戴姆勒—奔驰和克莱斯勒合并案例 .docx

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1、精品名师归纳总结跨国公司经营与治理戴姆勒奔腾并购克莱斯勒案例分析班级：国硕 1101姓名：张琴韵学号： 20212112522可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结引言跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业） 为了达到某种目标，通过肯定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称并购企业）的全部资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营治理实施实际的或完全的掌握行为。跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府掌握下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，

2、也称目标企业。这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在的的子公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。而跨国公司的国内并购是指某一跨国性企业在其国内以某种形式并购本国企业。1998 年 5 月发生的戴姆勒奔腾与克莱斯勒合并案，是一桩对后来的世界汽车进展格局产生重大影响的跨国并购案。这是一家德国公司和一家美国公司 的合并，而且两家公司都是拥有长期进展历史的老牌跨国公司，两家公司合并 后的整合及其协同效应受到了人们极大的关注。戴姆勒和克莱斯勒公司于 1998 年 11 月完成了并购。但经受了将近10 年的“联姻

3、”之后，终因克莱斯勒多年的亏损,戴- 克公司于 2007 年把克莱斯勒卖掉了。现在克莱斯勒又回到美国人的手中,并且是成为私人控股的公司。通过本次案例分析，我们可以学到关于横向一体化的优势并且得到关于企业文化合并的重要性的相关启示。一、并购背景戴姆勒奔腾在 1996 年仅次于福特和通用汽车公司，为全球第三大汽车公司，当时公司总资产为 657 亿美元，总营业额 706 亿美元。 1997 年落后于丰田，为全球第四大汽车公司。但是其跨国指数 1996 年仅为 41.9%，再考虑其在欧盟的区的经营，其的域经营的局限性非常明显，在众多汽车集团中也明显处于中下游水平。戴姆勒奔腾看到了在全球化浪潮中自己所处

4、的不利位置（总体实力不敌福特、通用，海外进展又远逊于大众、宝马、本田等竞争对手）。另外，在全可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结球汽车行业产量过剩问题非常严峻，大部分汽车公司都把薄利多销作为主要的生存战略。经济的全球化、剧烈的危机意识使戴姆勒奔腾积极谋划起了全球进展战略，收购莱姆斯勒成为建立这一战略的最重要起点。克莱斯勒是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商，除了其汽车之外，仍生产和营销汽车配件、电子产品等，是一个多元化企业。1996 年公司总资产 562 亿美元，总销售额614 亿美元。但由于长期忽视国际市场的开拓、过分重视国内市场，使其在海外经营方面远远落后于其他竞争对手，其

5、1996 年的跨国指数仅为 16.3%。在日益被边缘化的国际竞争中，被其竞争对手收购或许是克莱斯勒绝处逢生的最好方法。二、并购动因第一，在全球汽车行业，汽车产量过剩问题非常严峻，当时全球的汽车产 量过剩多达 2000 万辆。在有限的销售量下，如何占据尽可能大的市场份额和保证公司的盈利才能是各大汽车公司不得不考虑的问题。而通过大批量生产从而 降低成本以猎取更多的利润是制造业的进展趋势，走企业联合的道路也成了汽 车行业的大趋势。其次，双方在生产和销售领域能形成有效的互补。在市场份额上，克莱斯勒销售额的 93%集中在北美，其他的区只有7%，对北美市场的依靠性很强，而合并正好可以使其开拓欧洲市场。莱姆

6、勒奔腾公司在北美市场的销售额占其总销售额的21%，大部分局限于欧洲市场，与克莱斯勒的合并能满意公司进展北美市场的需要。两家公司合并，能在市场常形成互补，增强国际市场的开拓才能，提高国际位置。在产品线方面，双方产品的重合性极少，互补性很强。克莱斯勒的强项是中低档小型汽车、越野吉普和卫星厢式汽车，而戴姆勒奔腾的强项产品就是享誉全球的奔腾牌豪华小汽车。两家公司的合并将给新公司带来一个进入新的汽车市场的大好时机。总体而言，双方假如合并，可以在选购、营销、技术合作及零部件互换方面开展协作，实现降低营销成本、提高技术讨论与开发、进展生产和促进销售，从而扩大全球市场份额、提高全球竞争力的目的。三、并购过程及

7、战略挑选可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结虽然双方都是美国的上市公司，但双方没有采纳股票市场价格作为换股并购比较基准，而是采纳复合价值原理的收益现值法分别对两家公司进行估价。依据合并协议，奔腾的股东依据其所持股份获得同等数量的新公司股票，克莱斯勒股东就以 1 股克莱斯勒股票换取 0.547 股新公司股票，收购金额达 405 亿美元。奔腾公司的股东占有新公司 57%的股份，克莱斯勒的股东占有 43%。从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采纳的战略类型是横向一体化战略。横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场位置、提高企业竞争优势、增强企

8、业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补 短。戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。另外，戴姆勒奔腾和克莱斯勒都是世界级的巨型跨国公司，在各自国家都占有重要的位置，但是双方在合作过程中并没有受到政府方面的障碍，双方的合并不仅受到了德国政府的欢迎，也得到了美国政府的支持。股民对这起合并也布满了信心，合并消息公布之后，两家公司的股票行情懂得看涨，戴姆勒奔腾的股票价格同日涨幅 8%，克莱斯勒公司的股票价格当日就飙升 17.8%。并

9、且，合并之后的新公司，呈现了各种惊人的数据。全球员工人数超过4.4 万人，去年营收 1，400 亿美元， 比前年成长 12，宾士车和 Smart车系的销量，从 92 万辆突破到 107 万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括Chrysler 、 Dodge、Jeep 和 Plymouth ，销量也比前年的 300 万辆增加了 20 万辆。合并后最初有一年上半年其次季营业收入比去年同期增加17，特殊是在北美市场，连续保有领先位置，宾士车与Smart车系创下 31 万辆的新纪录， 比去年同期成长 12，整个集团就共卖出了 8，510，000 辆汽车，比去年同期多出 2，000 辆。四、并购后显现的问

10、题合并起初，奔腾公司对克莱斯勒的高管层进行了调整，使克莱斯勒公司的大部分高级经理来自德方，加强了对克莱斯勒公司内部重要决策的掌握。但这可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结种强力掌握受到了目标方的抵制造成了克莱斯勒高级治理人员的流失。在意识 到问题的严峻性后， 2000 年底，为了防止更多的人才流失，奔腾公司赐予克莱斯勒方面更大表达自己看法的空间。此次跨国并购带来的庞大文化差异对并购后的整合提出了庞大的挑战。两个公司的文化差异主要表现在企业营销理念方面。美国人喜爱尽快推出价廉而有用的新产品，有时宁可牺牲一点产品质量。而德国人对质量极其重视，即使耽搁新产品问世也在所不惜。而且由于双方对

11、自身的文化都有一种优越感，迥然不同的营销理念和民族心态，影响了双方人员的沟通与合作，更破坏了合并后可能发挥的协同效应。五、并购最终结果2007 年 5 月 14 日，戴姆勒克莱斯勒公司在其总部所在的德国南部城市斯图加特举办新闻发布会宣布，美国投资大亨Cerberus资金治理投资公司出资55 亿欧元购买克莱斯勒公司80.1%的股份，将来改名后的“戴姆勒公司”就拥有克莱斯勒公司 19.9%的股份。这标志着在经受了九年的“婚姻”后，德国和美国两大汽车公司的合并正式宣告破裂。六、案例启示1、胜利之处分析：这个案例中的公司并购属于横向一体化。这两家公司并购初期也的确取得了辉煌的增长业绩，这些事实说明，双

12、方的合并本应对是完善的结合。我认为在此案例中，两家公司挑选横向一体化的缘由如下： 企业期望在某一的区或市场中削减竞争，获得某种程度的垄断。该战略帮忙克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺当进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。 企业在快速增长的行业中竞争需要。在行业成熟之后，为了防止过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往挑选横向一体化战略。 需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。韩国现代汽车公司主席朴先生曾在 1998 年猜测在 21 世纪只有 6-7 家大型汽车制造商能生存下来。这样的前景使得兼并成了竞争的需要。只有拥有规模经济的公司才能生存下来。 企业的资本和人力资源丰富。技术（高

13、固定成本）和生产才能过剩是采可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结用该战略的主要动因。而该战略的优势在于：能够吞并或削减竞争对手。能够形成更强大的竞争力气去与竞争对手抗衡。能够取得规模经济效益。能够取得被吞并企业的技术及治理等方面的体会。2、失败之处分析：此并购案的最终总失败也给我们许多启示。企业应当本着相互敬重的原就，建立求同存异的新企业文化，才能削减因相互人员摩擦而产生对企业的正常活动，真正实现双方产生要素资源的优势互补。在这个案例中，施拉姆普和伊顿的全球视野与公司的产品线是和谐一样 的。虽然组织的最高层相互认可国家和企业文化，但是在基层对不同文化和治理风格进行整合时却遭受了文化

14、冲突。这其中包含了民族性问题，文化认同问题以及治理方式转变的问题。民族性问题：在这家具有显要荣耀的德国企业与历史悠久的美国企业的巨型合并中，显现意识形状问题并不令人感到古怪。公司一般员工之间的相互憎恨甚至追溯到了其次次世界大战。美国公司的一些设计人员和治理者认为，合并就是被德国公司接管了。因此他们挑选离开了公司而加入了通用和福特。而美国公司的CEO伊顿先生也即将退休。特殊是其中一方谎称共享领导权的行为更是为后来的乱局埋下了祸根。文化认同问题：敬重实际上是对文化的一种认同。假如对跨国文化的差异没有思想预备和明白就进行经营和投资就会不自觉的陷入“文化休克”的境的。文化差异存在于认知、习惯、处事方式

15、与偏见之中，经常不被人们引起充分的留意。兼并企业总是试图将自己的文化强加给被兼并企业（不论这样做会对合作双方的意愿与自尊带来怎样的影响）。正如我们在戴姆勒与克莱斯勒的合并案中所看到的那样，在不公平合并中出现出了多少的高傲与忿恨。治理方式的转变两家企业之间的平滑融合仍存在其他障碍。戴姆勒面临着调整自身的重 任，使自己从一家保守的德国公司转变为一个面对多元文化的大型跨国公司。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结“公司的方方面面，包括治理结构、命令的下达和方案的指定等都表达了德国人的本性。戴姆勒的高管们把博士、教授等称谓用在自己的名片上，大多数人都穿着深色的三件套装。与之相反，克莱斯勒就

16、以轻松自由的氛围和制造力而著名。”此外， 合并之后，制造性思维与技术领先的关键 公司相对无拘无束的文化不仅遭受了挑战，而且受到德国人的否认与排挤。这些德国人并不怎么重 视诸如鲍勃鲁兹（ Bob Lutz ）等设计师的奉献。鲍勃鲁兹能设计出令消费者中意、无需花费太多成本与讨论精力的产品。“在德国人的治理下，原先克 莱斯勒的果敢与制造力被掩埋了。”因此许多克莱斯勒的设计者们由于不能参 加梅塞德斯车的设计而感到难堪。总的来说，并购失败除了外在的汽车工业与经济形势下滑缘由外，企业文化冲突是最大的问题。我们应当记住的是，企业文化的建设在跨国公司的进展中所起的作用越来越大。任何先进的文化都不是万能的，环境的变化需要文化不断的进展去适应。文化整合对跨国并购的成败有着举足轻重的影响，跨国并购企业的文化融合， 假如不能顺水推舟，就会因“内耗”产生更大的经营成本，弱化其原本应具有的协同效应，甚至在肯定程度上破坏新企业的进展。可编辑资料 - - - 欢迎下载