MBA管理学案例库 .docx
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1、精品名师归纳总结北大 MBA 治理学案例库比特丽公司的分权治理比特丽公司是美国一家大型联合公司,总部设在芝加哥,下属有450 个分公司,经营着 9 干多种产品,其中许多产品 - 如克拉克棒糖,乔氏中国食品等,都是名牌产品。公司每年的销售额达90 多亿美元。多年来,比特丽公司都接受购买其他公司来进展自己的积极进取战略,因而取得了快速的进展。公司的传统做法是:每当购买一家公司或厂家以后,一般都保持其原先的产品,使其成为联合公司一个新产品的市场。另一方面是对下属各分公司都接受分权的形式。答应新购买的分公司或工厂保持其原先的生产治理结构,这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略,公司变成由许
2、多没有统一目标,彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976 年,负责这个进展战略的董事长退休以后,你- 德姆就是在这种情形下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向进展。依据他新制定的战略,德姆卖掉了下属56 个分公司,但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法,公司除了面临进展方向方面的问题外,仍面临着另外两个主要问题:一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题,为了刺激各分公司的工作,德姆准备接受奖金制,对下属干得杰出的分公司经理每年嘉奖1 万美元。但是,对于这些收入远远超过l 万元的分公司经理人员来说,1 万元奖金生怕起不了多大的刺激作用。另一
3、个面临的更严肃的问题是,在保护原先的分权制度下,应如何提高对增派参谋人员必要性的熟识,应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆准备要给下属每个部门增派参谋人员,以更好的帮忙各个小组开展工作。但是,有些治理人员就认为只增派参谋人员是不够的,有的人就认为, 没有必要增派参谋人员,可以接受单一联络人联系几个单位的方法,即集权治理的方法。公司特的设有一个财务部门,但是这个财务部门根本就无法把握这么多分公司的财务活动,因此造成联合公司总部甚至无法明白并把握下属部门支付支票的情形等等。摸索题:1 比特丽公司可以在分权方面做得更好吗?2 你对德姆的鼓励方法有何看法?可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归
4、纳总结3 参谋人员有何作用?如何和谐直线何参谋人员之间的关系?苏南机械有限公司苏南机械有限公司是江南的一个拥有三干多名职工的国有企业,主要生产金属切削机械。公司建立于解放初期,起初只是一个几十人的小厂。公司从小到大,经历了几十年的风风雨雨,为国家作出过很大的贡献。80 岁月,公司取得了一系列令人仰慕的殊荣:经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核,公司各项指标均达到了规定的要求,因此被光荣的评为国家一级企业。厂里的当家产品,质量很好,获得了国家银质奖。随着外贸体制改革,逐步打破了国家对外贸的垄断,除了外贸公司有权从事外贸外,有关部门经考核,挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业, 赐予它
5、们外贸自主权,让它们直接进入国际市场,从事外贸业务。公司就是在这种形势下,得到了上级有关部门的青睐,获得了外贸自主权。进入 90 岁月,企业上上下下都感到日子吃紧,虽然经过转制,工厂改制成了公司, 但资金问题日益突出, 一方面公司受 三角债 的困扰, 另一方面产品积压严肃, 销售不畅。为此公司领导多次专题争辩销售工作,大部分人都认为,公司的产品销不动,常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业,问题不在产品质量,而主要是在销售部门的工作上。因此,近几年公司对销售工作做了几次大的改革,先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局,赐予各分厂 即原先的各车间 进行对外销售的权力,仍另外组建了几个销售门
6、市部,从而形成一种竞争的局面,利用多方力气来推动销售工作,公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以把握。与此同时,公司对原先的销售科进行了充实调整工作,把销售科改为销售处、以后又改为销售部,现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整,抽调了一批有确定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。这样一来,从事销售工作的人员增加了不少,销售的口子也从原先一个变成了十几个。起初人们担忧,这样会造成纷乱,但由于公司通过一些指标加以把握,所以基本上没有显现这种情形,但是销售工作不景气的状况却没有根本转变,这是近年来始终困扰公司领导的一大问题。与此同时,公司的外销业务有了长足的进展。起初公司从事外销工作的
7、一共只有五六个人,是销售科内的一个外销组,以后公司获得了外贸自主权,公司准备成立进出口部特的从事外销工作,人员也从原先的几个进展到了今日的30 个:除了 12个人在外销仓库, 18 个人中有 5 个外销员, 5 个货源员,其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司特的抽调了老五担任进出口部经理。老王今年50岁,始终担任车间、 科室的主要领导, 是公司出名的实力派人物。 在王经理的带领下, 进出口部的业绩令人瞩目: 1996 年的外销量做到了 450 万美元, 1997 年达到 500 万美元, 1998 年方案为 650 万美元, I 到 9 月份已达到了 500 多万美元,看来
8、完成预定的方案是不成问题的。成果是显著的,但问题冲突也不少。进出口部成立以来,有三件事始终困扰着王经理:一是外销产品中,本公司产品始终上不去。公司每年下达指标,要求进出口部出口本公司确定量的产品,如1998 年的指标是 650 万美元的外销量,其中本公可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结司的产品应达 350 万美元。公司的理由是:内销有困难,进出口部要为公司挑担子、虽然做公司产品,对进出口部来讲没多大利润,但这关系到全公司3000 人的吃饭问题。因此,进出口部只得接这任务,王经理再将指标分解给外销员,即每人做70 万美元的本公司产品,可结果总是完不成。王经理和外销员都反映,完不成的
9、责任不在进出口部,由于订单来了,本公司分厂不能准时交货,价格也有问题,所以只能让其他厂去做,进出口部做收购,这样既把握价格、质量,又能准时交货。讲穿了,做本公司的产品,进出口部要去求分厂,而做外购是人家求进出口部,好处也就不言而喻了。公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务始终有看法,进出口部与各分厂的关系也搞得很僵,而且冲突仍在进展之中。二是外销员队伍的稳固问题。近几年已有几位外销员跳了槽,而且跳出去的人据说都 发 了,有的自己开公司做贸易,有的跳到别的外贸公司,由于他们是业务熟手,手中又有客户,所以都享有很高待遇,一句话,比在原先公司好多了。这又影响了现在的外销员。公司虽然在工资、奖金上
10、向外销员作了倾斜,但他们比跳槽的收入仍差一大截,因此总有些人心不定,有的已在公开扬言要走,王经理也听到一些消息,说是有的人已在外面悄悄干上了。面对这样的状况, 王经理心里万分着急, 他知道, 培养一个好的外销员不易, 走掉一个外销员, 就会带走一批生意。他深知问题的严肃性,也想了好多方法,想留住人心,比如搞些活动,加强沟通等等,但在有些人身上收效很少。该怎么办了?这是王经理始终在摸索的问题。争辩:1 、 原先 1998 年公司完成外销任务是不成问题的,为什么完不成任务?2 、 为什么公司有大量销售人员外流,应如何留住他们?宇航公司吉姆. 史密斯( Jim Smith )是宇航公司系统开发部经理
11、,他在这家公司工作的 15 年间,训练了许多治理人员,他鼓励他们成进步展。但他看到的是,大多数人获得高级学位之后离开了公司。该公司实行一种开明的训练补偿政策(公司负担75%的学费和书费)工程师中大约有50%的人有技术方面的硕士学位,他们中的许多人得益于这种训练政策。一位叫做琼 . 哈里斯 Joan Harris的电气工程师来见她的上吉姆. 史密斯,史密斯庆贺她通过公司训练方案的帮忙获得了工商治理硕士学位。令史密斯惊奇的是,哈里斯女士说她要离开公司到这家公司的竞争对手那里去工作,由于她在宇航公司内看不到任何升职的机会。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结史密斯先生大为恼火,由于这种事
12、以前已经发生过好几次。他马上去见主管的副总经理,对公司的训练补偿和缺乏系统的人事治理方法表示不满。争辩:1 、 职员在通过训练补偿方案获得学位后离开公司的缘由是什么?提升杰里. 诺兰( Jerry Nolan)在环球摩托车公司总部工作。他的任务是处理正值的赔偿要求问题,同时指导分布在世界各的代销点的修理工程师的工作。后来他 听说有一个现场工程师的空缺。第一,杰里 . 诺兰去找了他的顶头上司唐纳德. 布朗( Donald Brown ),请求考虑调他到简 . 史密斯( Jane Smith )的部门担任现场工程师。 这事我们以后再说吧 ,他的想法被拒绝了。在布朗出差时,杰里又找了国际业务部服务经
13、理简. 史密斯本人。史密斯不仅是布朗的上级也仍负责关于现场工程师的工作。史密斯女士主见从公司内部提拔年轻有为的人,在交谈种她认为杰里o 诺兰很适合现场工程师的工作,答应等布朗出差回来后同他谈谈。一星期后,布朗把杰里召到他的办公室,作了一下这段谈话, 我听说你在我出差的时候同史密斯女士谈了有关现场工程师工作的事,我不能让你去担任这个工作。我们正转换到用运算机处理索赔系统进行工作,我们需要你,由于你在我七个下级人员中体会最丰富。 杰里听了很惊奇,莫非就由于他是小组中最杰出的人就不给提升吗?两星期后,从公司外聘请到了现场工程师,杰里不知道他下一步该做什么?争辩: 你认为布朗的人事工作做得如何?你建议
14、实行什么政策?卡尔 .温多弗( Carl Wendover )卡尔. 温多弗是个经营得很好的部门助理经理,被挑选到另一部门担任经理。一开头他就遇到了麻烦,对副总经理多需要的信息不熟识,与他现在的下级相处有困 难,不能真正懂得自己所处的困境。不到一年他被开除了。原先挑选他的人很关怀他怎么会犯这么一个错误,他仔细分析情形, 得出了结论: 卡尔 o 温多弗任助理经理时,可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结没有人培养他经管这个部门。他那时的上级仅仅把它当作一位一般职工使用,并且把他完全排除在部门的经营活动之外。可以确定的是, 这位助理大家都认为 看来不错 , 但实际上他只是占了经营得很好的
15、部门的光。争辩:1 、 精确的说,是什么缘由造成了以上情形?2 、 假如你是副总经理,你会实行什么行动使这样的错误不再发生?哪种领导类型最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近,对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。一、 安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量把握的必要性,坚持下属人员必需很好的懂得生产指令以得到快速、完整、精确的反馈。安西尔当遇到小问题时,会放手交给下级去处理,当问题很严肃时,他就委派几个有才能的下属人员去解决问题。通常情形下,他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好
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