销售合同执行过程管理制度-销售合同管理制度.docx

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1、销售合同执行过程管理制度 销售合同管理制度 销售合同执行过程管理制度一、目的为了促进各相关部门正确履行好销售合同的应尽职责，防止相互扯皮或执行延误等事件的发生，特制订本制度。 二、范围是指从销售合同的投标报价到合同执行完毕货款两讫为止全过程的控制管理。 三、覆盖部门集团公司内的各中心、部门及分公司。 四、运行步骤及要求： 4.1销售合同的执行流程： 市场开发部负责销售合同的投标报价合同技术及商务条款的洽谈评审合同签订合同。 销售部负责审核合同特殊合同订单碰头会建立合同管理台帐跟单员对照合同条款要求按时编制销售订单审核销售订单销售订单附技术协议及相关图纸说明等发往技术中心同时发一份到生管部，便于

2、生管部了解生产周期并与技术对接发单时间。 技术部组织分解成物料清单审核物料清单发放物料清单交生管部组织备料生产。 质管部负责过程及成品的检验。 生管部加工成品按时交成品库产生产成品入库单其中一联交销售部跟单员对照合同条款要求按时编制发货单。 销售部编制发货单审核发货单发货单交运输组长组织运输运输组长预测到货时间反馈给跟单员跟单员对照合同条款要求按时编制安装单审核安装单安装单交安装及售后服务部。负责合同货款的清收。 安装部组织并按时完成安装工作，负责工程预验收及验收交付，办理验收报告验收报告交跟单员存入合同档案。 财务部结算员听销售员通知并根据合同要求开票。结算员结算业务费用。 42市场营销中心

3、负责从合同的投标报价到销售订单交技术中心和生产统筹中心、下达运输、安装通知单、负责安装调试、售后服务、货款的催收、开票及业务费用的结算等工作。 43开发部根据接收的外部信息按时组织投标报价书的的制作及商务部分的审核工作。 44合同评审时间规定：常规合同一个工作日内履行完毕，特殊合同三个工作日内完成。 45合同的审核及下达销售订单的时间正常不能超过一个工作日，条款不全或需方未按合同及时履行义务的除外。 46跟单员移交销售订单、发货单、安装单、客户抱怨单时均要履行签收手续。如当事人不在岗可找代理人或该部门人员签收，但当事人到岗后跟单员要履行补签手续。 47到期未交库的销售订单产品，生产统筹中心应主

4、动及时或提前告之销售部跟单员，以便尽早与顾客协商，求得客户的谅解。跟单员应立即与销售员或顾客联系协调，并将结果报销售部经理确定处理方案。 48针对未签约销售员订立的合同，销售部经理在合同发货前必须与业务经办人确定好业务费结算办法，如属协商结算的应填写业务费用估算表报市场营销中心总监确定好结果后再与业务经办人签订合同执行结算协议。 49客户抱怨单返回至销售部，销售部应根据批示结果，在一个工作日内进一步办理完毕交质管部留存。 410下达销售订单时应注明是零担或整车运输，以达到提醒生技部正确分解提供包装材料的目的。 411技术中心负责订单的技术分解、生产中心组织采购、生产、成品交库及组织发货； 41

5、2技术部负责合同中产品的技术标部分的的制作及审核工作。 413在外购产品的采购过程中，外购产品的运输、安装调试、总价及付款条款等均应与销售部协商妥当。 414运输送货单必须要求需方或安装项目经理签收，送货回单原件应保存妥当，以备销售部立时之需。 415技术质量中心负责合同从材料进厂到产品出厂的全过程质量监督检查并提供产品合格证明、零部件的材质证明及生产过程的检验纪录、客户抱怨单的品质确认、跟踪、费用的登记统计汇报并参于裁定等。 五、支持性文件及表式合同管理台帐销售订单技术协议物料清单成品入库单发货单安装通知单验收报告客户抱怨单业务费用估算表合同执行结算协议六、本制度由销售部负责起草、市场中心总

6、监审核、总经理批准实施。 现场货物交接管理制度一、目的为了规范合同货物出厂之后的管理工作，彻底预防产品遗失或损坏等事件的发生，特制定本制度。 二、适用范围本制度是指对本公司销售合同中标的内容、及零星补发件等从发出到目的地接货直至安装调试后交付顾客使用，这中间所有环节的交接控制办法。 三、权责部门销售部负责本制度的编订及修改，市场营销中心负责审核。 四、覆盖部门公司内的市场营销中心、生产统筹中心、物控部及财务中心。 五、运行步骤及要求5.1、货物交接管理流程：货物入库跟单员视实情出具发货通知单（如时间要求很紧，销售部在货物未入库可适当提前与运输组对接预约。）运输组与车间主任确定包装方案并联系运输

7、工具运输组与承运单位签订运输合同后组织装车并监督装车质量承运单位签收货物运输组在货物出厂后即告之安装部预计的到货时间，以便安装部及时安排接货，同时通知安装部合理安排好安装工作安装项目经理现场接货并履行收货手续安装人员进场安装员中途离开工地应进行货物交接安装完毕应进行验收或完工验收，产品应与需方或销售员进行成品移交验收报告或完工报告交销售部存入合同档案； 5.2、到期未办理货物交库手续且事前未与销售部书面对接经过确认的，视为生产中心未完成任务； 5.3、销售部出具的发货通知单应符合如下五方面内容： 5.3.1、发货标的物品应准确无误，如属分批发货的物品，要在备注中注明清楚，否则，所产生的费用由质

8、检人员、生产车间主任、车辆运输管理人员共同承担； 5.3.2、到货单位、时间、地点、接货人、接货人联系电话和手机、运输方式，要求本公司代运的应注明运输费用承担者、要求顺带其它货物或文件的必须在备注中说明，属需方自提的应注明是需方自提，由车辆运输管理人员全权负责处理，经确认属运输管理人员失职造成的经济损失，由车辆运输管理人员承担； 5.3.3、跟单员按照销售合同约定并与需方经办人或安装部联系后确定好接货人后方可出具发货单； 5.3.4、发货单下达时接单人在收发记录表上签名，否则，视为跟单员工作交接不清。所产生的费用由跟单员承担； 5.3.5、如遇特殊情况在不具备下达发货单时，跟单员可预通知物运输

9、组提前准备。但必须采用信息联络单进行书面表述传递。运输组及时根据标的物的实际情况确定好包装方案并书面通知车间主任，同时明确包装完成时间。运输组对包装方案负责，生产中心对包装物制作质量负责； 5.4、如遇急需发货，但还未进行包装的货物时，车间主任需及时开具质量验收通知单交质检人员检验确认，如产品质量合格，由车间办理入库手续后，立即安排做好产品的包装工作，质检人员必须做好现场跟进与确认，如未进行包装或包装不符合要求时，质检人员有权禁止发货，由于车间未按质检要求进行包装而延误的，扣除车间主任当月绩效考核分10分，损失较大的另行作出追究； 5.5、运输组未按销售部规定时间到货又未预先以信息联络单形式与

10、销售部对接得到书面认可的视为未完成任务，扣除当月绩效分10分，损失较大的另行追究。 六、现场接货规定6.1、合同约定需方接货的应交需方验收并签收货物； 6.2、不属需方接货的应由安装项目经理验收并签收货物，如签收时未发现质量问题，安装时发现损坏所产生的费用由安装项目经理承担； 6.3、安装项目经理是现场接货的第一责任者，如本人确实无法到现场接货，安装项目经理应以书面授权委托其他人员代办，但责任仍由安装项目经理承担； 6.4、如需方通知本公司发货，但货到现场因需方原因无法立即交安装人员进行安装，则应先交需方进行暂保管； 如因非需方原因不能及时组织安装的，货物保管责任应由安装项目经理承担； 6.5

11、、安装项目经理未认真检查到货数量及质量，在货物签收交接之后发现问题的、或有问题隐瞒不报的，所引发的费用均由销售员承担； 安装过程中出现的遗失或损坏均有安装负责人承担； 6.6、如安装完毕未能及时验收，则必须与需方办理产品安装完工交接单。否则安装验收前非安装过程出现的损坏、遗失均由安装员承担，反之则应由需方负责； 6.7、货物发出后，运输组应及时收回有效的送货回单交销售部存入合同档案。 七、运输费用支付管理运输组在承运单位未履行完义务前最多只能预支运输合同总价的50%，余额递交给接货人在货物安全按期到达并检查确认承运单位已圆满履行义务，货物被接收单位签收后再付清。 八、裁定办法8.1、总经理根据

12、公司的员工奖惩管理制度结合客户抱怨单上各中心陈述，确定赔偿。并在每月30日前结束上月的裁定工作。 九、本制度经总经理室核准后实施。 运输发货管理流程流程名称运输发货管理流程编码受控状态执行核心部门销售部控制部门营销中心总监行为实施环节销售部运输组相关部门分管总监管理行为按合同规定款未到账按合同或业务员的要求开发货通知单拟定合适运输方案、三次询价、报负责人定价由负责人根据发货单、运输合同、送货回单审核无误、签字登记交总经理批准后报支暂停发货无接货人判断根据货物特性选定合适车型与具有资质的单位和个体签订运输合同或协议负责装车、发运全过程跟踪现场不具备安装条件安装部安排安装人员和接货人员成品库开出核准出库单生产部安排出库发货负责通知对方，办理交接，取回送货回单费用报支15天内有关资料存档一年相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期是本文来自xxxx 第 9 页 共 9 页