战略性绩效管理知识点总结.docx

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1、精品名师归纳总结战略性绩效治理第一章 概论绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式,也是打算组织竞争成败和可连续进展的关键因素。绩效定义：是组织期望的为实现其目标而呈现在不同层面上的能够被组织评判的工作行为及其结果。影响绩效的主要因素： 1,技能 2,鼓励 3, 环境4,机会绩效诊断：是指治理者通过绩效评判,判定组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆,探寻导致低绩效的缘由,找出可能阻碍评判对象实现绩效目标的问题所在。绩效治理：是指组织中各级治理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一样,通过不断改善其工作绩效,最终实现组织战略的手段及过程。战略性人力资源治理人力

2、资源治理主要经受了人事治理、人力资源治理和战略性人力资源治理三个阶段。组织有效运作的三个核心要素：使命和战略、组织结构以及人力资源管理。战略性人力资源治理的 5P 模型：人力资源哲学人力资源政策、人力资源规划、人力资源实践与人力资源流程。战略性绩效治理系统模型战略性绩效治理系统是组织为实现其战略目的、治理目的和开发目的而建立的一个完整系统,是由方案绩效、监控绩效、评判绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合系统。同时,评判内容、评判主体、评判周期、评判方法以及结果应用这五项关键决策始终贯穿这四个环节。其次章 绩效治理工具目标治理目标治理是 1954年由美国闻名治理学家彼得德鲁克提出的。目标治理

3、可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结是一种程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,依据组织的使命确定肯定时期内组织的总目标,由此打算上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和嘉奖的标准。目标治理胜利的先决条件： （1）最有效的治理作风,普遍接受的是参加式的治理作风。（2）组织层次分明。（3）治理工作的反馈。目标治理包括以下两个方面内容：第一,必需与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标。其次,定期与员工争论他的目标完成情形。详细来说, 主要有方案目标、实施目标、评判结果、反馈四个步骤。标杆治理标杆治理又称基准治理,起源于20世纪 70岁月末 80岁月初,首开标杆治理的

4、是美国乐施公司,标杆治理的概念可概括为：不断查找和争论同行一流公司的正确实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判定,从而使自己的企业不断得到改进,进入或赶超一流公司,制造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内最优秀的企业学习。这实际上是仿照创新的过程。标杆治理的类型： （ 1）内部标杆治理：辨识企业内部正确职能或流程及其实践,将其推广到组织的其它部门,从而实现信息共享。（2）竞争标杆治理： 其目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效和实践进行比较,直接面对竞争者。 （3）职能标杆治理 : 是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆治理。（ 4）流程标杆治理：

5、是以正确工作流程为基准进行的标杆治理。标杆治理的实施（简答） ：施乐公司的罗伯特开普是标杆治理的先驱和最闻名的提倡者。他将标杆治理划分为五个阶段：（1） ）方案,确认对哪个流程进行标杆治理。确定用于比较的公司。确定收集资料方法并收集资料。（2） ）分析,确定自己目前的做法和最好的做法之间的绩效差异。拟定未来的绩效标准。（3） ）整合,就标杆治理过程中的发觉进行沟通并获得认同。确立部门目标。（4） ）行动。制定行动方案。实施明确的行动并检测进展情形。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结（5） ）完成。处于领先位置。全面整合各种活动。重新调校标杆。标杆治理的规范实施可分为以下五步： （

6、 1）确认标杆治理的目标（ 2）确定比较目标（ 3）收集与分析数据,确定标杆（ 4）系统学习和改进（ 5）评判与提高。关键绩效指标关键绩效指标是指衡量企业战略实施成效的关键指标,它是企业战略目标经过层层分解的具有可操作性的指标体系。如何设计基于关键绩效的绩效指标体系？（简答）答：关键绩效指标体系通常是接受基于战略的胜利关键因素分析法来建立。胜利关键因素分析法的基本思想是分析企业获得胜利或取得市场领先的关键胜利领域,再把关键胜利领域层层分解为关键绩效要素。关键绩效指标体系作为一种系统化的指标体系：一是企业级关键绩效指标,是通过对企业的关键胜利领域和关键绩效要素分析得到的。二是部门级关键绩效,是依

7、据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出的。三是个人关键绩效指标,是依据部门级关键绩效指标确定的。一般绩效指标是对关键绩效指标的补充,从部门开头,包括部门级一般绩效指标和个人一般绩效指标随着关键绩效指标和一般绩效指标的确定,企业的绩效指标体系得以建立。平稳计分卡20世纪90岁月,美国的罗伯特卡普兰和戴维诺顿针对企业的组织绩效评判创建了平稳计分卡。平稳计分卡的主要特点： （1）始终以战略为核心（ 2）重视和谐一样：从规律上明晰协同思路。从体系上整合协同主题。从机制上保证协同成效（3）强调有效平稳：财务指标与非财务指标的平稳。长期目标与短期目标的平稳。外部群体评判指标和内部群体评判指标的平稳。客观

8、指标与主观判定指标的平稳。前置指标与滞后指标的平稳。平稳计分卡的基本框架： （1）战略的图及其框架：将使命、核心价值观、愿景、战略、四个层面（财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习和成长层面）及其构成要素通过规律关系整合起来,就形成了战略的图的框架2 平可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结衡计分卡及其框架：平稳计分卡是一个由财务、客户、内部业务流程、学习和成长等四个层面构成,用以将战略的图的目标转化为衡量指标和目标值,并制定行动方案和预算方案的治理工具平稳计分卡的构成要素： 1,使命和核心价值观,使命是指组织存在的根本价值和追求的终极目标。核心价值观是指组织中指导决策和行为的永

9、恒原就。2,愿景和战略,愿景是指组织的进展蓝图,反应了组织对将来的期望。战略是一种假设,是关于为与不为的挑选,是组织在熟悉其经营环境和实现使命过程 中所接受的显著优先权和优先进展方向,描述了组织准备谁制造价值以及如何 制造价值。3,平稳计分卡的四个层面： （1）财务层面：以传统财务术语,描述了战略的有 形成果,供应了组织胜利的最终定义。（ 2）客户层面：由组织在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主见构成（3）内部业务流程层面：分为四类：运营治理流程、客户治理流程、创新流程、法规与社会流程（4）学习与成长层面：描述组织的无形资产及其在战略中的作用 4,目标、指标、目标值和行动方案基于平

10、稳计分卡的战略治理流程：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控与学习、检验与调整。协同员工：运用平稳计分卡协同员工和战略的流程有三个步骤：向员工传授和 沟通战略。将员工的个人目标和鼓励与战略相连接。协同个人培训和进展方案, 培育员工执行战略所需的学问、技能和才能。第三章 绩效方案绩效方案是治理者和员工就工作目标和标准达成一样看法,形成契约的过程。绩效方案的特点： 1,绩效方案是治理者与员工双向沟通的过程2,绩效方案是关于工作目标和标准的契约 3,绩效方案是全员参加的过程。绩效方案的步骤： （一）预备阶段：主要的工作是沟通信息和动员员工。（二）沟通阶段：绩效方案是一个双向沟通的过程。 （三

11、）制定方案阶段 绩效方案的关键点： （1）绩效方案必需与组织战略相关。详细就是将企业的战略目标清楚、明确的转化为部门直至每个员工个人的绩效目标,使每个可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结员工的工作行为、方式和结果都能够有效促进组织绩效的改进。（ 2）绩效方案应当面对评判。必需解决好评判什么和多长时间评判一次这两个关键问题。（ 3） 绩效方案过程中的员工参加和承诺： 1,员工参加 2,承诺绩效评判指标体系设计绩效评判指标的概念及构成： 1,所谓评判指标就是评判因子或评判项目。2,评分标准和等级描述,实际上共同构成了绩效评判过程的标尺,评分标准的划分：（1）量词式（ 2）等级式（ 3）

12、数量式,细分为离散型和连续型（4）定义式绩效评判指标的分类： 1,依据绩效评判内容的指标分类： （ 1）工作业绩评判指标,详细表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标和成本 费用指标（ 2）工作态度评判指标 2,软指标和硬指标,软指标指的是主要通过人的主观评判得出评判结果的评判指标,通常用专家评判代替这种主观评判。 硬指标指的是那些可以以统计数据为基础,把统计数据作为主要评判信息,建 立评判数学模型,以数学手段求得评判结果,并以数量表示评判结果的评判指 标。3,“特质、行为、结果”三类绩效评判指标：最好的方式是：将评判指标 名称冠以“特质”的标签,评判指标的定义和尺度就接受行为导向与结

13、果导向 相结合的方式。绩效评判指标的挑选方法： 1,工作分析法,由两部分组成：一是职位说 明,二是对人员的要求。 2,个案争论法,是指对个体、群体或组织在较长时间里连续进行调查争论,并从典型个案中推导出普遍规律的争论方法。3问卷调查法4,专题访谈法 5,体会总结法 : 是众多专家通过总结体会,提炼出规律性的争论方法。构建绩效评判指标体系的路径：一是针对不同层级的目标设定相应的绩效评判指标。二是针对不同职位的特点挑选不同的绩效评判指标。设计绩效评判指标体系的权重：打算因素有三个： （1）评判的目的（ 2）评判对象的特点（ 3）企业文化的要求职位类型与评判周期： （1）中高层治理者的评判周期：必定

14、要适当延长。（2） ）市场营销、 生产、服务的评判周期： 依据市场销售人员的工作性质与特点,可以以月或季度为评判周期,或者依据情形缩短评判周期（3）研发人员的评判可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结周期：对研发人员既可以依据项目周期确定考察周期,也可定期进行检查。（ 4） 行政人员的评判周期：应依据职位和职责的履行情形进行评判,衡量肯定工作质量要求下的工作量和工作进度,重点评判的是过程而非结果,大多数企业都接受随时监督的方式,并以季度或月度评判为主。制定绩效目标的 SMART原就五条原就是：（ 1）绩效目标应当是明确详细的（ 2）绩效目标应当是可衡量的（ 3）绩效目标应当具有行为导

15、向（ 4）绩效目标应当是切实可行的（ 5）绩效目标应当是受时间和资源限制的。第四章 绩效监控绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点：第一是治理者领导风格的挑选和绩效辅导水平,其次是治理者与下属之间绩效沟通的有效性,最终是绩效评判信息的有效性。领导风格与绩效辅导（一）领导情境理论这是保罗赫西和肯布兰查德在1969年提出的,领导情境理论把领导划分为任务行为和关系行为两个维度,分为四个领导风格：S1指示：高任务 - 低关系领导风格S2推销：高任务 - 高关系领导风格S3参加：的任务 - 高关系领导风格S4授权：低任务 - 低关系领导风格依据下属的成熟度,也就是员工完成任务的才能和意愿程度,可以将下

16、属分为四种：R1：下属既无才能又不情愿完成某项任务,这时是低度成熟阶段R2：下属缺乏完成某项任务的才能,但是情愿从事这项任务R3：下属有才能但不愿从事某项任务 R4：下属既有才能又情愿完成某项任务,这时是高度成熟阶段领导情境理论的核心就是将四种基本的领导风格与员工的四种成熟度阶段相匹配的过程。详细来说,在 R1阶段,接受赐予下属明确指导的指示性风格。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结在 R2阶段,领导者需要高任务 - 高关系的推销型风格。到了R3阶段,参加型风格的领导最有效。而当下属的成熟度到R4阶段,领导者无须在做太多的事情, 只需授权即可。（二）路径 - 目标理论罗伯特豪斯提

17、出领导权变模型路径- 目标理论,该理论认为：假如领导者能够补偿下属或工作环境方面的不足,就会提升下属的工作绩效和中意度。豪 斯提出四种领导风格：（1） ）指示型领导：由领导者发布指示,下属不参加决策。（2） ）支持型领导：领导者对下属很友善,而且更多的考虑下属的要求,关怀下属。（3） ）参加型领导：下属参加决策和治理,领导者主动征求并接受下属意见。（4） ）成就指向型领导：领导者为下属设置挑战性的目标,并信任下属能够达到这些目标。路径- 目标理论同时提出了两种权变因素作为领导者行为和业绩结果之间的中间变量：一种是下属掌握范畴之外的环境,包括任务结构、正式权力系 统、工作群体等。另一种是下属个性

18、特点中的一部分,如掌握点、体会、才能、受训练程度等。路径- 目标理论也为我们揭示了实施绩效方案过程中的一个比较重要的问题-清除绩效障碍。准时、系统的找出并清除绩效障碍,是每一个高绩效治理者应当具备的素养。绩效沟通绩效沟通：是治理者与员工在共同工作的过程中共享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通的目的是保证在任何时候,每个人都能够获得改善工作绩效所需要的各类信息。绩效沟通的方式：（一）正式的绩效沟通： 1,正式的书面报告 2,定期会面。（二）非正式的绩效沟通绩效沟通应当是一种建设性沟通这种沟通是在不损害人际关系的前提下进行的,具有解决特定问题的作用,属于建设性沟通。可编辑资料 - - - 欢迎下

19、载精品名师归纳总结建设性沟通强调沟通信息的完全性原就和对称性原就。完全性原就要求信息源供应全部的必要信息,而对称性原就要求信息源供应精确的信息。建设性沟通的三个合理定位原就：1,对事不对人的定位原就 2,责任导向的定位原就 3,事实导向的定位原就。第五章 绩效评判绩效评判是人力资源治理中技术性最强的环节之一。任何评判活动都包括以下四个环节：（1）确定评判的目的,挑选评判对象（ 2）建立评判的参照系统,确定评判主体、评判指标、评判标准和评判方法。（ 3）收集相关信息（ 4） 形成价值判定。进行绩效评判时,要经过五个过程：确定目标建立评判系统整理数据分析判定输出结果。为设计出高质量的组织绩效评判系

20、统,应处理好以下的四种基本关系： 1,可掌握与不行掌握 2,量化与非量化 3,财务性指标与非财务性指标 4,单一性与多重性。绩效评判的内容： 1,业绩评判 2,态度评判绩效评判的结论可以用于两个主要的目的：一是进展目的。二是评判和决策目的。挑选绩效评判主体的一般原就（简答） ：（1）绩效评判主体所评判的内容必需基于他可以把握的情形。 （2）绩效评判主体应对所评判职位的工作内容有肯定的明白（ 3）有助于实现肯定的治理目的。评判者培训常见的评判者误区一般有以下几种：1,晕轮效应：在绩效评判中,晕轮效应详细就是指由于个别特殊性评判而影响整体印象的倾向。 2,规律误差：指的是评判者在对某些有规律关系的

21、评判要素进行评判时,使用简洁的推理而造成的误差。在绩效评判中产生规律误差的缘由是由两个评判要素之间的高相关性。 3,宽大化倾向：评判者对评判对象所作的评判往往高于其实际成果。 4,严格化倾向：指评判者对员工工作业绩的评判过分严格的倾向。 5,中心化倾向：指评判者对一组评判对象做出的评判结果差不多, 或者都集中在评判尺度的中心邻近, 导致评判成果拉不开差距。 6,可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结首因效应：亦称第一印象误差,是指员工在绩效评判初期的绩效表现对评判者 评判其以后的绩效表现产生连续性影响。7,近因效应：是指评判者只凭员工的近期行为表现,导致评判者对其在整个评判期间的业绩

22、表现出相同的结论。8, 评判者个人偏见：指评判者在进行各种评判时,可能在员工的个人特点存在偏见,或者偏爱与自己的行为或人格相近的人, 造成人为的不公正。 9,溢出效应： 是指因评判对象在评判期间之前的绩效失误而降低其评判等级。接受行为锚定量表法通常依据以下五个步骤进行： （1）查找关键大事。（ 2） 初步定义绩效评判指标（3）重新安排关键大事（ 4）确定各关键大事的评判等级（ 5）建立最终的行为锚定评判体系。第六章 绩效反馈美国心理学家亨德里温辛格发觉七条原就能够有效促成建设性的批判。 这七条原就是：（1）建设性的批判是战略性的。 （ 2）建设性的批判是保护对方自尊的。（3）建设性的批判发生在

23、恰当的环境中。 （ 4）建设性的批判是以进步为导向的。（ 5）建设性的批判是互动的。 （6）建设性的批判是敏捷的 .7 建设性的批判能够传递帮忙信息。治理者在进行正面反馈时应遵循的四个原就：（ 1）用正面的确定来认同员工的进步。（ 2）明确指出受赞扬的行为。 （3）当员工的行为有所进步时,应赐予准时的反馈。（ 4）正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体效益的奉献。绩效评判结果的运用在企业治理实践中,绩效评判结果主要用于两个方面：一是通过分析绩效评判结果,诊断员工存在的绩效问题,找出产生绩效问题的缘由,制定绩效改进方案,以提高员工的工作绩效。二是绩效评判结果是其他人力资源治理子

24、系统,如聘请、晋升、培训与开发、薪酬等的决策依据。其中,最重要的应用是将绩效评判结果应用于薪酬决策。第七章 绩效薪酬薪酬是员工因被雇用而获得的各种以物质形状存在的经济收入、有形服务和福利。确定薪酬的基本原就：公正原就,包括外部公正和内部公正。外部公正就是与其他组织的工资水平相比,本组织所支付的工资水平必需是有竞争可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结力的,否就难以吸引并留住合格的员工。内部公正,就是与组织内其他人得到的工资相比,应当使每一个员工能够感到自己得到的工资水平是公正的。基本的薪酬制度： （一）以工作为基础的薪酬制度： 1,市场定价法（表达外部公正原就） 2,工作评判法（表达

25、内部公正原就） 。（二）以个人为基础的薪酬制度,又称技能工资制。绩效薪酬制度所谓绩效薪酬,是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。绩效薪酬对员工行为的影响：（一）强化理论：认为人或动物为了达到某种目的,会实行肯定的行为作用于环境。当这种行为的结果对他有利时,这种行为就会在以后重复显现。 反过来,这种行为就会减弱或消逝。人们可以用这种正强化或负强化的方法来影响行为的结果,从而修正其行为,这就是强化理论,也叫做行为修正理论。假如绩效较高的员工能够得到相应较高的薪酬回报,他们就可能在将来达到更高的绩效水平。（二）期望理论：一个人从事某项活动的动力（鼓励力）大小,取决于 该项活动的成果实现几率的大小

26、 期望值）、工具性（手段性）以及该项活动所产生成果吸引力的大小（效价）这三项因素。该理论暗含这样的假设：提高相 应绩效水平所能获得的酬劳水平会增强员工的工作动机,从而提高工作绩效。（三）代理理论 : 分析了企业的不同利益相关群体之间存在的利益差异与目标分歧,并争论了如何利用薪酬制度使这些不同利益群体的利益与目标一样。绩效工资是依据每个评判周期的绩效评判结果进行一次性的加薪或减薪。而绩效调薪就是依据评判结果（通常是年度中的绩效评判结果）累积式的对基本工资进行调整的制度。个人长期鼓励方案：最常见的是员工持股方案团队鼓励方案： 1,利润共享方案 2,收益共享方案可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载