成本控制——案例分析 .docx

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1、精品名师归纳总结案例一美的的成本掌握中国制造企业有 90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的 30%40%， 供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存治理做起，追求零库存标准。另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。零库存理想美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000 年来，在降低市场费用、裁员、压低选购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终环围着成本与效率。在广东的区已经静静为终端经销商

2、安装进销存软件，即实现“供应商治理库存”（以下简称 VMI）和“治理经销商库存”中的一个步骤。对于美的来说，其较为稳固的供应商共有300 多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有 3 万多种。从 2002 年中期，利用信息系统，美的集团在全国范畴内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保证，美的原有的 100 多个仓库精简为 8 个区域仓，在 8 小时可以运到的的方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了 15% 20%。运输距离长（运货时间 3-5 天的）的外的供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库全部权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。在美的需要用到这些零配件的时

3、候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上而在此之前，全部的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源治理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公的点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容。品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张选购订单就已经合法化了。实施 VMI 后，供应商不需要像以前一样疲于应对美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商就不用备很多货，一般有能满意3 天的需求即可。美的零部年库存周转率，在 2002 年上升到 70-80 次/ 年

4、。其零部件库存也由原先平均的5-7 天存货水平，大幅降低为 3 天左右，而且这 3 天的库存也是由供应商治理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”。资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。消解分销链存货在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的治理进行渗透。在经销商治理环节上，美的利用销售治理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来就公开了与经销商的部分电子化往来， 以前半年一次的手工性的纷杂对帐，现在就进行业务往来的实时对帐和审核。在前端销售环节，

5、美的作为经销商的供应商，为经销商治理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提示。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货治理上的前移，美的可以有效的削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素养有所提升。依照企业经营战略和重心的转变，为满意制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源布局进行了结构性可编辑资料 - -

6、- 欢迎下载精品名师归纳总结调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化才能得到了不同程度的发育，供应链才能得到提升。目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10 次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.52次。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电 脑厂商，也低于年周转率大于10 次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节约超过 2000 万元人民币的费用。由于实行了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头， 2002 年度，美的销售量同比2001 年度增长 50%-60%，但成品库存却降低了9 万台

7、，因而保证了在猛烈的市场竞争下维护了相当的利润。案例二 :正泰的成本掌握2004 年初， 1.2 万 1.3 万元 / 吨的矽钢片。 10 月份，涨到了 2 万元 / 吨。 11 月份，涨到了 2.7 万 2.8万元 / 吨。 2005 年初，涨到了4.2 万 4.3 万元 / 吨。仅一年时间涨幅超过 200%。与此同时，浙江大范畴电荒，很多的方已开头执行生产企业的“开三停四”的供电计划。顿时间将很多低压电器生产厂至于水与火的煎熬当中，很多企业产品尚未销售亏损便已成定局，更多的就是实行提高售价，向市场转移成本，以求暂避灾难。正泰却逆市飚扬，质量不仅没有由于压力而缩水，而且价格保持着足够的竞争力

8、，“这是一次利用价格杠杆实现产业集中的机遇，我们必需做到利润和份额的同步增长。挺过去，正泰就可以迈进行业第一！”“混合型”生产正泰所在的温州柳市虽然是个群山环绕的小市镇，但是由于浙江省整体闹电荒，加之上万家的电器厂犹如发豆芽一样的挤在这个小镇中，电力供应的冲突特别严肃，而这时人机交互式生产 在保证订单的交付方面的优势就显而易见。同时，低压电器行业属于劳动密集型产业 ，对设备的使用可以大大减轻劳动力市场波动的影响。“究竟设备又不会像员工那样可以招之即来挥之即去。”虽然自动化生产效率高，但是设备购置费是一笔最大的投入，终端车间的4 条自动生产线，一条要500 多万元人民币，设备的逐年折旧确定会加大

9、企业的生产成本。“而且， 越是复杂的设备，修理成本也越高。目前终端车间的自动线每年的修理费也要几十万元。 一条自动线一般能够替代五六十个工人，按目前正泰的工资水平运算，这些工人一年的工 资才只有 10 多万元。”用人工仍是机器，正泰的角度就是看成本。“人要比机械更敏捷。比如在组装时，一个零件假如略微有一点变形，人会自动调整一下方向把它安装上，但自动线就不行，会立刻就剔除掉，这样无形增加了选购质量和成本，同时生产的材料消耗也随之上升。”正泰生产选购中心总经理邓华祥说，这也是正泰上下的共识。在整个正泰工业园，只有12 条全自动生产线，手工仍占70%以上，目前终端公司的装配仍是由手工完成。在正泰终端

10、电器公司的第一间生产车间，通道右边是真正的手工生产线，一排排望不到头的工作台，没有我们惯常所见的传送带。年轻的女工将工件拼装好后，就会用一根一般的橡皮筋轻轻捆起，放到一边，隔一段时间由搬运工送到下一个工序。几千个工作台上同时传来的“卡卡”的工件碰撞声，显得热闹而劳碌。另一边是四条纯粹的自动化生产线，工件由机器手传到下一个工序，长长的生产线上只有两个工人走来走去，来回巡察。除了拼装和包装工序外，中间的几个工序已经都由机器来完成。正是采纳了这种混合式生产单元，不仅仅成本得到了有效掌握，提高了效率，而且生可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结产线更具有了弹性，在处理多品种多规格订单时有时更

11、加明显。这里也因此成为目前全球最大的小型断路器生产中心，目前日产量可以达到24 万台。拆分流水线“不要迷信自动化。”在对人力的应用上，正泰认真讨论生产线分解与劳动力要素配置的关 系，依据每一道工序对生产速度的要求，对上游的工序进行重新整合。“定型的、量大的产品就用自动线。”邓华祥说，“订单小的用自动线做效率反而低，特殊是一些有客户附加要求比较特殊的产品，我们需要在生产线中间加工序，假如是 自动线就无法加工序。”正泰对处理不同型号订单的生产方式别出心裁，由于订单的多样性，必定使固定的自动流水线生产变得困难，并且不经济，而采纳人机混合的方式就可以合理调度这种变动。 另外，对于一些常常自动流水线生产

12、效率并不高的工序，也从整条生产线上抽离出来，采纳密集劳力的方式单独进行加工，这样改进后发觉效率提高很多。正泰对生产成本的敏锐是外人无法想象的，他们精确运算生产线上的某些环节是否适用引进自动线，这好像不能被简洁指责为拒绝技术升级的保守。在降低生产成本方面的举措不仅表达在对生产线的生产要素分解、组合与替代的懂得上，也表达在它们对生产损耗的掌握上。 “机器对标准的要求较高，而人就具有足够的适应才能。”正泰将原材料进行分级处理，充分利用人力和机器的不同特点实现原料的最大利用。在对纯粹人工操作的生产线上，一道工序和另一道工序之间的搬运时间都被精确测量，直至整体效率达到正确。对于工序的设计 ，也是秉持正确

13、效率原就，经过试验，一个人负责的工序越少，速度才能更快，就将工序进一步细分，更密集的使用人力，从而使正泰的流水线保证了对大量订单的处理才能。人机合成模式虽然可以降低成本，但是假如没有工人良好的素养，一切都白搭。特殊是在中国大多数仍是受训练水平很低、流淌频繁的一般民工。为了保证新聘请员工快速上手，降低培训成本，对于包括技术文件等很小的细节，正泰也正在进行适当的修改。“让图形发挥更大的价值”，采纳形象训练手段，工人在干中学，整体素养提高很快。在文件处理上，也尽可能采纳让较低文化程度的员工看得懂的表达方式。此外，人的效率不同于流水线，需要不断摸索、改进和提高。而正泰通过劳动竞赛和奖罚制度、目标定人定

14、岗承包等方式，不断调动非流水线部分的工人效率。同时建立了内部运算机网，随时明白一线生产情形，包括每个员工的出勤，员工的到位情形，员工的生产情形，缺勤的缘由等。案例三 : 百安居的成本掌握节俭从来就不是个大问题，但却需要大本事才能做得完全、做得不留遗憾。特殊是对于当今零售行业来说，利润微薄的同时仍要快速扩张，不实行低成本运营就难以生存，可谓成本打算存亡。百安居（），隶属于世界强企业之一、拥有多年历史的大型国际装饰建材零售集团英国翠丰集团，从1999 年进入中国内的，至今已开设了23 家分店。中国公司 2004 年的营业额约为 32 亿人民币，利润达7000 万人民币，如此财大气粗的公司却将节俭

15、进展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王”。客户不会为你的浪费买单北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与光明宽阔的卖场相比，办公区显得寒碜 。 办公用品适用而不奢华华北区总经理办公室照样简洁，一张能容6 人的会议桌，毫无档次可言的一般灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和一般员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不富裕。总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一选购这

16、听上去有些令人赞叹。而他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的了？这就是百安居的节俭哲学：企业的全部支出，都是建立在可以给客户供应更多价值的基础之上。换句话说，企业全部的投入都应当为客户服务，以供应以客户更多的让渡价值为本。于是有没有老板桌不成为问题，挑选廉价笔也理所当然！对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行 照明掌握 ，以及对 空调温度的掌握 同样如此。由于客户不会为你的浪费买单！正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2 万平方 M 的建材超市，销售额只有金四季 的 1 2，营运费用却比金四季店多出一

17、倍。价值分析的全球坐标价值分析的要义就是从客户的角度评估企业的全部支出，百安居的数据库不会让客户多花一分冤枉钱，这就是最好的挑选。通过多年来在全球范畴内的经营活动，百安居随时留意收集各的数据，并据此形成各种费用在不怜悯形下的不同标准，它包括核心城市、二类城市。单层店、二层店等不同参 考体系。而且在已有的掌握体系中，当标准同实际实施情形比较时，任何有助于降低成本的差异都能够被用来作为准时更正的依据。以百安居营运成本中的人事成本为例，他们对人事的成本掌握 ，掌握的是总量，特殊是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简洁的说，人力配置工程与人均利润息息相关。万多平方 M的卖场，只有多名员工，平均平方

18、M配置名。顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区分。此外，暂时工占员工总数的，目前主要只在部安排送和收银工作中使用。人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的对比为主来考虑，其次再考虑商店的详细情形（如卖场外形、面积、现货比例等）。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。在此后的运营过程中，会依据实际情形连续对人员配置进行调整，如对销售相关的部门员工配置，他们会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总（商店部门员工效

19、率部门销售实际部门人时。前后台部门员工效率商店销售实际部门人时）。而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要实行定岗编制，调整缘由就以事实描述为主。精细化治理的立体行动有了价值分析，有了全球数据库对比，有了标准，唯独难的就是如何确保实施。一个人节俭比较简洁，而要让超过6,000名员工，在超过 300,000平方 M的营业区内将节俭进展成一种组织行为，就难上难。但百安居办到了！没有数字衡量，就无从谈及节俭和掌握。对于一些直接的，显性的成本工程，“每一项费用都有年度预算和月度方案，财务预可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结算是一项制度 ，每一笔支出都要有据可依，执行情形会与考核挂钩。”

20、卫哲说。“员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神奇顾客购物”5月份的营运报表上记录着137 类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84 项，不行控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53 项。尽管单店日销售额曾突破千万元， 营运费用仍被细化到几乎不能再细化的的步，有的甚至单月费用不及100 元。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到治理者的手中，超支和反常的数据会用红色特殊标识，治理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出说明。预算只能对金额可以量化的部分进行明确的掌握，但是如何实施，以及那些难以金额化的部分怎么降低成本了？百安

21、居的标准操作规范（SOP）， 将如何节俭用制度固化下来取得了良好的成效。一套成型的操作流程和掌握手册在百安居被使用，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出掌握成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间掌握点从7:00到 23:30 ，依据营业、配送、春夏秋冬季和当的的日照情形划分为18 个时间段，相隔最长的个小时，相隔最短的仅有两分钟。“我们期望全部员工不要混淆抠门与成本掌握的关系，原就上，要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱，我们要讲究花钱的效益。”营运掌握手册的前言部分如此写道。而且“降低损耗，人人有责”的口号随处可见。这种文化

22、的灌输从新员工入职培训时就已经开头，并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。当节俭成长为百安居的一种企业组织行为，甚至植入到员工的文化血脉中，方案2005年在中国做到 100 亿“其实在看来100 亿是不求上进的目标”，自然很简洁做到。案例四 :美心的成本掌握2002 年，美心公司与大多数高速进展的企业一样，开头面临增长瓶颈。掌门人夏明宪毅然实行以利润换市场的策略，大幅降低产品价格。然而，降价不久，风险不期而至，原 材料钢材的价格突然飚升。连续低价销售卖得越多，亏得越多。涨价销售信誉扫 的，再难立足。面对两难选择，降低成本，特殊是原材料的选购成本就成了美心生死攸关 的“救命稻草”！夏明宪向选购部下

23、达指令：从现在开头的三年内，企业的综合选购成本，必需以每年平均 10%的速度递减。这让美心的选购部的员工们有点傻眼，甚至不服气：此前美心公司的“开架式选购招 投标制度”属国内首创，既有效降低成本，又杜绝暗箱操作，中心电视台都为此做过专题 报道。而且此举已经为美心节约了15%的选购成本，仍有什么魔法能够让青蛙变得更苗条？在夏明宪的带动下，美心员工开头走出去，从习惯坐办公室到习惯上路，超越体会桎梏，于不知不觉中形成了一套降低成本治理模式。联合选购，分别加工针对中小供应商，美心将这些配套企业联合起来，统一由其出面选购原材料。由于采 购规模的扩大，综合成本削减了20%！配套企业从美心领回原材料进行加工

24、，生产出来的半成品直接供应应美心，然后凭验收单到美心的财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低， 配套企业也更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结原材料供应，战略伙伴针对上游的特大供应商即国内外大型钢铁企业，美心的做法是收缩选购线，领先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面对战略合作伙伴的价格比一般经 销商低 5%8%，比市场零售价低15%。于是仅 2002 年的一次选购，美心就比同行节约成本近 1000 万元。随着选购规模的与日俱增，美心人开头有了和钢厂进一步谈判的砝码。应美心要求，钢厂定期向供应钢材的价格动态，并为美

25、心定制选购品种 。比如过去钢板的标准尺寸是一M，而门板尺寸是90 厘 M，其中十厘 M 就只能裁下来扔掉。现在钢厂为美心量身定制生产90 厘 M 钢板，就大大削减了铺张，节约了成本。又比如他们仍特的为美心开发了一种新材料门框，品质相同，价格每吨可节约600 元” 新品配套，合作共赢对于新配套品种的生产，由于配套企业需要增加大量投资，导致新配套产品与其他配套产品相比，价格大幅增加。美心就以品牌、设备、技术、治理等软硬件向生产方入股， 形成合作。合作条件为，美心公司自己使用的产品，价格只能略高于生产成本的。这样一来，合作方在新品的生产上削减了投入，降低了风险。同时，美心也降低了配套产品的选购成本，

26、增加了收入。于是各方受益，皆大喜悦循环取货，优化物流解决了原材料和配套产品的选购问题，美心仍与配套企业携手合作，从物流方面进行优化。由于不同配套企业的送货缺乏统一的标准化的治理，在信息沟通、运输安全等方 面，都会带来各种各样的问题，必需花费双方很大的时间和人力资源成本。美心明白，配套企业物流成本的提高，将直接转嫁到配套产品的价格上。于是美心就聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的配套企业取货，再直接送到美心的生产车间。这样一来，不仅节约了配套企业的运输成本，提高了物流效率，更重要的是，把这些配套产品直接拉到生产车间，保持了自身很低的库存，省去了大量的库存资金占用。美心通过

27、与原材料供应商及配套企业的携手合作，使原材料厂商拥有了稳固的大客户，配套企业降低了生产风险，而自身就在大大降低成本的同时，扩大了产销量，形成了各方皆大喜悦的共赢局面。2002 年，美心门的 产销量同比翻了一番，美心的综合选购成本下降了17%，同比全行业的平均水平低23%！美心公司成为惟一在原材料价格暴涨时期维护低价政策的企业，企业形象如日中天，渠道建设最终根深叶茂案例五 : 格兰仕的成本掌握规模和效益有时候并不同步，特殊是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售显现问题，这柄利剑就毫不迟疑的向企业砍去。广东格兰仕充分结合中国人力、土的廉价优势，实行给别

28、人代工OEM的方式换取生产线，然后实行内部挖潜，压榨生产线的剩余生产才能为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式快速构造了竞争力的成本动因，制造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。降价成长的美丽曲线 “价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。当梁庆德将企业改名为格兰仕（GALAN）Z 的时候，他就已经立志要创出一个闪烁全球的品牌。 1993 年格兰仕第一批 1 万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰巨，但是梁庆德的可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结目光已经聚焦在100 万台的数量级。到了1996 年

29、，格兰仕微波炉产量增至60 万台，立即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40。降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到47 1。此后，格兰仕高祭降价大旗，前后已经进行了9 次大规模降价，每次降价，最低降幅为25，一般都在30 40，被业界喻为“价格杀手”。规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降这个简洁的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。至今，微波炉的年产销售量已达到1500 万台，国内市场占有率高达70，国际市场占有率高达35，演绎了一条美丽的成长曲线。价格屠夫的真正底牌格兰仕能够打“价格战

30、”的基础就是从大规模中猎取规模效益，但是从另一方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是巨大。这不仅仅会影响企业现金流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条 虚拟联合规模扩张 的路子，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是 将别人的生产线一个个的搬到了内的 ，而且建这些厂用的仍是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上繁重的成本包袱，反而成为克敌制胜的不二法门，格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完善的为价格战做了一个经典注解。原来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产才

31、能。在认清了自己的优势以及对方的目标后，梁庆德运用成本优势的支点，“虚拟”出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例，格兰仕开头时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30 美元。 梁庆德对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后 8 美元给你供货。”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5 美元给你供货。”于是，一条条先进的生产线都逐步搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的实际成本只要美元。与此同时，格兰仕每天实行三班倒24 小时工作，使得格兰仕的一条生

32、产线制造出相当于欧美企业的 6 7 条生产线的产能。“我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效益”，不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。扣除为别人代工生产的时间，格兰仕仍可以保证满意自己的产量要求。加之双方的工资水平、土的使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源，从元配件再到整机，又开头直接为跨国公司做 OEM。目前格兰仕已经同200 多家跨国公司建立了合作关系，很多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造

33、的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000 万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。虚拟扩张的整合思维格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式 ，一方面利用了中国的劳动力优势和巨大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张供应了市场支持。现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子，贴着GE、晶石、翡利（英文名称Fillony）、哈利士（英文名称Harvard ）各色标志的微波炉从这里运往世界各的。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳

34、总结这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且胜利的甩掉了 市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平稳的并购了全球多家家电企业，顺当的实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之的。经济师梁庆德对价格战有着独到的懂得，“这个看似很简洁的策略背后是一个价值链条，你必需最大可能的掌控这个价值链条，你才能拥有别人所没有的降价空间。”利用类似方法，格兰仕将自己的触角伸入到了空调行业，先后引进了80 条组装及零配件生产线。格兰仕的出口额已经从2004 冷冻年度（指2003 年秋天至 2004 年夏天）的国内企业第三名冲向其次名。案例六 :邯钢的成本

35、掌握钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，由于生产过程的高度方案性打算了必需对生产流程各个工艺环节必需实行高度集中的治理模式。为了严格成本治理，一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元，在各个作业单元之间采纳某些锁定转移价格的方法。而邯钢在成本治理方面领先引入市场竞争手段 ，依据市场竞争力为导向分解内部转移成本 ，再以此为掌握 指标，落实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂钩，强制实现成本目标，达到 系统总合最优。“倒”出来的利润对邯钢而言，要挤出利润，第一需要确定合理先进、效益正确化的单位产品目标成本。公司依据肯定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他帮助材料的平均价格编制企业内部转移价格 ，并依

36、据市场价格变化的情形每半年或一年作一次修订，各分厂依据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。获得的“销售收入”与本分厂的产品制造成本之间的差额，就是本分厂的销售毛利。销售毛利仍需要作以下两项扣除：一是把公司治理费安排给分厂作销售毛利的扣除项，一般采纳固定的数额（依据治理费年预算确定）。二是财务费用由分厂负担，一般依据分厂实际占用的流淌资金额参考国家同期同类利率确定。作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。如三轧钢分厂生产的线材，当时每吨成本高达 1649 元，而市场价只能卖到 1600 元，每吨亏损 49 元。经过测

37、算，这49 元全部让三轧钢分厂一个生产单元消化根本做不到。假如从原料选购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序的经济指标都优化达到历史最好水平比如邯钢三轧钢厂发觉，为使产品的包装质量符合公司要求，修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，由此造成的缺失超过6 万元，为了降低成本对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了40%，吨材成本下降8 元。其他流程环节也纷纷实行不同手段降低成本，开坯的二轧钢厂挖潜降低5 元/ 吨坯，生产钢锭的二炼钢厂挖潜降低 24.12元/ 吨钢，原料外购生铁每吨由780 元降到750 元以下这样环环相扣8+5+24.12+ （ 780 750） 49就可扭亏为

38、盈。当时，总厂分别对各生产单元下达了目标成本，其中对三轧钢分厂下达了吨材1329 元的不赔钱成本指标。面对这一好像高不行攀的指标，分厂领导班子对这个指标既感到有压力，但又提不出完不成的理由。由于这既是从市场“倒推”出来的，又是由自己的历史水平和比照先进水平测算出来的，再下调就意味着邯钢都要显现亏损时，压力就变成了动 力。面对新的成本目标，只能扎实工作，努力实现。三轧钢分厂组成特的班子，也将工段进行层层分解，将总厂下达的新成本“倒推”的方法 ，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额。比如各种原燃料消耗，各项费用指标可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结等，大到 840 多元（时价） 1

39、吨的铁水，小到仅0.03 元的印刷费、邮寄费，横向分解落实到科室，纵向分解落实到式段、班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一 ，使每个单位、每个职工的工作都与市场挂起钩来，经受市场的考查，使全厂形成纵横交叉的目标成本治理体系。为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，当然需要严格的奖惩机制保驾护航 。在考核方法上，公司通常给分厂下达一组目标成本和目标利润。分厂制造成本低于目标成本， 即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或不“拒绝”奖金的依据，反之就“拒绝”奖金。实际内部利润大于目标利润的差额，通常也被当作计奖的依据。在现实中，有的公司以考核成本降低额为主，有的以考核内部利润为

40、主。由于成本降低本身就是增加内部利润的因素，有的公司为了防止重复计奖，就将成本降低额从内部利润增加额中扣除，作为增加内部利润的计奖基数。在保证基本收入前提下，加大奖金在整个收入中的比例，奖金约占工资的 4050%。设立模拟市场核算效益奖，按年度成本降低总额的510%和超创目标利润的35%提取，仅 1994 年效益奖就发放了3800 万元。结果，三轧钢分厂拼搏一年，不仅圆满实现了目标，而且扭亏为盈，当年为总厂创利润82.67 万元。协同的正向循环这种用以市价为基础的内部成本倒推分解法，把产品成本、质量、资金占用、品种结构等因素纳入完整的考核体系之中，给了成本中心更大的责任和压力，使分厂在有限的决

41、策权之下，有了除降低成本以外的增利手段。可以使分厂明白假如自己是一个独立企业时的盈亏水平，增强“亏损”或微利单位的危机感和紧迫感，就公司推动降低成本目标时遇到的阻力比较小。由于实行优质优价的定价原就，可勉励分厂提高产品质量以增加“销售收入”，也使他们有了寻求质量与成本正确结合点的权益。利息作为内部利润的扣除项， 有利于量化资金占用水平，勉励分厂压缩资金占用。通过对不同品种的合理定价，可勉励分厂结合市场需求调整产品结构。采纳工程成本倒推分解这种方法，从根本上转变了各个流程成本掌握于总成本掌握之间的关系，使个人将自己对总成本掌握的奉献直观相关联， 个人的晋升与进展也与这些奉献相关联，从而形成了良性

42、循环。邯钢推行以工程成本分解制后，使它能够在1993 年以来国内钢材价格每年降低的情形下保持利润基本不减，1994 1996 年实现利润在行业中连续三年排列第三名，1997 1999年上升为其次名。 1999 年邯钢钢产量只占全国钢产量的2.43 ，而实现的利润却占全行业利润总额的 13.67 。冶金行业通过推广邯钢体会，也促使钢材成本大幅度降低，1997 年以来全行业成本降低基本与钢材降价保持同步，1999 年成本降低仍超过了钢材降价的幅度，不仅使全行业经济效益出现复原性提高，而且为国民经济供应了廉价的钢材，缩小了高于国际钢价的价格差，增强了中国钢铁工业的国际竞争才能。事实上，不只在钢铁行业，其他有色金属业、机械行业、化学工业、制糖业、造纸业 等都具有邯钢这种大批量多流程生产的特点，由于邯钢胜利的实施“模拟市场核算、倒推 单元成本、实行成本拒绝、全员成本治理”这一全新的企业经营机制，因此在全国掀起了学邯钢的一轮浪潮。可编辑资料 - - - 欢迎下载