房地产项目全面预算管理 .docx

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1、精品名师归纳总结房的产工程全面预算治理- 经济房的产工程全面预算治理田 延摘 要：随着国内宏观经济调控和房的产业刚性需求的弱化，中国房的产企业如何在微利情形下探求工程的合理利润，借助全面预算治理体系实现对工程成本支出、销售收入的全面管控协同，并同工程进度方案实现联动，从而全面提升企业对方案、和谐、掌握和业绩评判的才能，通过全面预算治理实现公司的战略和年度经营目标，成为一个重要和热门的话题。关键词：工程 预算 治理 考核 调整房的产工程全面预算治理就是要求房的产开发企业把工程运营和企业运营充分结合起来，即在工程开发和销售等业务活动中、均贯彻“从工程中来，到工程中去”的原就，把预算目标落实到工程开

2、发目标中，从而实现企业的经营方案和战略目标。一、房的产工程全面预算治理的现状及面临的难题（一）房的产工程全面预算治理的现状由于客户需求、时间与的域变化、市场千变万化，预算的连续性和均衡性难以把握，预算实现难度大。其次，预算治理中强调对资金的管控和资源的配置， 而房的产业作为资金密集型企业，对资金和资源的整合才能，直接影响预算的执行。另外，房的产业属综合学科且无固定模式，业务部门的统筹与和谐是治理重点，而这一切，全部基于人为掌握而不是机械掌握。1 、全面性不够：预算治理的掩盖范畴与影响力不够，大多局限于财务的数据统计。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2 、系统性不够：没有作为一个

3、治理体系，实现对公司经营活动的全过程规划、掌握与和谐。3 、做法各异：各开发企业的方式方法迥然不同，没有统一的模式、深度与标准，达到的治理成效也相去甚远。（二）房的产工程全面预算治理面临的难题目前国内的房的产市场，多数房的产企业都有类似的进展轨迹。2006年至2021年，国内房的产企业，都经受了迅猛的高利润增长模式。快速进展的同 时，多数房的产工程也暴露了自身存在的诸多问题：它们大都缺乏一套完整的 全面预算标准（操作及数据）作指导。缺乏明确的战略目标，或预算与企业战 略目标联系不够。多工程的指标综合平稳，合理配置资源难度大。预算数据缺 乏体会数据，合理性欠缺，实施成效不抱负。预算执行中信息不对

4、称：部门之间、集团与分公司之间存在统计口径与时间上的差异。预算执行过程中缺乏有 效的分析与掌握机制。难以量化评估结果，考核难以落实，考评力度不够。异 的开发工程的预算治理与监控难以实施。二、房的产工程全面预算治理的实施流程（一）全面预算治理体系的搭建针对房的产行业的特点简洁来概括全面预算治理体系的搭建，大致分为4 个方面，即业务预算、资本预算、资金预算和财务预算。这四个预算指标的关系是：业务预算和资本预算贯穿于资金预算的始终，是资金预算的详细表达和执行末梢。同时，业务预算、资本预算、资金预算，又同时对财务预算起着指导性作用，这四个预算共同反映了企业的全面预算治理的预期结果。可编辑资料 - -

5、- 欢迎下载精品名师归纳总结（二）房的产工程全面预算治理体系的实施过程房的产工程全面预算治理体系的实施过程，简洁来说，就是编制、执行、偏差分析、调整 - 考核评估与治理完善。1 、预算编制预算编制是企业预算编制委员会基于出资人或股东的期望，在综合企业战略进展规划的前提下所提出的关乎企业将来盈利才能和进展前景的战略决策。（1） ）方案。房的产行业的运营方案由两个维度组成：由企业经营治理层面的企业经营方案，主要关注企业的利润和效益指标，建立企业的指标体系。另外房的产企业行业特点以工程治理为主线，所以对应的就是工程开发方案。有了企业的运营方案之后，就为全面预算的编制奠定了基础。第一依据企业的战略目标

6、，定义我们的经营指标，其次，结合经营指标分解到工程开发方案， 工程开发方案包含：集团关键节点、区域工程一、二级方案、工程团队三级方案治理体系，同时将工程开发方案的货币分解，编制企业的全面预算。（2） ）编制。房的产企业的预算编制，实行全员参加、上下结合、分别编制、分类汇总、综合平稳的方式编制。各项预算编制，由企业预算编制部门（委员会）下达本年度预算指标，这一指标，可以是财务指标，也可以是非财务指 标。财务指标是量化了的，货币化的预算指标。非财务指标，就作为年终考核业绩的绩效考核指标。各二级预算部门在编制本部门预算时，也要综合考虑企业的经营目标和部门经营方案。编制的过程中，要留意肯定分解到部门，

7、分解到人。各部门业务预算编制上报后，由财务汇总，交集团或公司的预算治理部门进行审查平稳、审议批准，从而形成集团及各分公司的预算成果。之后下达各二级预算部门执行。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2 、预算执行预算执行和掌握过程中，要留意：（1） ）强调日常掌握责任。房的产企业开展全面预算治理体制后，要分解预算目标，实施预算责任制。各预算责任部门需要建立预算台账，设专职或兼职的预算治理人员准时精确登录相关信息内容，定期与财务核对，反馈信息。（2） ）落实各项方案的执行，特别是工程开发方案。（3） ）业务活动要与预算掌握亲密关联。各部门要以预算指标作为业务活动的依据，严格掌握每项业务

8、审批和财务审批，明确区分预算内外授权治理。（4） ）坚持动态治理，建立报告体系。企业预算治理委员会要准时把握信息，通过日常动态检查、月度分析考核、中期检查猜测、适时合理调整，准时预警。（5） ）建立预算治理约束机制，开展预算治理考核与评估。在预算执行的责任分解上，各二级预算业务部门的责任是执行方案、实现业务收支、上报信息等任务。而财务部门的责任是统计、分析、反馈、上报。企业全面预算治理委员会的职责是对运行过程中显现的问题进行监督、和谐、决 策。开发部门负责土的开发方案执行、土的开发费用和部门费用预算的执行。成本合约部门负责选购方案执行、成本动态和部门费用预算的执行。营销部门负责销售方案执行、销

9、售收入及费用和部门费用预算的执行。设计工程部门负责设计施工方案执行、设计工程资金方案和部门费用预算的执行。行政治理部门负责固定资产预算、长期投资预算和治理费用预算的执行。财务部门负责运营及治理费用的监督、跟踪、分析，各二级部门预算执行情形上报的汇总、分析、反馈，营业外收支以及税金的预算执行等。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结在预算执行和掌握环节上，要牢牢把握以预算治理为中心的思想，让预算指标贯穿于企业业务活动的始终，工程的开发和日常工作，均应防止对工期、成本、费用、收支产生不利的影响。财务部门更要以预算目标设置审批权限，严格掌握预算外费用的支出，严格依据资金方案调配使用资金和进

10、行款项支付。3 、偏差分析、调整偏差分析和调整，用来衡量工程预算执行的情形。分析调整是整个全面预算治理体系的核心和灵魂所在。它主要包括上期改进建议执行情形跟踪、与各项预算指标对比，各指标的完成情形、影响指标完成情形的内外部因素分析、分析差异的改进建议及相应计策、依据变动猜测其趋势及规律、与标杆企业的对比分析，从而把握行业动态等内容。企业全面预算治理委员会，依据各部门的预算指标汇总报告，仔细分析当前行业趋势，结合企业自身进展战略，方能调整出实现企业经营目标的正确方案决策。企业在遇到一些重大变故时，常常遇到预算调整的情形。当行业客观环境发生变化时，也需要预算治理委员会，准时作出预算调整方案。预算调

11、整应遵循以下原就：（1） ）不随便调整原就。为了保证预算的严谨性，在企业实际运营过程中，一旦显现预算外调整，必需启动更加严格的审批流程，从集团层面进行严格掌握。（2） ）内部挖潜原就。预算治理目标下达后，各二级预算部门都应依据预算指标，合理优化资源配置和妥当优化各项业务流程。实行多工程统筹、多部门联动、多角度分析的综合市场竞争手段。要按预算要求优化业务，开源节流，如紧缩工程款支付、抢进度、促销等市场鼓励手段。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结（3） ）积极调整原就。在条件答应的情形下，企业全面预算治理委员会，应依据当前行业趋势、本企业进展方向以及各部门指标阶段性完成情形，审时度势

12、，积极的向更高的，有利的方向调整。（4） ）综合调整原就。分析与调整是一项科技含量较高的工作步骤。在调整时需要多部门多工程联动和谐调整。要平稳兼顾，统筹和谐，全面调整，切忌顾此失彼或得鱼忘筌。考核评估与治理完善预算考核评估与治理完善，作为绩效考核体系的一部分，始终贯穿公司的进展战略、管控模式、经营目标、产品定位。考核目标应逐级落实，从高层到中层到员工，从组织到个人。指标之间应规律关系正确，关键指标不能有一丝含 糊。各项预算指标在考核评估时，应遵循便于量化、便利评估运算的原就。 在分部门考核评估时，按责权对应原就将各级组织划分为责任中心，即考核对象。分别对各项预算内容和预算指标承担相应责任。评估

13、的内容主要为衡量预算编制的精确性、准时性、规范性，预算工作的组织周密性，预算执行流程的规范性，是否遵循预算调整流程，预算分析的准时性、全面性、系统性、透彻性和集成性，预算考核的庄重性等。在考核评估和治理完善过程中，可随机相应的实行动态治理考评方法。即常常进行日常的动态检查，规范月度分析考核，进行中期检查猜测和年度考评总结等。从而适时合理调整预算方案。三、房的产企业的进展战略房的产企业的全面预算治理体系，对于企业产品、品牌的进展方向和投资经营的进展规模，具有基础保证性作用。通过施行完善科学的全面预算治理体系，可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结对于企业技术经济指标将要达到的水平，对于

14、企业组织、治理水平的提高以及员工素养和企业文化建设，具有显而易见的积极性作用。房的产企业的全面预算治理是一个系统工程，是企业治理的重要组成内容，是与企业进展战略相协作的战略保证体系，房的产企业应当依据自身的特点，形成适合本企业的全面预算治理制度，真正达到实现企业进展战略目标，整合企业资源、提高经济效益的目的。同时，房的产企业在推行全面预算治理的时候，要做到权责利的统一。约束机制和鼓励机制的统一，必需切实实行现金收支两条线治理，深化目标成本治理，把企业治理的方法策略全部融汇贯穿于执行预算的过程中。最终形成全员和全方位的预算治理体系。（作者单位：河南成益置业有限公司河南郑州市 450009 ）可编辑资料 - - - 欢迎下载