E时代的人力资源营 .docx

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1、精品名师归纳总结E时代的人力资源营销过去，中国的企业经常将 以人为本 挂在嘴上，但却往往成了一句流于形式的口号。如今， 人力资源经管 又成了企业经管炙手可热的新宠，几乎一夜之间，全部追求规范化经管并具备确定规模的企业都设立了 人力资源部 ，而高级人力资源经管者的市场行情更是连续看涨。 无论从形式仍是内容上， 企业的确是越来越重视人力资源的经管与开发。在这样的背景下， 企业的人力资源经管者们似乎应当有一种如沐春风的感觉。然而，实际情形是， 当他们徘徊满志预备大干一场，仍没来得及找到以人为本 的真谛的时候，企业高管人员（以下称 CEO ）与 HR 经管者一起，又陷入了新的困惑之中一、 人力资源经管

2、的困惑经过几年的培养， 中国最终显现了一批专业的企业人力资源经管者，他们往往不仅接受了先进人力资源经治理念的熏陶，而且把握了企业人力资源实务操作方法，所以在建立企业的人力资源经管体系上，似乎只有 HR 经管者们最具有发言权。为了更好的建立起HR 运营体系， HR 经管者在这个过程中将需要不断的向领导申请更大的授权与更多的资源，这也预示者企业对人力资源的更大投入。针对 HR 部门不断显现的需求， 领导或许会开头觉得有压力了，在他的潜意识中， 人力资源的确很重要， 但却不主要。 所以一方面他会尽可能的重视 HR 部门的需求。 但另一方面， 他也认为 HR 部门到底是成本中心， 他期望 HR 部门在

3、提出一些影响稍大的需求时，能同时提交一份投入产出分析报告，比如做一个询问工程，或是实施一套人力资源经管信息系统。领导的这种要求事实上也是合理的，但问题的关键在于， 建立经管体系的投入产出模型是一项系统工程， 需要付出比较大的代价， 而且很难精确推测今日的投入在将来会获得怎样的产出。投入产出模型建立不起来，加上领导的体会不深，HR 部门的投入产出分析报告必定就缺乏说服力。没有了领导的强有力支持，HR 部门的某些方案是很难执行的，这也势必会影响到 HR 部门的工作力度，从而影响到企业完整的HR 经管体系的建立。即使 HR 部门的某项方案获得了CEO 的支持， 得以向全公司推行， HR 经管者又会发

4、觉新的问题显现了： 由于直线经理们大多是业务能手而非经管专家，在他们看来， 人力资源经管是 HR 部门的事， 自己只需全力协作。 这种观点导致了 HR 部门不得不以自身为主导去面对几乎全部员工实施新的方案或政策-这无疑大大增加了HR 部门的工作强度。而更令 HR 经管者沮丧的是， 虽然他们每天都在尽职尽责的为员工供应着各种服务，可员工仍是经常会埋怨：人力资源部成天忙什么了，为什么总是忽视我的感受！面对这么多困扰，企业经管者们开头反思：我的HR 经管出什么问题了？ 二、 人力资源经管生态链其实，问题的本质在于：企业的人力资源经管活动原本是需要企业不同角色（CEO 、HR 经管者、直线经理以及员工

5、）共同参与完成的，而不只是HR 部门的工作。这也就是所谓的 全面人力资源经管。理想状况下， 企业不同角色之间应当建立起一条良性的HR 经管生态链 （如图 1 所示）：HR 经管第一是企业经营的需要。HR 部门为中意这种需求而设计与制造各种HR 经管产品（比如薪酬体系、 绩效体系等） ，并通过分析市场的各种反馈，来帮忙企业提升需求的层次。 同时， HR 部门仍需要将直线经理培养成HR 产品的代理商，由直线经理而不是HR 经管者可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结面对作为最终用户的员工。可以想见， 假如没有全员的参与，人力资源经管无异于HR 部门闭门造车。而企业一旦能够切实的依据图1

6、所描述的情形进行HR 经管， HR 部门就可以把精力放在分析生态链上作为其顾客的其他角色的需求，并不断提升自己中意客户需求的才能，为客户供应更好的产品与服务。然而， 中国企业的实际情形是， 由于过去几年对人力资源经管的培训主要集中在专业人力资源经管者身上， 而忽视了对 CEO 与直线经理的相关培训， 使得很多的 CEO 与直线经理们对人力资源经管既缺乏理性熟识又缺乏感性熟识，导致 HR 经管生态链上的各个角色不能很好的进入状态，从而破坏了HR 经管的生态平稳，所以围绕HR 经管显现的困扰也就自然显现了。因此， 对大多数中国企业而言， 接受过专业培训的HR 部门仍必需承担起HR 经管产品（包括经

7、治理念与经管技术两个层面）的推销责任，要让CEO、直线经理以及员工明白你有什么产品，并懂得你为什么要这样设计产品。只有大家都懂得并接受了，HR 产品才有可能得到成功应用。所以，在HR 经管中， HR 部门仍必需推行系统的营销策略，即所谓的人力资源营销。三、 实行人力资源营销营销学不仅适用于产品与服务， 也适用于组织与人， 全部的组织不管是否进行货币交易， 事实上都需要搞营销。-菲利普 .科特勒与通常意义上的市场营销一样，人力资源营销同样要遵循 细分市场、中意客户需求的原就。 细分市场 实际上是要求HR 部门要将自己的顾客对象按类型进行划分，要为不同的对象供应不同类型的服务。对 HR 部门而言，

8、 CEO、直线经理以及一般员工都是人力资源营销的客户对象（本文争辩的范畴仅限于HR 部门的内部客户） 。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结 中意客户需求 就要求 HR 部门通过分析客户的需求，有针对性的为他们供应HR 经管产品与服务。那么， CEO 、直线经理以及一般员工的需求又分别是什么了？ CEO 营销对 CEO 而言，在企业诸多经营要素（资金、技术、市场、人才等）中，对人力资源的经营是最为模糊的概念， 他们往往将人力资源视为一种不得已的成本开销，而不知道如何对人力资源进行价值经营。在人力资源经营理念中， 很重要的一个概念就是人力资本（Human Capital ）。所谓人力

9、资本，就是人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。 从另外一个角度来讲，人力资本又是一种通过对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财宝增值的资本形式。企业的全部经营活动， 都是依靠于人来实现的， 资金、技术、市场是相对简洁把握的，而竞争优势的制造最终要靠人。 实行人力资源经营， 就是要将人力资源当作一种特殊资原先运营， 而其结果是可以通过提取一些关键的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标来衡量的（当然，这些指标的建立不是一项简洁的工作） ， 比如，过去 CEO 们都习惯于看销售额、利润、利润率、增长率等经营指标，却很少去分析人力资源状态指标与经营指标的内在联系，

10、因而很难从根本上找到提升企业经营绩效的办法。但假如能够建立起不同部门（机构）、不同人群（如销售、研发、经管等）的经营指标与关键的人力资源状态指标（如总人数、学历结构、年龄结构、离职率、晋升率、人力成本等）之间的关系， 就能比较直观的把握企业经营指标受人力资源状态指标影响的规律，从而有针对性的通过人力资源经管、开发、经营手段来提升组织绩效。人力资源经管的功能在于 选人、用人、育人、留人 ，每一个功能其实都可以设计相应的指标来进行成效评判（不愿定精确，但趋向于精确）。例如，将离职率与人力成本两种指标结合起来，可以分析HR 部门在 留人 上为企业带来的增值：第一，我们可以分析出一些关键岗位本年度与上

11、年度的离职率与离职人数，然后运算出相应岗位的人力成本平均值（这里的人力成本不能简洁的视作企业对人力资源的费用投入，而应是人力资本价值的重要组成 部分。人力成本的组成要素可以由企业自行定义，比如吸取成本、使用成本、安置成本、追加成本、流淌成本、机会成本、沉没成本、重置成本乃至原始成本等，都是可考虑的因素）， 每流失一名关键岗位的员工，都会给企业的人力资本带来缺失，而这个值基本上可以通过该 岗位的平均人力成原先衡量，于是， 这些关键岗位的离职率越低，企业的人力资本缺失就越 少，从另外一个角度来看，就是HR 部门为企业实现的人力资本的保值增值。事实上，通过对 HR 部门的工作进行定量评判，也有助于C

12、EO 对 HR 部门的熟识从 成本中心 向利润中心 转变。CEO 们一旦真正意识到人力资源经营的重要性，并把握了人力资源经营成效的评判方法，他们就会成为HR 经管的需求发起者，而不只是在潜意识中认为HR 经管很重要。因此， HR 部门针对 CEO 进行人力资源营销的策略应当是：通过供应一些关键的、可猎取结果的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标，将人力资源经营的理念传递给 CEO 。 直线经理营销对直线经理而言， 他们往往是业务才能强于经管才能， 而其中最为薄弱的生怕是对人力资源的经管了。缘由在于，过去人们都认为 HR 经管是 HR 部门的事，人力资源管得好与坏也只与 HR 部门有关系

13、。 但现代人力资源经管的进展趋势是： 多数人力资源活动（比如员工聘请与录用、绩效经管、培训与进展、薪酬经管、员工关系等）的实施将由直线经理与HR可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结部门共同完成， 或托付给直线经理完成，由于 HR 部门是无法明白到每一个员工的详细情形的，只有直线经理才对自己下属的状况与需求最为熟识。HR 部门要做的，是制定HR 经管的方案、流程以及策略（即设计制造HR 经管产品），并培训直线经理熟识并善于在日常经管中贯彻这些方案、 流程与策略，同时， 仍应当着重培养直线经理的沟通技巧，确保上行及下行沟通渠道的畅通。以绩效经管为例， 过去 HR 部门负责开发整套的绩效

14、评估工具（包括每一个考核指标的设计），然后下发给直线经理，由直线经理依据评估表格对员工进行考核。整个绩效经管过程，直线经理只参与了结果考核这一个环节。这种绩效经管策略存在两大问题：一是考核指标的设定没有员工与直线经理的参与，往往导致指标体系的针对性不强，无法对员工绩效进行个性化经管， 所以可考核性比较差。 二是由于缺乏绩效的过程经管，无法对员工提出准时的绩效改进建议， 不利员工的绩效进展， 而绩效的过程经管， 必需强调直线经理与员工的互动。比较科学的做法是：HR 部门负责制定绩效经管策略、流程、指标体系的设定原就，在对直线经理进行培训之后，整个绩效经管过程将交由直线经理来主导，由直线经理与员工

15、一 起完成详细考核指标的设定， 而整个绩效经管过程中， 直线经理将定期检查员工的绩效状况， 并准时给出绩效进展建议（当然，对考核过程进行监控以及对考核结果进行分析仍将是HR 部门的重要工作） 。这种做法将使得直线经理更加关注如何帮忙员工提升绩效，从而提升部门的绩效，而HR 部门就能从更为宏观的角度监控企业的绩效状况。通过培训与授权， 让直线经理参与到HR 经管活动中来， 使得直线经理的经管才能得到提升的同时仍能促进其业务的进展，应当是HR 部门对直线经理的营销策略。 员工营销对员工而言， 一套完善的 HR 经管体系以及对经管体系的执行度是他们最为关注的，由于大多数人都会倾向于选择一个有序的透亮

16、的工作环境。HR 经管体系的建立与对经管体系的宣导应当由HR 部门来统一实施， 而作为 HR 经管产品代理商的直线经理将负责在经管体系上的执行。让员工共享更多的信息，是增进员工与HR 部门之间信任度的重要因素。当然， 在让员工明白HR 部门的工作基础上，要想进一步削减员工的埋怨，提升员工对HR 部门工作的中意度，就需要员工参与到 HR 经管活动中来，同时仍要求 HR 部门做到能中意员工的个性化需求， 赐予员工更多的关注。比如：员工能够得到准时的转正。 生日能够得到公司的希望。 培训能够得到准时的支配。 能够准时明白内部职位的空缺信息。 能够随时明白自己的薪资福利状况。能和 HR 部门进行沟通等

17、等。不过，这些服务的供应，实际上是需要利用技术手段来支持员工与 HR 部门之间建立更多的互动， 否就这些服务的供应是比较困难的。归纳总结起来， HR 部门对员工进行人力资源营销，一靠对 HR 经管体系的宣导与切实执行，二靠通过技术手段中意员工个性化的需求，赐予员工更多的关注，并让员工参与到HR 经管活动中来。当然， 无论是针对 CEO、直线经理仍是员工的HR 经管营销， 让他们参与到 HR 经管活动中来，充分应用 HR 经管产品，才是营销成功的保证（前提是HR 部门设计制造的产品是优质的）。而有效的利用信息技术手段，建立起企业的eHR 经管平台，将有力的推动HR 经管生态链上不同角色对HR 经

18、管活动的参与热忱与参与深度。四、 eHR 助力全面人力资源经管HR 部门通过人力资源营销手段，促进企业不同角色参与到HR 经管活动中来，并期望可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结借助信息技术的手段（人力资源经管系统）真正实现全面人力资源经管 。事实上， 人力资源经管系统已经经受了比较长的进展过程，只不过传统的人力资源经管系统，主要是用来解决HR 部门自身的业务经管问题，比如人事信息经管、薪资运算、考勤经管等等， 这类信息系统的应用，能够从某种程度上提升HR 经管的效率， 但由于系统的用户对象主要是HR 部门的经管人员， HR 经管的信息流无法突破本部门之外，从而导致了 HR 经管体

19、系的封闭状况始终不能得到改善。随着 Internet/Intranet 技术的显现， 信息流突破了部门的限制而延长到企业内外的各个角落，使得 HR 经管的业务流程再造成为可能，HR 经管体系也将因此而突破封闭的模式，企业各级经管者及一般员工也能参与到HR 的经管活动中来。于是eHR 应运而生了。与传统人力资源经管系统不同，eHR是从 全面人力资源经管 的角度动身，利用Internet/Intranet 技术为 HR 经管搭建一个规范化、规范化、网络化的工作平台，在中意HR部门业务经管需求的基础上，仍能将HR 经管生态链上不同的角色联系起来，使得eHR 成为企业实行 全面人力资源经管的纽带（如图

20、 2 所示）。那么， eHR 面对 HR 生态链上的不同角色，都能供应哪些功能了？ eHR 之于 HR 部门正如图 2 所示， HR 部门对员工进行的人力资源经管活动，包括了从人力资源方案、聘请、在职经管（人事信息经管、考勤休假经管、培训经管、绩效经管、薪酬经管）始终到员工离职的全部HR 经管职能。虽然越来越多的HR 经管活动将托付给直线经理来实施，但HR 经管体系的建立、 HR 经管活动的方案、经管过程的监控以及经管结果的汇总与分析都需要 HR 部门统一来完成，只是HR 经管活动的过程将更多的授权给直线经理完成。因此，对 HR 部门而言，除了负责eHR 平台的系统经管之外，更多的是通过eHR

21、 平台来进行HR 经管活动的方案、 监控与分析， 而不是进行大量的数据爱护，由于数据爱护的工作经授权后 将逐步由直线经理与员工分担完成。当然，出于经管的需要，类似于薪酬经管这样的职能，很多企业仍将以 HR 部门为主来完成。 eHR 之于 CEO对 CEO 而言， eHR 第一是人力资源信息查询与决策支持的平台。CEO 能不通过 HR 部可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结门的帮忙， 自助式的猎取企业人力资源的状态信息， 在条件答应的情形下 （要求企业业务经管系统、财务系统的基础数据比较完善，并能跟 eHR 平台集成起来） ，CEO 仍能获得各种帮忙其进行决策的人力资源经营指标。其次

22、，利用 eHR 平台，当某个 HR 经管活动的流程到达 CEO 处时， CEO 仍可以在网上直接进行处理。 eHR 之于直线经理对直线经理来讲， eHR 是其参与 HR 经管活动的工作平台， 通过这个平台， 直线经理可在授权范畴内在线查看全部下属员工的人事信息，更换员工考勤信息， 向人力资源部提交聘请、培训方案，对员工的转正、培训、请假、休假、离职等流程进行审批，并能在线对员工进行绩效经管。 eHR 之于员工员工利用 eHR 平台，可在线查看企业规章制度、组织结构、重要人员信息、内部聘请信息、 个人当月薪资及薪资格史情形、个人福利累计情形、个人考勤休假情形，注册内部培训课程、提交请假 /休假申请，更换个人数据，进行个人绩效经管，与HR 部门进行电子方式的沟通等等。值得指出的是，由于eHR 是建立在规范业务流程基础之上的，它要求个人的习惯听从于企业统一的经管规范， 这对实现 HR 经管行为的一贯化是特别有意的，而经管只有成为大家共同遵循的一种习惯，才能发挥正确功效。可编辑资料 - - - 欢迎下载