ERP项目实施过程中的甲方团队组织 .docx

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1、精品名师归纳总结ERP 项目实施过程中的甲方团队组织一、前言经过这么多年的实践和大量的专家的总结，关于ERP实施的一些话题几乎都被说完了。但是，总是有很多伴侣问一些在实施过程中的详细问题，特殊是关于甲方的团队组织问题。以前， 大家不是很在乎这个问题，总觉得，我花了这么多的钱，你们乙方 服务商 应当替我全包圆了，假如我仍是要花费这么多的精力，那我不是亏了么？这个心态在很多情形下仍是常显现的，大家有时候仍是不自觉的以到商场买东西的这种心态来对待， 有时候有的人就直接说出这类话来。不仅仅是在 ERP项目上， 在很多别的譬如PLM、OCS协同办公系统 等方面，也有这样的情形。这种心态可以懂得，虽然目前

2、 ERP已经逐步到达要普及的程度，但是， 问题也是越来越多了。 就以我服务过的一家企业来讲，数年前我经伴侣介绍加入这家公司，负责 IT 业务 后来又增加了一些别的业务 ，当务之急就是一个执行到三个半月的SAP R/3 ERP 实施项目。当时实际上情形是很紧急的，由于项目从调研开头已经过去了多半年，正式启动也已经三个 半月了。但是， 现状是很有些纷乱的味道的。我到任的时候， 除了老板和一位介绍我加入的高管之外， 其他的人都不熟识。更不用说部门级的主管们和业务流程了。一坐下来，我就知道了问题实在是很麻烦的。最终用完了各种方法，最终仍是成功上线了。我离开的时候，提醒过：半年到一年左右，必需重新整理一

3、次。内部服务团队必需尽快优化一下。不过， 最近与明白他们的近况的伴侣聊起来，说：现在那个系统无法中意新的业务需要了，搞得很有些纷乱。由于业务也发生了很大的变化，增加了一个新的事业部，是与原先完全不同的产品。为什么了？答案就是： 项目实施前的很多该甲方做的预备工作不充分， 特殊是甲方内部服务团队的构成， 这会影响较长时期的应用成效。 那家企业的问题在于， 业务内容和结构都发生了很大的变动，但是， ERP的架构仍是原先的。由于，假如不进行一次大的改动，是无法让这个系统适应现在的业务要求的。 而为何到了现在才感觉到了？甲方内部的服务人员干什么去了？疑问很多，也是可懂得的。实际上， 现在看那家公司，

4、主要问题在于： 一方面是当时选择的乙方服务团队不是很理想，这个话题很简洁明白， 由于要严控成本的缘由， 乙方无法找到足够专业经受和水准的专业工程师 我在这里不用参谋，而是用工程师 ，这方面是一分钱一分货的。另一方面就是，可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结甲方的服务团队组织不合理， 这是由于甲方由于各种缘由无法在项目启动前预备好理想的人员组合。 项目上线后又没有适当的调整人员结构，以为万事大吉了， 不成想把问题就一步步的积存下来了。今日我们就特的就这后面的话题来谈一下甲方的团队的组织问题。为了说清楚这个问题， 我们第一就要搞明白甲方团队的使命是什么。 甲方团队的使命就是把本企业的

5、ERP实施项目从项目筹划、 需求调研、 项目启动、 项目执行， 始终到成功上线， 并稳固运行。同时，让这个系统服务于本企业的经营治理活动。这个使命准备了， 甲方的 ERP项目团队是一个基于整个项目生命周期的连续性活动。 虽然甲方项目团队的最终使命是让系统成功运转， 但是不同阶段的任务是不一样的。 因此， 要依据不同阶段的需求特点来详细考虑， 而不是一群人一杆子扎到底就可以做得好的。 不同的阶段的任务不同， 参加人员和组织方式也需要调整， 否就就很简洁引起诸多的麻烦和意想不到的问题。基于这个思路，我们从实战的角度动身，对甲方的团队在不同阶段的组成及组织方式， 依据整个 ERP项目周期的进展，进行

6、详细的说明。二、项目不同阶段的组织方式1、前期的项目预备阶段这段的主要任务如下：.组建项目启动小组， 开头内部的预备工作 ：3 人左右， 主要要求的是对企业内部的情形比较明白，建议这几个人中支配一个懂财务业务的，假如有人同时对质量治理体系治理很有体会，更理想。.对企业内部的需求和现状进行分析和总结，提出初步的需求报告，报请高层争辩并批转准。.依据高层争辩的看法，开头选择治理询问服务商或ERP系统实施服务商 。这一点，我仍是建议先找个真的懂企业治理的治理询问服务商来帮忙以下的好唯独需要留意的是，他们必需与 ERP系统实施服务商亲热协作。否就，上世纪90 岁月的那些失败的治理询问案例仍会重演。2、

7、服务商调研阶段.依据上面确定的使命， 重新组织这阶段的项目小组：这次的小组， 主要的成员要求分析才能、沟通才能和文字组织才能，能够帮忙项目经理来分析和整理调研带来的大量的资料，并提出可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结建设性看法。除了项目经理，人数在35 人比较好，其中 1 人负责资料和文档的整理与储存。.开头启动调研活动 ：一般的企业，很难特的拿出一支队伍来来这件事的。但是，con 个长期利益上考虑，假如能保证有2-3 个人是从开头就始终参加的，这对企业是很有好处的。.阶段性的评估 ：在初步调查潜在的供应商之后，需要尽快选定2-3 家合适的左后最终的参考。不能低于 2 家，最好不

8、要多于 3 家太多了会让主持项目的人焦头烂额，待处理的信息太多。实际上，对于有确定体会的CIO 来讲，这一阶段，已经基本上知道哪家合适了。但是，这时候需要在内部组织领导层来参加这个阶段性的评估会，让高层知道实际的情形。 一个客观的比照和分析报告时必要的。你可以看到，这阶段是特殊重要的。这个活动，需要全程的记录，最好这样：起初步调查完潜在合作对象后， 依据内部的评估， 选定最终的那2-3 家。然后就要着手预备参观他们的成功案例 - 这很重要，虽然没有一家企业是相同的，但是同行的使用经受是特殊重要的，至少会为我们削减很多的风险。3、对服务商的深化调研.这一阶段的任务是为最终准备与哪家合作做好全部的

9、预备。这个阶段由于牵涉到很具保密性的内部争辩， 项目组核心参加人员不得超过3 人，免得人多嘴杂搞得项目执行过程谣言乱飞。.依据上阶段选定合作伙伴的看法和名单，支配进一步的很详细而全面的调研。一方面考察并落实对方的实施人员名单和详细的支配，同时要着手进行成功案例调研。这个调研， 需要提前做好预备，我在以前的文章中列出了如何预备这样的事情的一些参考项。.对每个调研对象的信息进行分析和总结，提交评估报告。这个评估报告的详细方式，可能因企业的类型而不同，不过对于制造业来讲，可以大致给出个参考性的样板。.本阶段的终止，需要把全部的上阶段选定的合作伙伴的调研报告总结出来，拿出一个综合分析报告，交给高管层来

10、做最终的准备。因此，制作这件报告的人，确定要少，1-2 个人。然后着手支配一个最终的评估会老板最好参加。4、项目正式启动这个阶段实际上很短，但是起着特殊重要的作用， 其使命就是尽快组建甲方项目实施团队，并启动项目：.IT 部门的主要成员 ：这部分的构成很简洁懂得。除了项目经理之外，财务、物料、生产、品管、销售和基础系统等部分是必需的，有的仍需要确定的内部开发，也需要配置1-2 个人。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结.业务部门的人员 ：除了上面的 IT 系统的成员，就是来自业务部门的人了。我以前参考在京东方时期的韩国同事们的体会，写了一些。我现在觉得，结合中国的情形，也可以给出适

11、合中国情形的组合： 每个模块所涵盖的业务部门都需要配置至少一个特的的业务骨干，这个人的要求是最少在这个业务上有五年以上的体会，对本部门所涵盖的业务有比较全面的懂得，假如没有特殊缘由， 应当由部门长担任。另外再配置一个关键用户，这个人需要三年以上的业 务体会，有确定的IT 应用基础最好。这两类人是保证业务流程能说得明白、画得清楚的关键。财务部门， 必需抽调部长、 科长层的核心职工加入， 由于财务部门的工作占整个项目实质工作量的一般左右。.其他专业人员 ：除上面所言之外，建议再加上一个专职的文档治理人员 可以是在本项目中的专职 和至少一个质量治理体系方面的专业人员。这一点，我在以前的项目总结中也讲

12、过，自己也深受其益。 实际上由于习惯的缘由， 一般企业在组织项目组成员时大都是考虑电脑专业的， 但是，这些人除了对技术比较明白之外，对业务实际上不清楚，而真正对企业的各部门流程明白比较全面的就是质量体系治理部门。这些人， 在审核和确定业务蓝图的时候，可以帮上很大的忙。在后续的士哟哦能够和爱护中，可以参加治理每一次的流程修改和变动、相关流程文件的确认以及物料编码等基础数据的总体管控。假如有条件， 最好再聘请一个资深的 ERP专家，最终外部的指导者，全程参加。但是，这人不是所谓的监理，是个学问何经验上的指导者。5、业务流程梳理与业务蓝图的确定5.1 梳理业务流程，确定业务蓝图前面讲了很多， 实际上

13、都是序曲， 这一阶段才是实施ERP的最实质性的阶段。这个阶段的使命是很明确的， 那就是梳理业务流程，确定业务蓝图。到了这阶段，有时候会让人觉得可以松一口气，似乎要看到隧道口的亮光了，但仍是别忙着乐观。从技术上看， ERP是一个基于财务测算的生产与库存治理软件系统，除了生产和库存管理活动，仍包括财务治理、人力资源和质量治理等业务内容。但是，假如没有对实际业务的分析和整理， 并将系统与业务的应用结合起来，那实际上等于一个玩耍软件，与现实无法接通，也就失去意义。业务蓝图阶段是ERP实施过程中最为实质性的一部分，蓝图确定的过程就是对企业现有业务流程进行分析、整理和优化，并提出在应用ERP系统之后的业务

14、流程的这么一个过程。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结5.2 实施过程中的观念差异与不和谐的处理在这个转化过程中，起主导作用的主要是乙方的参谋和甲方的业务骨干包括业务骨干和关键用户。IT 部门的人 也就是将来的甲方参谋 的作用更多的是作为乙方参谋的联系人和助手，主要是信息收集和对系统的学习，并在争辩过程中做好记录。这种时候，由于业务流程的梳理和优化往往导致职工之间以及部门之间的相互不懂得，引起争执甚至冲突。实际工作中，绝大部分情形是观念上的差异，以及对各自习惯的盲从这一点不仅仅是对甲方的业务人员而言，乙方的参谋也会经常犯错误。由于，每个参谋实际上都是在利用自己以前的体会和受到的训

15、练来作为工作的基础。但是，现实中每个人的学问在实际的业务运转环境中都是不完备的，多年的实践活动中没有发觉任何人能做到哪怕是对一个很特的的业务的全部情形的明白！因此， 重要的是要相互沟通完全，彼此懂得对方的真意，而不是相互拿自己过去的体会和学问背景来抬杠！对于的确有利益冲突的情形，也需要很仔细的和谐和裁判。在很多企业中，对业务流程和详细作业活动的明白和把握，在某种程度上往往是和部门主管、业务骨干等人的个人利益和职权感有很强的关联的。在很多国企中，这甚至是一种权力的象征， 直接关系着每个人的详细利益。这种情形下，任何理性的冷冰冰的规律都是需要仔细的斟酌的，最正确的方式就是让CIO 和企业高层介入来

16、从整体上进行裁决。这个过程实际上是个利益博弈和均衡的过程。这也就是很多业内人士所谓的冲突和阻力。实际上在 ERP实施中在所难免，但不是媒体上渲染的那么严肃可怕，否就这家企业都没必要上 ERP，先把自己的内部治理体系理顺是当务之急。指靠着一个 ERP项目来做这件事，那是危险的！但是，无论甲方仍是参谋方，都必需从精神上对这个阶段高度重视。甲方的项目责任人，包括项目经理和CIO，都要紧密跟踪项目的进展，有问题的时候随时介入解决那种蛮缠在一起的争执和辩论。5.3 业务流程梳理的价值业务流程梳理和优化是个无法绕开的阶段，也是最有价值的阶段。现实中，最终的结果往往不是理想中的那种。但经过这样的争辩和博弈之

17、后，对甲方是特殊有好处的，可以让甲方的It人员学会如何梳理流程，如何与业务部门打交道，这在上线后参可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结谋撤出之后，是有很现实的价值的。假如这个阶段甲方的工作做得不扎实，或者乙方的参谋不负责任，会在这个企业的治理中埋下很严肃的隐患。从这个意义上说， 在实施 ERP之前，进行一次比较专业的治理询问， 仍是有现实意义的。5.4 业务蓝图制作与审核的组织本阶段的人员基本上就是在项目启动阶段确定的那些核心。有必要提示留意的是，上面所说的质量体系治理的人员，这阶段应当跟进，最好介入到物料治理、生产方案、 质量治理等几个是执行业务中去，让他们在这阶段也学会如何梳理

18、业务流程、制作业务蓝图， 同时作为内部的审查人员， 准时订正乙方由于不熟识企业实际情形而导致的错误，并建立起以后在IT 环境下进行质量体系管控工作的新的意识。文档治理员这时会很忙，主要做好版本治理， 准时更新文件。CIO 或项目经理在这个阶段的初期就要确定一个专业、高效的“业务蓝图审查委员会”。这个委员会由甲方的CIO、双方项目经理、外聘专家、各部门的业务主管和质量治理体系的代表组成。委员会作为一个召集机构，执行时依据业务需求分成不同的专业小组。主要使命：1) 把握整个活动过程的主要方向，确保项目的使命得到贯彻执行。2) 处理业务流程树立过程中的冲突和误会，准时介入一些蛮缠性的辩论和争执。3)

19、 审核每个业务部门的流程文件，通过研讨不断优化业务蓝图，并最终确认业务蓝图。4) 对重大的双方看法和冲突，经过充分争辩之后，将执行方案提交高层审核和裁决。6、ERP系统的学习及数据的预备ERP的实施，假如最终操作者对系统不熟识，就会产生畏缩心情，进而在上线的时候会发生很多问题。 那么对系统学习的组织和监控就是特殊重要的一环。我在实践中总结了一些很有用的方法， 就是对各种类型的最终使用者，规定了学习方案和上系统时间，并在中间进行至少两次的挨个考核，以保证上线的时候操作者对系统有足够的熟识程度。除了上面所说的业务流程和系统学习之外，数据的质量特殊重要。 业界流传一句话： ERP的实施，是三分系统、

20、七分治理、十二分数据。这句话说得不是很严谨，但是，从程度上可以学问到业内人员对ERP系统中的数据的重要性的熟识。ERP的数据分为主数据和业务数据，两者都很重要。但主数据是基础性数据，其质量和精确性直接会影响业务数据质量和精确性，从数据质量和精确性角度讲，主数据是整个ERP大厦的基石。实际上， ERP里的业务流程运转的时候，主要就是在传递和处理各种数据。数可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结据质量高意味着 ERP系统内的数据将发挥全部预期成效，否就就是在产生错误和数据垃圾。因此，任何有体会的CIO 或项目经理，对这一阶段的重视那是这个阶段的团队组合，与上一阶段相同。需要说明的是，如下

21、的工作：.成立 ERP系统学习督导小组：这个阶段的任务就是把系统学得娴熟。但是，经过初期简洁的培训之后，实质性的学习需要在实际系统上运行，需要把数据预备到确定程度才可以运行。这个阶段实际上是与主数据的预备一起进行的。一边学习，一边检查问题。.成立一个数据审查小组：职责就是特的审查各部分业务的主数据和业务数据的类别、格式和精确性， 保证数据的质量。 并负责制定主数据和业务数据预备方案- 这件事一般都是由乙方的项目经理或资深参谋来做的。主数据和业务数据的预备直接关系着上线实施的成败，因此， 这个时刻， 最好的方法是： 甲方的 CIO 及高层经理、 项目经理以及各部门的负责人都分别各守一摊，严控数据

22、质量关。.指定一个小组负责编制“物料编码体系”或者物料编码规章：这个小组由质量体系治理人员和 IT 部门人员组成，指定特的联系人。物料编码是基础数据中最终要的一个，必需引起高度重视。这件事原先应当早做，但是，经常遇到的情形就是在实施ERP的时候才会想起来。实际上应当在之前的IT 规划阶段，就开头进行相关的工作，并编制企业级的编码规章和体系，要涵盖全部的资源， 包括物料、 厂房基础设施、 人员及职位等等。 但是， 很有意思的是， 国内的企业几乎都是在上ERP时才想起来做这件事。实际上，这时再做已经有点晚了。7、系统上线及预备系统上线前需要预备好三样东西：1) 业务蓝图2) 完备的数据3) 对 E

23、RP系统娴熟操作的业务骨干以上三样很简洁懂得，这是必需的，不行猎取的最起码的三样。但是除此之外，仍有几件事要留意：1) 在预备上线切换之前，必需制定一个特殊周密的方案以后有时间再用实例详细谈，这个方案要由高管层、甲方IT 人员和乙方的资深参谋组成，充分考虑到各方面的情形，特殊是数据的预备情形。2) 制定好方案之后，就正式发出通知，通知全部相关人员，让他们知道这么明确的日期。这对于录入数据的各部门人员来讲，是个很残酷的过程，需要加班加点的工作。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3) 全面检查业务蓝图、数据和业务骨干对系统的使用娴熟程度，检查全部部门的预备情形， 人力保证，并与各部门

24、的负责人、高管层都进行深刻的沟通，取得他们的真正的懂得。4) 由于上线的时候，要把原先使用的系统或工具停掉或者停止手工业务，因而必需选择一个详细的时间点作为业务数据的切断层，作为项目组录入数据的参考线，因此， 需要跟老板做个特殊申请： 确定时间的停工。 同时预备好可能在上线的时候的停工时间的延长。小企业或者业务数据量不是很大的，有时候可以不停工， 利用节假日或双休日的空档来作为系统切换的时间。5) 这个时刻特殊重要， CIO 和双方项目经理一刻也不能离开现场。并随时保持与老板的联系， 以应对可能显现的特殊情形。预备好连续加班的各种饮食和提神物品，CIO 或项目经理要预备确定的预备人力和设备，同

25、时留意安全。很多 CIO 或项目经理在谈起上线切换的时候，都是心有余悸的感觉， 似乎是鬼门关一样的。实际上，只要严格依据要求把前面的事情做充分了，这个切换的时刻是不会太紧急的。养兵千日，用兵一时。平常多流汗，战时少流血。就是这个道理。本文之所以要不厌其烦的仔细分段说明整个项目的执行过程中甲方该如何组织，就是要说明一个道理：ERP项目只要你严格遵循一些规律，仔细预备和执行，就不会有太大的问题。8、上线之后的工作ERP系统经过紧急实施后，最终上线，也就是正式启动新的ERP系统了，在很多人看来就是等于成功了， 照样会有老板的宴请和同僚的庆贺，仍会有很多同行的探访和媒体的拜望。很多人感到可以松口气了。

26、其实不然，更多的问题会连续涌现出来，这个时刻仍是很危险。很多同行的专家反映， ERP系统在实施期间，由于工期紧，也由于很多项目都是在一个限定的时段内要完成得任务，导致很多基本问题可能并没有得到仔细处理，如软件系统、 数据、流程等细节问题，可能由于急着赶工期，不得已甩掉很多细节问题，等到系统上线后，实际运行起来， 这些问题也逐步暴露出来。很多项目的失败就是上线之后没有稳固好，由于一些关键细节问题处置不当，导致最终使用者和业务部门领导失去信心，最终沦为一个空架子。这个阶段假如把握不好的话，有时候会直接让前面的全部工作付之东流。在现在这个时刻， 只要是主流的ERP软件， 出严肃问题的可能不大，往往是

27、技术参谋对业务不是很通引起的局部配置不当，或者软件不是很成熟， 在使用尚不够便利， 可配置性不够、扩展性不强等方面， 这些都是软件行业常见的问题，随着主流供应商的成熟，渐渐不是问题了，甲方能解决的问题也不多，故此处也不再赘述。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结本部分主要仍是在上述的背景下，表达在这个时段， 甲方的团队该如何组织和治理。由于此时实际运行的业务流程要与ERP内部已经固化的流程切合，本阶段的使命就是要让ERP 系统、 关键用户和新的业务流程之间通过不断磨合实现一体，最终实现全部的项目目标。主要工作任务：1) 做好 ERP项目的收尾工作：理性对待业务部门的各种评判和非难。

28、收集、整理项目期间的文件，尽快完成项目结算并结案。支配后续的技术支持和服务等。2) 加强内部职工的培训和锤炼，应对外部参谋撤出之后的学问“断乳期”，并逐步建立一支具有专业素养的内部参谋团队，作为长期服务的基础力气。3) 建立系统长期运行所需的规章制度，主要是针对企业内部的数据标准体系以及相应的治理制度。4) 因应业务需求，优化、细化各部分的治理流程，实现治理的改善。5) 加强各类数据的治理，增强相关人员的培训，严控数据的质量关。6) 重新整理并归档实施期间的各类文档，建立系统爱护与修改的纪录，特殊是内部的一些客户化开发。这期间需要留意的问题，主要都是在数据和治理流程方面的问题，主要表现在：1)

29、 在运行中要不断排查初始数据的缺失和错误，该补偿的连忙补。2) 基础数据，特殊是物料编码，在使用和爱护过程中，必要严格的措施，任何修改需要指定的部门和专业人员来负责，并做好书面记录。3) 建立数据治理制度，保证输入系统的数据的质量，防止“输入垃圾，输出更多的垃圾”这种局面。4) 新的报表功能的开发和扩展：随着企业进展和业务需求，可能需要更多的报表，这需要建立一个原就，来约束这种活动，并做好文档记录。5) 业务流程的变动：随着应用的深化或者业务的变化，业务流程会有所转变，需要即时调整系统里的流程配置， 使系统适应业务流程的变化。这种活动也需要治理制度，并做好文档记录。6) 与其它应用系统的集成或

30、数据接口：由于ERP系统是企业的一个工作平台，需要逐步整合各种业务数据， 接口问题将是信息共享的关键因素，这时可以考虑在 ERP系统中建扩展模块。这种系统集成或数据接口，假如有企业的全面IT 规划方案，就需要参照这个规划的约束来执行。假如没有，就需要仔细的分析并依据IT 项目的执行原就来重新界定。这类活动，需要尽快制定规章，并做好文档工作。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结这个阶段在时间上不好确定，不同企业的情形差异很大，大致在 3 到 6 个月的程度。 主要的目的就是保证系统的稳固运行。但是， 甲方团队的主要使命已经与上一个阶段有很大的不同， CIO 或项目经理需要仔细摸索，谨慎执行。9、长期运行和爱护度过“上线后”阶段之后，就是所谓的“长期运转”阶段，这是个大致的划分，主要的缘由是，这个阶段的特点和使命与上个阶段有很大的不同。这个阶段的特点是：1大家对 ERP都明白了，各部门能娴熟应用并且能针对流程上的某些问题提出看法来。2甲方的 IT 人员基本稳固，对于日常的小变动和报表的开发也能应对了。3新的业务需求不断被提出来，并且需要仔细考虑企业的整体的IT 应用问题了。可编辑资料 - - - 欢迎下载