BPM业务流程驱动品牌战略实施 .docx

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1、精品名师归纳总结业务流程驱动品牌战略实施走在大路上这里是穿越集团战略雷区的第六站，我们将遭受业务流程。假如说品牌是一个名字的话，业务流程就是叫这个名字的人。没有业务流程的支持，品牌说话是不能算数的，业务流程是品牌连续剧的幕后导演。一、业务流程与品牌战略治理对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌， 他们购买的是从争辩进展、原料选择到顾客服务的整个过 程，也就是业务流程。所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。假如品牌是整个业务流程的话，明显只交给品牌治理和市场营销部门来运作是远远不够的，成功的品牌战略治理必定 会涉及到企业各个职能部门，需要在整个业务流程的每个环 节做

2、出决策和行动同时保持一样性。1、什么是业务流程？可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结哈默认为业务流程是一组能够一起为客户制造价值的相互关联的活动进程，波特的“价值链模型 ”就是对业务流程的详细阐述：流程因范畴和规模而有所不同，窄范畴的流程可能只发生在一个职能部门之内，而宽范畴的流程就可能穿越数个职能 部门。简洁流程可能仅由几个特殊单纯的任务组成，而复合 流程就可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。2、业务流程有何作用？顾客所需要的品牌或者产品往往都是通过运作一系列高度复杂的流程来供应的，业务流程上的差反常常准备了品牌和产品的差异，从而导致了竞争位置的差异。可编辑资料 - - -

3、欢迎下载精品名师归纳总结尽管流程如此重要， 但辨别和熟识流程并不像表面上看起来那么简洁， 很多跨过部门和层级边界的流程是难以“快刀斩乱麻 ”的。一旦我们能够清晰的辨认和识别业务流程， 就会发觉很多的流程不具备增值性，也就是说流程与所需要的输出根本无关，除了存在这一事实之外找不到存在的理由。取消这些不必要的流程不仅可以节约成本、缩短时间同时仍能为顾客供应更高质量的服务，这样我们的品牌就能不战而屈人之兵。3、品牌战略治理对业务流程的要求品牌战略治理要求业务流程面对顾客、每个活动都具有顾客价值和全部的活动都具备一样性，然而我们发觉在绝大多数公司里都不具备这样的业务流程。lver border=1 1

4、 、组织关注的中心被导向“老板 ”，而不是顾客2、对于 “横向 ”流程没有统一的把握和缺乏和谐，虽然战略对各个职能已有了充分的关注，每一职能可能仍会有自行其道的日程可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3、组织对外的接触点不止一处，而每一点传达的都是自相冲突的信息4、职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，导致顾客中意度的下降和顾客流失4、品牌战略治理下的业务流程从最广义的角度而言， 全部的业务流程都必需能够支持品牌战略治理。在企业里存在着5 个代表基本功能和 4 个代表支持功能的一共 9 个一级流程。每个一级流程之下又会有如干二级流程，我们选择了一些与品牌战略治理关系较强的二级流程

5、（部分而非全部）。一级二级流程所含活动与要求流程可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结经营战略分析1.任命专职人员详细负责内、外部信息的战略收集和分析工作2.使用综合有序的争辩方法明白客户3.把握竞争者行为，使公司保持领先位置4.制定内部信息收集的规范战略制定1.通过不断创新，制定有效战略和改进2.适时变化公司战略，重新定位公司战略实施1.促进公司员工对实施战略的懂得和把握2.需要充分的预备应变方案和应变方案联盟和合1.为战略联盟设定明晰的目标作2.选择有实力的、起平稳作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴3. 评估联盟的风险和成本4. 改善治理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通

6、市场市场调研1.进行市场调研查明客户的期望营销2.将公司内部进行的市场争辩与外包市场争辩相结合3.由来自相关部门的人员共同进行市场调研4.准时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结5.与员工、调研参与者和客户共同共享市场调研的结果营销情报1.收集内部和外部的数据 ,并为信息的收集和共享建立综合性的决策支持系统2. 要求销售人员报告顾客中意度和期望3. 利用公告牌来传递信息可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结产品线规划新产品导入1. 产品线的规划的源头来自客户的需求2. 让客户参与产品设计以达到产品多样性3. 制定鼓励员工投

7、入的开发政策1. 确定市场和销售目标2. 制定市场方案3. 考虑建立新产品入市指导手册4. 与外部专业公司共同合作5. 收集客户的反馈以备将来产品进展之用6. 对新产品导入工作进行回忆可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结销售方案1.将销售方案的制订与公司战略和市场营销方案相结合2. 销售方案的制订过程有明确的时间安 排，销售和其他部门进行良好沟通，准时调整3. 销售方案的编制建立在数据和分析的基础上可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结4. 对销售和生产制定统一的推测需求5. 指派专人作为销售推测负责人,并且明确推测责任销售政策1.建立有高度的盈利才能分析的会计模型，进行

8、盈利才能分析2. 依据分销商情形为其供应不同的产品和服务，并应对款方式进行分析3. 建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策价格治理1.对可能影响公司定价政策和运算方法的公司内外部变化准时做出反应2. 争辩公司运作的外部市场和经济环境3. 懂得公司内部流程和定价的重要性4. 调查产品的市场价值5. 确定产品或服务的实际单位成本6. 严格执行定价政策7. 削减成本和改善市场策略以减轻价格压力可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结合同、订单与结算1. 指定个人或整个团队对合同进行治理2. 进行专业化合同治理3. 需求定义和汇报流程标准化4. 设计简洁的表格记录客户的订单，对订可编辑资

9、料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结单进行优先级分析5. 在授权范畴内对订立的合同做出准备6. 排除制约信息流通的瓶颈7. 销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范畴内使用的灵敏的，有丰富信息的系统8. 与全部运输人员保持准时联系9. 进行销售退货治理10. 整合收付款流程11. 依据信用评估实行收款政策销售治理1.对销售员进行培训2. 对销售员进行定额治理3. 量化销售员佣金确定的指标4. 制定嘉奖优秀员工方案5. 销售绩效考核渠道1.依据公司营销策略和进展方向进行渠道规划的制定2. 针对客户的需求设计不同的销售渠道3. 建立和治理能中意产品需求及其最终用户需求的渠道

10、可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结服务服务治理方案1.制定集成和明晰的客户服务治理方案， 规范完善程序可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2.综合全面的考虑影响客户服务治理的因素3.在系统的数据分析基础上，制订客户服务方案投诉1.在客户投诉过程中改善客户中意度2.运用关键的业绩指标连续的改善投诉处理过程3.简化投诉处理流程4.使顾客能够便利，灵敏，通过标准渠道进行投诉客户询问1.建立以客户为中心的服务体系2.重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会3.使客户服务代表成为客户关系治理的专家4.使服务质量符合客户的需求修理网点1.强化修理网点治理2.建立修理网点

11、治理体制争辩新产品设1.整合产品创新流程、改善质量治理，制进展想的选择定相应的产品开发战略和确立2.构建支持创新的企业文化3.将顾客需求和要求转化为新产品可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结新产品立项新产品设计与开发新产品测试新产品开发项目治理选购供应商的选择和治理1. 规划成本和质量目标2. 产品开发前，进行完整的产品定义1. 建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审2. 在新产品开发进程中，同步考虑生产问题1、对产品进行测试，确保市场适用性并能中意客户的需求，达到客户的期望2.通过周密的方案和监控来

12、帮忙新产品上市1. 建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程2. 完善监控体系和制度，增强新产品开发团队推测和解决问题的才能1. 建立便于进行供应商治理的选购架构和职能优先级2. 合并供应商数据库，使供应商最大化的供应优质服务3. 成为供应商的业务合作伙伴从而提高选购物料的质量并降低成本4. 建立最简明的标准考核供应商并始终如可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结一的遵循该标准选购组织1.将选购整合进公司的整个工作流程2.集中化的选购组织3.建立跨部门的选购小组实现选购目标4.使选购人员成为学问专家人力人力资源1.建立一个集不同企业功能领域人员的团资源规划队以进展人力资源战略2.人力资源

13、部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响3.鼓励员工自我治理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范畴的共识聘请1.推测与方案人员需求并基于企业核心技能制定人力资源聘请方案2.在制定聘请方案时，选择最有效的聘请方式3.将候选者的才能与岗位要求匹配4.尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者培训1.优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性2.对培训进行评估可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结鼓励1.提高福利以吸引和保留关键的员工2.跟踪员工变动情形3. 建立基于绩效考评体系的薪酬体系4. 建立具有公平性、竞争力的薪酬体系5. 建立治理层与员

14、工公开沟通的沟通渠道生涯进展1.对具有高潜质的员工赐予与高层治理者相互影响和影响公司将来进展方向的机会2.为员工建立才能素养模型财务预算治理1.将预算制定同公司战略相联系2. 设计战略性支配资源的程序3. 将预算目标完成情形和预算负责人绩效考评相联系4. 明确预算编制周期可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结现金流治理应收帐款治理1. 建立精确的现金推测模型2. 定期检查现金治理系统1. 财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析2. 收集相关的客户会计信息可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结内审1.供应主要绩效考核指标的治理报告2.与治理者协商共同确定整个企业的风

15、险把握系统可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结二、流程重组流程解析完成之后， 假如不符合品牌战略治理的需要， 就要考虑进行流程重组。1、什么是流程重组？业务流程重组就是对企业的业务流程 （ Process）进行根本性（ Fundamental）再摸索和完全性（ Radical ）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（ Dramatic ）改善。流程重组要求对长期以来积存和演化而成的、在人们心目中已熟视无睹的业务流程进行重新摸索,以顾客为中心考虑 经营目标和战略导向 ,依据顾客需求考虑应设置哪些经营过程。流程重组有两种类型， 一种是完全性的重新设计，要求完全摆脱

16、人们头脑中的旧框框,在一张白纸上勾画出一个全新的企业经营过程 ,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结最简洁、 最直接的方式来设计企业经营过程 ,要面对经营过程设置企业的组织结构 ,以实现企业的重构。 另一种是渐进性的流程改进。2、如何进行流程重组？流程重组常常意味着企业本质层面的变动，收益高的同时意味着风险也大，需要遵循严格的程序。3.1 启动预备可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1、确定改造需求取得改造共识1. 取得企业基本资料2. 访谈企业负责人与高阶主管，以明白企业目前遭受之问题类型， 并确认企业目前的改善需求与期望3. 沟

17、通企业流程再造之观念、作法与应有的熟识4. 明白高阶主管对进行企业流程再造的意愿5. 取得高阶支持的承诺8:00-8:10介绍出席者8:10-8:25发起陈述问题8:25-9:30介绍企业流程再造技巧可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结成立企业流程再造改造项目小组9:30-10:00以企业流程再造技巧的用词，重新陈述问题10:00-10:15 休息10:15-11:00 过去用以改善问题的做法11:00-11:30 批判、检讨过去所用的方法11:30-12:00 界定议题12:00-13:00 午餐13:00-14:00 争辩议题14

18、:00-14:30 优先级与目标14:30-15:00 利害关系人15:00-15:15 休息15:15-15:30 企业流程再造小组的特点15:30-16:30 同意企业流程再造小组的组成人员16:30-17:00 小组规范(1) 小组人数以十至十五人为佳，且以中高阶干部为主(2) 依所要改造之流程来选定成员组成小组(3) 需包括对企业流程有相当明白程度的成员，特殊是每日作业的人员(4) 是否需要培养将来之经营团队或种子人才，考虑具有创意与潜力之成员可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结拟定改造方案(5) 流程改造常牵涉到财务会计作业

19、及税法需要， 因此每一个流程设计小组应包括财务、信息、 行政部门代表(6) 选定流程相关的资深主管为流程主管，负责流程设计及和谐工作目的背景问题项目目标范畴小组规章专案方案书 工作项目资源产出责任进度方案拟定执行预算专案治理报告体系项目检讨进度报告可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结变革治理方案利害关系人及其权益沟通方案可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结评估量划调停方案3.2 流程诊断可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1、治理层访谈供应关于客户策略， 文化， 流程及组织结构的有效信息除高级治理层外， 仍应拜

20、望营业部经理， 主管及其他有关人士跟踪访谈结果可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2、经营评估 经营环境 竞争者关键顾客或供货商代替的产品 /服务新的加入者竞争的强势及弱势产业的趋势与企业所面临的挑战与机会经营策略产品/服务目标市竞争定位经营目标与策略关键性成功因素可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结目前系统的评估系统的影响 经营的需求 对将来的定位可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3、现状评估 供应每个流程的图表分析图表将表示出不同经营部门， 营业部及其他部门之间的协作关系图表中各流程的详细程度将视其复杂性

21、而不同客户中在每个流程领域工作过的人员将帮忙编制每张图表可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结4、财务 /成本构架分析5、业务正确成果数据利用以成本为基础的业务活动，框算出每个业务活动及流程所需的成本用于准备每个流程及业务活动的单位成本 用于证明流程的无效，框算设计推行的利益每个业务流程的数据（成本，流程时间，及质量比较）行业实践在流程中分析列出高收益区域（列出潜在的， 可高速见效的机遇。新的收费及收益的机会）完成流程分析所需的特殊信息列出有关流程的外部资源供应商， 其他公司联系人等 可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3.3 流程模式选择可编辑资料 - - - 欢迎下载

22、精品名师归纳总结运营经营成功的公低价，低成本，设计的流程要型司能中意客户牢靠性，便利保证产品的可价值最大化的靠性，特殊中意期望的客户服务， 最低成本以及巨大的内部效率改善的动力产品供应客户行业创新才能， 快流程重点在创型中业绩正确的速的 “市场第新和成功的业产品一”的产品开发开拓/建立新市, 绩，重点在产品，客户服务战场, 具竞争力略是次要的的价格 但不是最激进的 顾客跟客户亲热的个性化服务及流程为 “仔细的型公司进展了与建议，客户得到支援 ”客户供应客户的紧密关便利的服务一流的支持， 成系，并试图为客本是昂扬的， 重户供应全面解点在用什么为1、流程模式选择流程模式关键特点流程重点可编辑资料

23、- - - 欢迎下载精品名师归纳总结决方案客户服务 /供应员工适应客户需求的自由可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2、重新设计原就运营机制技术可行性程序应当集中，可能的情形下应涵盖产品和客户在合理的情形下，程序应尽量外包信息和报告的要求应尽量保证无缝的操作和传输通过主机储备系统，帮忙系统，或外部数据库 ，应防止手工操作操作和程序应在各分支机构间实行标准化 对核心系统的技术性改进一搬仅限于目前的成熟技术。不建议新技术的制造与革新。 自制/购买或改进现有技术几种可能，都应考虑。应尽可能使用市场信息和其他电子信息服务，以防止昂贵费时的信息收集。可能的情形下，应使用分支机构间的电子数据和

24、信息的实时交换和传输可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结成本全部的改良措施 程序，技术，人员，基础设施都要基于成本的考虑把握行 可能的情形下，应通过技术或程序的改进避可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结为免全程把握程序运营把握，政策和程序应同时中意内部和外 部的要求。而且，财务的成本/效益可行性也必需考虑。所以，要对每一个把握点都要分 别做成本 /效益分析3.4 流程设计可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1、方案设计短期方案中期方案长期方案可在 3-6 月内实施无需修改目前使用之系统只需一些政策和程序上的变动可在 6-12 月内实施无需修改目前使用之核心系

25、统适用策略的改动实施需 12 个月以上核心系统的改动适应基础的 /战略的改动可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2、总体设计过程中的可报告数据总体方案的制定和评估过程详细方案估量的财务利益估量的实施成本和相应的投资收益可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3、影响可行性的因素4、财务影响各项方案的非财务利益，包括时间的节约，质量的提高，更好的客户服务和把握评判技术的可行选项和各项方案的技术依靠性总体实施方案和资源财力需求项目的规模实施的复杂程度可使用之技能理念的论证 内部 理念

26、的论证 外部 技术复杂性 内部 技术复杂性 外部 政策可行性年度收入提高费用削减投资收益投资要求净现值可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3.5 流程实施可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1、流程审批代价与收益分析报告明确的投资回报可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2、流程实施3、连续改进对客户及雇员影响的评估对竞争位置变化的评估为高级经理人员预备实际案例争取评估会以向委员会和高级经理人员呈现并获得批准（项目实施）业务流程及组织模型的详细设计详细定义新的任务角色开发支撑系统实施的导航方案及小范畴的试验与员工就新的方案进行沟通制定并实施变更治理方案 制定阶段性实施方案并实施制定新业务流程和系统的培训方案并对员工进行培训定义关键的衡量标准以进行周期性的评估评估新流程的成效对新流程实施连续改进方案向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可可编辑资料 - - - 欢迎下载