内部的直接控制机制对管理层进行监督；二.企业集团治理的核心问题（一） 股权控制结构 母公司对 子公司及其成员企业的控制权实质是产权结构或者说是股权结构。母公司对子公司的控制程度，取决于母公司的控股权比例。股权配置方面，母公司面临着两难选择：充分发挥资本杠杆效应还是确保对子公司的控制权？ 充分发挥资本杠杆效应持有子公司的股权比例要低，但控制权会减弱；确保对子公司的控制权持有子公司的股权比例要高，但无法充分发挥资本杠杆效应.母公司对子公司的持股比例取决于以下因素： 1）子公司的重要程度。 对母公司而言，并非所有的子公司都

14、处于同等重要的地位。从确保资本杠杆效应、实施集团整体的发展战略、维护和增强企业集团的核心产业或业务的市场竞争优势出发， 母公司应当而且必须保持对那些具有重要影响的子公司高度的甚至是绝对的控制权。因为这虑企业直接着集团的发展战略、核心能力、从而关系着企业集团的前途命运与成败存亡的根基。 对那些与集团发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来关系一般、影响不大的企业，可以考虑相对控股甚至一般参股的方式； 对那些与总部发展战略、核心能力等没有关系的成员企业，如果没有特别的目的，总部也就不需要考虑控制或参股问题，只要这些成员企业能够遵循集团的管理章程与管理政策，不损害集团的市场形象与商业信誉。当然，

15、有特殊目的，可以采用相对控制甚至绝对控制方式。 2）股本规模与股权集中程度。公司股本规模越大，母公司就可以持有较小的股权比例，甚至低于20就可以成为第一大股东，拥有相当有效的控股权。因为，每1的股权都是巨大的资金，市场上其它股东想增加一个1也很困难。但是这种地位是否稳固，还受到股权集中程度的影响以及是否存在雄厚实力的第三者的收购。 若股权比较分散，第二、第三大股东即使联合起来也不足以与第一大股东抗衡，也不存在第三者收购，则母公司的第一大股东的地位很稳固。反之，则受到威胁。 3）市场效率。母公司面临着市场对公司治理结构效率的要求。若母公司对子公司拥有的股权比例过高，由于缺乏相应的权力制衡机制，极

16、宜导致母公司权利滥用或决策随意性。同时，其它股东或投资者因担心母公司利用第一大股东的身份与权利，转移子公司的财产，损害其他股东的权利，而对母公司采取不合作的或抵制的举措。而那些不具有控股能力与地位的股东以及其他一般性的投资者，关心自己的投资报酬率，如果缺乏有效的权利制衡机制，就很难保证决策与管理的科学性，从而有可能导致这些股东或投资者达不到期望目标，只好转移投资，这样会使母公司及子公司的筹资能力萎缩甚至枯竭竞争性股权结构机制。 二）企业集团管理体制-集权与分权权和利历来是企业集团及其成员企业关注的焦点，是公司治理结构的关键。权是利的保障，集权和分权的管理体制直接关系到各成员企业的切身利益，而且

17、直接涉及到成员企业对集团总部管理战略、管理政策与管理权威和认同。因而集权与分权从体制上关系到组织结构的设置与权责利关系的明确，从管理战略上则关系着集团总部对成员企业积极性的判断与专业分工和团体协作机制的塑造。1、权的含义及层次结构权主要是决策管理权，包括生产权、经营权（供应与销售）财务权（融资、投资与利益分配）及人事权等。从总体角度，上述权力大致可分五个层次。第一层次:集团发展战略、股权控制结构、公司政策及其制度保障体系的制定、解释与调整权，其中包括集团管理体制的选择与调整变更权。 第二层次：对集团战略发展有直接或重大影响事宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权，如巨额投资项目的决策权、核心产

18、业或主导产业的战略性重组调整权、影响母公司或核心企业股权控制结构的变更的融资投资项目决策权、子公司经营者和财务总监等高层管理人员的聘任、委派与解职权。 第三层次：对集团发展战略结构与股权控制结构不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策权。如简单参股企业调整资本结构、一般成员企业董事会或经营者对融资投资项目的变更、子公司等成员企业对核心产业或主导产品的营销策略实施的战术调整以及对非核心产业或主导产品的资源配置进行的结构性调整等。 第四层次：属于一般性的、日常性的生产、经营；财务与人事权等。 第五层次：子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权等。2、集权与分权

19、的本质 集权与分权之差别，并不是一个简单的“权”的集中或分散的概念，而在于“权”的范畴的界限与层次的划分。无论实行的是集权制抑或分权制，第一、二层次的全部（甚至第三层次的部分）权力都是独揽于母公司或管理总部的。因此，对于企业集团集权或分权的讨论，只是囿于第三、四、五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面。如果子公司等成员企业在第三、四、五等层次上拥有了大部甚至全部的自主权，此时的集团管理体制便体现为一种分权特征；反之则属于集权型。 3、集权与分权管理体制的比较 集权制或分权制管理模式的选择，本质上体现着企业集团的管理政策，是企业集团基于环境约束与发展战略考虑顺势而定的权变性策略。集权与分权管理

20、体制比较。从聚合资源优势，贯彻实施母公司以至集团整体战略发展目标结构的角度，集权制显然是最具保障力的。但是，企业集团意欲采用集权管理体制，除了集团管理高层必须具备高度的素质能力外，在集团内部还必须有一个能及时、准确地传递信息的网络系统，并通过信息传递过程的严格控制以保障信息的质量。如果这些要求能够达到的话，集权管理的优势便有了充分发挥的可能性。但与此同时，信息传递及过程控制有关的成本问题也会随之产生。此外，随着集权程度的提高，集权管理的复合优势可能会不断强化，但各层次成员企业或组织机构的积极创造性与应变能力却可能在不断削弱。分权管理实质上是把决策管理权在不同程度上下放到比较接近信息源的各层次的

21、成员企业或组织机构，这样便可以在相当程度上缩短了信息传递的时间，减小了信息传递过程中的控制问题，从而使信息传递与过程控制等的相关成本得以节约，并大大提高了信息的决策价值与利用效率。但随着权利的分散，一个新的问题产生了：集团管理目标换位问题。即在权力相对扩大的情况下，首先谋求自身利益最大化而非集团利益最大化。这是采用分权制通常无法完全避免的一种成本或代价。可见，集权制与分权制其实各有利弊，而无绝对的优劣高下之分。除去国家经济管理体制以及其他一些非常因素的影响，集权制或分权制管理模式的选择，本质上体现着企业集团的管理政策，是企业集团基于环境约束与发展战略考虑顺势而定的权变性策略。4、集权与分权管理

22、体制选择（应考虑的因素）依托环境预期与战略发展结构规划，要求管理总部必须根据集团的不同类型、发展的不同阶段以及不同阶段的战略目标取向等因素，对集权与分权不同体制及其权力的层次结构作出相宜的选择与安排。集权与分权管理体制选择。依托环境预期与战略发展结构规划，要求管理总部必须根据集团的不同类型、发展的不同阶段以及不同阶段的战略目标取向等因素，对集权与分权不同体制及其权力的层次结构作出相宜的选择与安排。 1、企业集团的不同类型：基本上有三种类型（或彼此交融），资本型企业集团依赖资本纽带，其对控制子公司的控制权来源于产权本身，采用集权或分权，取决于母公司的意愿及其对实现分权或集权利弊的判断，是一种顺势

23、择定与调整的权变策略。大多会采用集权管理体制；产业型企业集团，其资本运作并不仅仅是为了资本的保值与增值，更主要的不在于借助资本运作调整产业或产品结构，优化资源配置，保障并进一步强化核心产业或主导产品的市场竞争优势，同时也为子公司等成员企业造成一种风险机制产业纽带关系，不能由企业集团自主选择，但有核心产业，或对核心竞争力的子公司，应采用集权为好；管理型企业集团，总部作为投资中心，信托核心子公司对下属企业及其生产经营控制与管理，故而在集权与分权的选择上，就存在两个基本层面：总部依托资本纽带关系顺势而对全资子公司择取集权或分权，全资子公司依托资本或产业纽带关系而对下属成员企业顺势择取集权或分权的管理

24、模式。 2、企业集团不同发展阶段与管理体制选择。 初创阶段：集权制为主 定向发展阶段：在集权制总体框架下的初步分权管理； 分权程度扩大以至充分分权阶段 集权与分权交互融合的管理体系步入成熟阶段管理体制创新与变革。 3、企业集团战略规划与管理模式选择类似于股权控制结构。具体见P23 对于中国的企业集团，由于没有经历过一个渐进的市场自然选择过程，有着强烈的行政权力硬性捏合色彩与背景，同时大多又处于初创阶段，管理不规范、成员企业间一体化战略认知与整合程度低，加之“大一统”的传统文化等以及一元结构的社会政治经济管理体制的惯性影响，因此在当前及可预见的未来的一定时期内，相当一些中国的企业集团首选集权管理

25、模式或许更具现实意义。当然，不同的企业集团，在管理体制的选择上，必须具体分析，权衡抉择。（三）组织结构模式（一般了解）优胜劣汰、强者生存是竞争的基本法则。世界经济发展的历程表明，企业/企业集团的竞争优势，主要来源已不再仅仅是不断研究变化中的环境以及相应的有效战略的能力，更需要以不断创新的观念和不断变化的方式调动其资源已成功地实施战略的能力，即组织管理的效率与能量支持。可见，组织结构设计是一个关系集团战略的重大问题。可以这样讲，适当的组织结构本身径直就意味着集团拥有了更大的竞争优势。总体而言，企业集团的组织结构主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维制等六种主要模式，不同的模式各

26、有利弊，并适用于不同的企业集团。 其中多维制组织结构模式是在一规模庞大的企业集团中，集团管理组织并相应的财务管理组织体系由三方面构成：按产品划分事业部，并形成产品结算中心；按职能分专业咨询参谋机构，并形成专业成本中心；按地区专门机构，并形成地区结算中心。从集团的角度，则由上述三方面的代表共同组成产品事业委员会来领导各类产品的生产经营与财务管理工作。（四）董事会的权责 两个基本方面：决策母公司发展战略、管理政策与其他重大事宜，并督导母公司经营者履行受托责任；决策集团整体及子公司的发展战略、管理政策及其它重大事宜，督导子公司贯彻总部战略与政策，实施资本保值与增值目标。较之单一法人制企业，集团公司或

27、母公司的董事会面临着极其复杂的关系，承担着更为艰巨的职责：对上担负着母公司股东大会的受托责任，需要处理好与母公司股东大会、监事会、出资者以及其他利益相关者关系；在母公司内部实施委托代理制，承担着母公司自身重大事宜的决策职责以及对母公司经营者的督导责任；在集团整体上，作为管理总部，必须做好集团战略规划，制定管理政策于管理制度，实现集团整体运行的秩序化与高效率性；从产权关系出发，母公司又是子公司的股权投资者并入主子公司董事会，需要处理好与子公司及其股东大会、董事会（全资子公司通常由母公司董事会或执行董事代行子公司股东大会、董事会的权利）、监事会、其他出资人与利益相关者的关系。集管理总部与出资人于一

28、身的母公司董事会，无论是对于自身内部及其受托的经营者，还是对于投资控股的子公司，都将无一例外地将职能定位于决策与督导（包含尽力激励制度）两个基本方面：决策母公司发展战略、管理政策与其他重大事宜，并督导母公司经营者履行受托责任；决策集团整体及子公司的发展战略、管理政策及其它重大事宜，督导子公司贯彻总部战略与政策，实施资本保值与增值目标。（五）监事会的职能（权责）通常有两种模式：一种是将监事会置于股东大会领导之下，这是我国目前普遍采用的方式；另一种是监事会完全独立于股东大会，而直接对中小股东及其他各方面的利益相关者负责。为了保护中小股东及其它利益相关者的权益，制衡母公司董事会的权利，监督其决策管理

29、行为，有必要在将独立董事制度引入母公司董事会的同时，建立一套完整而有效的监事会制度。通常有两种模式：一种是将监事会置于股东大会领导之下，这是我国目前普遍采用的方式；另一种是监事会完全独立于股东大会，而直接对中小股东及其他各方面的利益相关者负责。从实际效果而言，中国的企业集团应考虑对第二种模式的选择。设计的基本思路是：1在人员结构上，监事会成员应当由中小股东代表、债权人代表、雇员工会代表、金融机构代表、政府税收机构代表、政府法律部门代表、社会审计部门代表、企业外部业内专家代表、社区街道组织代表等联合构成；2在组织关系上，不再隶属于股东大会，而是一个完全独立的、代表除少数大股东以外的上述各利益相关

30、者权益并直接对这些利益相关者负责，依此对董事会，特别是少数控股大股东的决策行为发挥制衡与监督作用；3在企业里，监事会没有决策权，但对决策内容及其实施过程拥有知悉权与审计、监督权，对有损中小股东及其它利益相关者权益的决策行为有权提出非直接干预性的纠正要求。如果不能为董事会采纳，可以借助社会与法律的力量对董事会施加压力；4监事会的报告不仅独立于董事会的意志，而且也独立于股东大会的意志，对内通告于股东大会，对外通告于社会各利益相关者；其五，监事会在依法行使监督职能，保护中小股东及其它利益相关权益的同时，必须保守企业的商业秘密，不得损害企业合法的市场形象。（六）经营者权责（七）董事/监事责任问咎制度要

31、问咎董事会及董事的责任，必须首先通过股东大会建立起董事长及董事的目标责任体系并配之以严格的责任考核与奖罚制度。一旦公司绩效不佳，必须首先追究董事长的最高领导责任，然后依次追究直接执行董事的责任，包括经济处罚，行政降级，引咎辞职、取消董事资格，触犯刑律的要送交司法机关。在这一问题上，监事会应当发挥其独有的作用。为了增强监事会及监事人员的责任感，充分发挥其监督作用，应当将监事问责制度纳入企业集团未来治理机制改革与完善的考虑范畴。 本章要点：1、在市场竞争环境下，拥有了市场不等于会拥有一切，但没有了市场，企业则将一无所有。因此，如何谋求更大的、持续性的市场竞争优势，成为企业一切管理的首要目标，无疑也

32、是公司治理的宗旨所在。而竞争优势地位的取得，首先又取决于企业内部各项经济资源(人力资源、生产资料资源、财务资源、技术信息资源、管理资源等)配置的高效率性，特别是决策的高效率性与执行的高效率性。在这里，能否激发人力资源的积极性、创造性与责任感显然成为其中的关键。2在多级法人制的企业集团里，公司治理的宗旨是在谋求集团整体利益最大化的前提下协调处理好不同利益主体间的权责利关系。公司治理结构研究的基本思路与指导思想则是以谋求市场核心竞争优势的不断增强为宗旨，以实现决策与执行的高效率，进而整个内部资源配置的高效率性为依托，以激发人力资源的积极性、创造性与责任感为着眼点，协调处理好权责利彼此间的结构关系。

33、3公司治理结构是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、监事会、经营者、亚层次的经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权、责、利关系的制度安排，包括产权制度、决策督导机制、激励制度、组织结构、董事监事问责制度等基本内容。4公司治理结构并非是一套静态的组织结构和制度安排，而是委托人与代理人、所有者与经营者、债权人与债务人、管理者与被管理者等不同利益相关者之间权责利关系的互动和博弈过程，是在产权配置基础上的决策机制与督导机制塑造与发挥作用的过程。 5、按照投资者行使权力的情况，可将公司治理机制分为两种基本模式：(1)外部人模式。(2)内部人模式。它们主要在股权结构的集中程度、对公司管理层的监督方

34、式、外部市场监督和法律监督发挥作用的大小等方面有所不同。 6母公司确立对子公司的控股权结构需要考虑的因素。究竟应当采取绝对控股方式，还是相对控股方式以及比例多高，要考虑以下几点：(1)子公司的重要程度(战略地位)； (2)股本规模与股权集中程度；(3)市场治理效率。为了实现公司治理的高效率性，保持并不断扩大融资优势，西方一些企业越来越多地将竞争机则引入股权结构，从而在产权制度上确立了竞争性股权结构机制。 7就法人联合体的企业集团来说，“权”主要是决策管理权，包括生产权、经营权(供应与销售)、财务权(融、投资与分配)及人事权等。就本质言，集权与分权之差别主要在于“权”的范畴的界定与层次的划分。集

35、权与分权之差别，并不是一个简单的权力的“集中”或“分散”的概念，而主要在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。集权制与分权制其实各有利弊，而无绝对的优劣高下之分。 8总结西方企业集团组织结构变迁的历程，大体可以归纳为六种模式：直线制组织结构模式、职能制组织结构模式、直线职能制组织结构模式、事业部制组织结构模式、矩阵制组织结构模式、多维制组织结构模式。这些模式设计遵循的原则是：环境适应原则、权责利明确与对称原则，“三权”分立制衡原则。 9董事会、监事会和经营者各自的权责范围。(1)母公司董事会作为集团最高决策管理当局，将职能定位于决策与督导(包含建立激励制度)两个基本方面。(2)监事会主要为了

36、保护中小股东及其他利益相关者的权益，制衡公司董事会的权利，监督其决策管理行为。(3)经营者依据委托代理契约行使日常经营管理决策权，承担相对应的风险责任，并接受委托者董事会的督导。案例分析-集权与分权：甲产业型企业集团由集团公司A和成员企业B，C，D，E，F构成。其中A的核心产业是电器系列产品的生产与经销，并已形成较为完善的销售网络；B，C企业承担着部分电器产品的核心部件的生产任务；D企业则是A，B，C企业主要原材料的供应企业；E企业为集团外的乙企业所控制，但未形成绝对控股局面，且E企业的股权较为分散，第一、二、三等大股东股权比例较为接近，股本规模也不算太大，A企业只有5%的少数参股权，但E企业

37、的业务与A企业的核心业务有很大的关联性，所生产的一些部件是A企业以及B，C企业不可或缺的；F企业属于一种外围性质的企业，在业务等方面与A，B，C关联性不大，没有多大影响力，只是在市场方面与A，B，C是一致的，即F是A，B，C企业产品的一个一般性的经销者。假设你是A企业的最高决策者，请问： 1你将对财务战略作出怎样的目标定位？ 2从财务战略及核心能力出发，针对不同的成员企业，你将作出怎样的股权结构配置？ 3在集权与分权财务管理体制上的选择上对不同的成员企业有何设想？参考答案：（1）在战略定位上应以核心产业电器系列产品的生产与经销为主线。（2）A公司应依据各成员企业与集团核心产业的关联程度确定股权

38、结构的配置。（3）对那些与集团核心能力关系密切且地位重要的成员企业，一般应倾向于集权制。分析第一次作业中第一章和第二章的题目。第三章 企业集团财务管理体制本章重点：重点概念： 财务管理体制、财务中心、财务总监委派制重点问题：财务中心的涵义及运作机制 财务公司与财务中心的区别 财务总监委派制及其类型一.企业集团财务管理概述（一）财务管理体制的含义及构成企业集团财务管理体制是指管理总部为界定企业集团各方面财务管理的责权利关系，规范子公司等成员企业的理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面，它有六方面特征。（二）财务管理体制的基本特征1在研究的

39、范畴上，财务体制主要限于财务管理方面，而集团管理体制所研究的内容不仅包括财务管理方面，还包括经营管理以及总务、人士管理等；2在管理目标上，集团管理体制旨在通过各方面责权利关系的合理界定与有效处理，实现集团整体价值最大化，这种价值不仅包括经济性价值，也包括非经济性价值。而财务管理体制界定与处理各方面责权利关系，首要的也是最径直的目的在于实现现金/资金运转的高效率性，并以此为集团整体价值目标发挥贡献作用，且这种贡献主要是经济性的；3管理体制上的集权抑或分权更多的是基于发展战略的考虑，而财务管理上集权与分权除了要考虑考虑战略需要外，还必须充分考虑控制问题；加入WTO，企业面临更复杂的外部环境，经营上

40、必须分权，但财务上必须有控制权，否则不能实施对子公司的控制权。另外，价值意义上的财务管理是可以集权，而实物形态形态的经营管理是很难集权，比如烟厂要立时转为钢材厂就不太容易。4如果总部或其核心企业拥有强大的核心产业优势、市场网络优势、技术信息优势及其复合优势，且上述优势足以吸引各成员企业对其产生高度的依附性，即便相互间没有产权控制关系，总部也完全可以在经营上实施集权决策体制。然而，如果没有股权控制关系，总部要想在财务上对成员企业实施集权控制通常是困难的；如金华火腿对生产厂家的控制。5由于成员企业空间跨度较大，且面临着复杂瞬变、彼此差异的市场环境于不同的市场进入壁垒，因此，为了激发成员企业的积极性

41、与创造性，增强对市场的应变能力，及时把握市场商机，经营上将会越来越倾向于一体化战略下的分权制；相反，在财务上则将更多地趋向于一体化的集权体制。加入WTO，企业面临更复杂的外部环境，经营上必须分权，但财务上必须有控制权，否则不能实施对子公司的控制权。另外，价值意义上的财务管理是可以集权，而实物形态形态的经营管理是很难集权，比如烟厂要立时转为钢材厂就不太容易。（三）财务管理体制设计的原则1、母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据,母子公司关系处理必须遵循独立责任与有限责任两条基本原则。 2、充分体现财务管理的战略思想 3、适应集团不同的组织结构二、企业集团财务组织的职能与权限(一)财务组

42、织的基本职能-平衡六种关系 增长速度、盈利水平、风险控制 短期财务表现与持续竞争能力 财务集权与分权 财务服务与监督 产业经营、货币经营、资本经营 财务制度与财务文化 (二)财务决策管理权责界定财务组织与决策制度所要解决的问题主要包括：财务管理机构设置、财务人员配备、财务管理机构与财务人员的职能定位与权限划分、财务决策的程序安排等。在集权与分权相互糅和的财务管理体制下，企业集团财务决策管理过程通常涉及到四个不同层面上财务主体或财务管理机构：母公司董事会集团财务总部内部结算中心或财务公司子公司财务部。在设有中间层的事业部组织结构体制的企业集团里，集团财务总部往往还设有财务派出机构事业部财务部。母

43、公司董事会及其财务权限母公司董事会不属于财务管理的专职机构，而是整个集团经济活动的最高决策领导核心，其决策职责不单单囿于财务范畴，还包括业务、总务、人事以及对内、对外的各个方面。就财务方面而言，董事会的职能与权责主要定位于如下几个方面： 1.财务战略、财务政策（投资政策、融资政策、收益分配政策等）制定权、调整变更权、解释权、督导实施权； 2.财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权，以及总部与子公司企业高层财务管理人员的聘任、委派、解职权； 3.对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权，如巨额融投资项目决策权、核心产业或主导产品战

44、略性重组调整权、影响母公司或核心企业股权控制结构变更的融投资项目决策权等。财务中心与财务公司财务中心:是在集团财务总部下设置的、专司母公司(及其分公司) 、子公司及其他成员企业现金收付、头寸调剂及往来业务结算的财务职能机构. 财务中心的功能有: 资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心、资金信息中心财务中心与财务公司两者区别1.财务公司具有独立的法人地位,而财务中心本身不具备法人地位;2.财务公司的职能包括财务中心职能外,还具有对外投、融资职能;3.在集权财务体制下,财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导,但二者不是一种隶属关系;在分权财务体制下,母公司财务部地财务公司主要发挥制度规范与

45、业务指导的作用。(三)财务决策机制1.财务决策的官僚制(程序化)2.财务决策的民主制(灵活性)三.财务控制与信息报告制度(一)财务控制目标定位 实施财务控制的宗旨首先是为了更好地发挥激励机制效应,决不应纯粹地为了控制而控制.（二）财务报告制度企业集团的管理活动，实质上是信息的搜集、整理、筛选与传递的过程。就一般性企业集团而言，财务报告显然是最为核心的信息报告载体与来源途径。要充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，总部必须以制度的形式从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、可操作性的信息报告规范，包括财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息

46、报告组织程序等。 1.财务信息质量标准 信息质量标准对于信息报告标准的厘定以及内容结构的设计发挥着指引性作用。站在管理总部角度，支持其决策的信息必须具备两个最基本的特征：有用性与重要性。在二者的具体把握上，总部应针对不同的成员企业分别作出具体的规定。 2.财务信息报告标准 信息报告标准主要分为两种类型：绝对报告标准与限制性报告标准。前者是指凡是对集团整体发展战略结构、阶段性总体管理目标产生直接影响的信息，以及总部可资以对集团发展动态进行连续预控或体现全面财务控制意识，且具有明确而普遍指示意义的信息等，不论子公司等成员企业信息指标的绝对值或相对值数额比率如何，均需提供的报告标准。至于那些对集团整体发展战略结构、阶段性总体管理目标没有直接影响以及其他