人力资源战略规划案例--XX玻璃公司的人力资源规划(PPT46页).pptx

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1、Human Resource Management1 第四章：人力资源战略规划第四章：人力资源战略规划成功的事业来自成功的规划运成功的事业来自成功的规划运筹，规划有助于预见未来，减少未筹，规划有助于预见未来，减少未来的不确定性，帮助组织应付各种来的不确定性，帮助组织应付各种变化。变化。Human Resource Management2本章教学要求：本章教学要求：v掌握人力资源规划的概念和基本内容。掌握人力资源规划的概念和基本内容。v掌握人力资源规划的作用，人力资源规划掌握人力资源规划的作用，人力资源规划的基本过程。的基本过程。v掌握人力资源需求和供给预测及其预测方掌握人力资源需求和供给预测及

2、其预测方法。法。v了解建立人力资源规划的编制与控制评价。了解建立人力资源规划的编制与控制评价。Human Resource Management3案例：案例： 苏澳玻璃公司的人力资源规划苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层

3、的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。 Human Resource Management41. 人力资源规划概述人力资源规划概述v广义的人力资源规划是指根据组织的发展战略、目广义的人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和标及组织内外环境的变化，预测未

4、来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。些要求而提供人力资源的过程。v狭义的人力资源规划是指对可能的人员需求、供给狭义的人力资源规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。 Human Resource Management5确定人力资源总体规划和业务规划Human Resource Management6一、人力资源规划的内容一、人力资源规划的内容o 人力资源规划包括两个层次，即总体规划与各项人力资源规划包括两个层次，即总体规

5、划与各项业务计划。业务计划。o 人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。排。o 人力资源规划所属的业务计划包括人员补充计划、人力资源规划所属的业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、提升降职计划、教育培训计划、人员使用计划、提升降职计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳动关系计划等等。这些薪资计划、退休计划、劳动关系计划等等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化。业务计划是总体规划的展开和具体化。 Human Resource Management7人力资源规

6、划的基本内容人力资源规划的基本内容v 总规划总规划v 人员补充计划人员补充计划v 人员使用计划人员使用计划v 人员接替与提升计划人员接替与提升计划v 教育培训计划教育培训计划v 评估与激励计划评估与激励计划v 劳动关系计划劳动关系计划v 退休解聘计划退休解聘计划1.政策政策 2.步骤步骤3.预算预算Human Resource Management8人力资源计划的种类人力资源计划的种类v 人力资源计划按其应用用途时间及时间幅人力资源计划按其应用用途时间及时间幅度分为：度分为： 战略性的长期规划战略性的长期规划5年或年或5年以上；年以上； 策略性的中期规划策略性的中期规划2年至年至5年；年； 作

7、业性的短期计划作业性的短期计划1年至年至2年。年。Human Resource Management9二、二、人力资源规划的意义与作用人力资源规划的意义与作用v组织职位空缺的补充；组织职位空缺的补充；v缩短训练时间；缩短训练时间；v组织的连续性组织的连续性-劳动力水平的稳定性；劳动力水平的稳定性；v减少不确定性；减少不确定性；v人力资源结构优化；人力资源结构优化；v人力资源的开发。人力资源的开发。Human Resource Management10人力资源规划在企业经营管理的地位人力资源规划在企业经营管理的地位 Human Resource Management11人力资源规划与人力资源管理

8、其他活动人力资源规划与人力资源管理其他活动 Human Resource Management12三、三、HRPHRP与组织战略计划的关系与组织战略计划的关系v 组织战略计划是全局性的组织战略计划是全局性的v HRP是战略计划的重要部分是战略计划的重要部分v HRP包含的层次：包含的层次：1、环境层次；、环境层次； 2、组织层次；、组织层次； 3、部门层次；、部门层次； 4、HR的数量层次；的数量层次； 5、人力资源管理的具体活动层次。、人力资源管理的具体活动层次。Human Resource Management13 人力资源规划与企业整体计划的对应关系人力资源规划与企业整体计划的对应关系

9、Human Resource Management14Human Resource Management15人力资源规划的实质o人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。o从字面上理解，人力资源规划主要功能和目的在于预测企业的人力从字面上理解，人力资源规划主要功能和目的在于预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。的

10、合格人员。o实际上人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为实际上人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作资源的各项管理工作o人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续人力资源规划还通过人事政策的

11、制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响和重要的影响Human Resource Management16人力资源规划的过程由五个阶段构成：人力资源规划的过程由五个阶段构成： 确定人力资源规划的目标确定人力资源规划的目标 信息收集与处理阶段信息收集与处理阶段 总体规划分析阶段总体规划分析阶段 制定实施计划阶段制定实施计划阶段 对人力资源规划的审核与评估对人力资源规划的审核与评估 2. 人力资源规划的程序人力资源规划的程序Human Resource Management17 人力资源规划的目标是随组织所处的环境、企业人力资源规划的目标是随组织所处的环境、企业战略与战术计划、组织目前工作结构与

12、员工工作行为战略与战术计划、组织目前工作结构与员工工作行为的变化而不断改变的。当组织的战略计划、年度计划的变化而不断改变的。当组织的战略计划、年度计划已经确定，组织目前的人力资源需求与供给情况已经已经确定，组织目前的人力资源需求与供给情况已经摸清，就可以据此制定组织的人力资源目标。摸清，就可以据此制定组织的人力资源目标。 一、确定人力资源规划的目标 Human Resource Management18 信息资料是制定人力资源规划的依据。信息信息资料是制定人力资源规划的依据。信息资料的质量如何，对人力资源规划工作的质量影资料的质量如何，对人力资源规划工作的质量影响很大。跟人力资源规划有关的信息

13、资料主要有：响很大。跟人力资源规划有关的信息资料主要有：企业的经营战略和目标；职务说明；企业现有人企业的经营战略和目标；职务说明；企业现有人员情况；员工的培圳、教育情况等。员情况；员工的培圳、教育情况等。 二、信息收集与处理阶段Human Resource Management19 HRP的编制过程及方法 1、人力资源需求预测、人力资源需求预测 人力资源需求预测的主要任务是分析企人力资源需求预测的主要任务是分析企业需要什么样的人以及需要多少人。为此，业需要什么样的人以及需要多少人。为此，分析人员首先要了解哪此因素可能影响到企分析人员首先要了解哪此因素可能影响到企业的人力资源需求，这些因素包括企

14、业技术、业的人力资源需求，这些因素包括企业技术、设备条件的变化、企业规模的变化、企业经设备条件的变化、企业规模的变化、企业经营方向的调整、人员的流动以及外部因素对营方向的调整、人员的流动以及外部因素对企业的影响等。企业的影响等。三、总体规划分析阶段Human Resource Management20影响企业人力资源需求预测的主要因素Human Resource Management21 2、人力资源供给预测、人力资源供给预测 供给预测包括两方面：供给预测包括两方面： 一是内部人员拥有量预测。即根据现有人力一是内部人员拥有量预测。即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出计划期内各时间资源及其

15、未来变动情况，预测出计划期内各时间点上的人员拥有量；点上的人员拥有量； 另一方面是外部供给量预测，即确定在计划另一方面是外部供给量预测，即确定在计划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。的数量。Human Resource Management223、确定人员净需求，实现人力资源供需的平衡、确定人员净需求，实现人力资源供需的平衡 人员需求和供给预测完成后，就可以将本企业人力资人员需求和供给预测完成后，就可以将本企业人力资源需求的预测情况与在同期内企业本身可供给的人力资源源需求的预测情况与在同期内企业本身可供给的人力资源情况进行对比分析。从比

16、较分析中可测算出各类人员的净情况进行对比分析。从比较分析中可测算出各类人员的净需求情况。需求情况。 如果净需求是正的，则表明企业需要招聘新的员工或如果净需求是正的，则表明企业需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训；如果净需求是负的，对现有的员工进行有针对性的培训；如果净需求是负的，则表明企业这方面的人员是过剩的，应该精简或对员工进则表明企业这方面的人员是过剩的，应该精简或对员工进行调配。行调配。 需要说明的是，这里所说的需要说明的是，这里所说的“净需求净需求”既包括人员数既包括人员数量，又包括人员结构、人员标准，即既要确定量，又包括人员结构、人员标准，即既要确定“需要多少需要多少人人

17、”，又要确定，又要确定“需要什么人需要什么人”，数量和标准需要对应起，数量和标准需要对应起来。来。 Human Resource Management23 如果预测的结果是需求大于供给，这时的政策和措施有：如果预测的结果是需求大于供给，这时的政策和措施有： （1）培训本企业的员工，对受过培训的员工根据情况择优提升补）培训本企业的员工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资待遇。缺并相应提高其工资待遇。 （2）进行平行性岗位调动。）进行平行性岗位调动。 （3）雇佣临时工。）雇佣临时工。 （4）制定招聘政策，向组织外进行招聘。）制定招聘政策，向组织外进行招聘。 （5）重新设计工作以提

18、高员工的工作效率。）重新设计工作以提高员工的工作效率。 如果预测的结果是供给大于需求，这时的政策和措施有：如果预测的结果是供给大于需求，这时的政策和措施有： （1）永久性辞退员工。）永久性辞退员工。 （2）进行提前退休。）进行提前退休。 （3）对员工进行培训，调往心岗位，或适当储备一些人员。）对员工进行培训，调往心岗位，或适当储备一些人员。 （4）减少工作时间。）减少工作时间。 （5）由两个或两个以上人分担一个工作岗位。）由两个或两个以上人分担一个工作岗位。 四、制定规划阶段Human Resource Management24 对一个组织人力资源规划的审核与评估是对该组织对一个组织人力资源规

19、划的审核与评估是对该组织人力资源规划所涉及的各个方面及其所带来的效益进人力资源规划所涉及的各个方面及其所带来的效益进行综合的审查与评价，也是对人力资源规划所涉及的行综合的审查与评价，也是对人力资源规划所涉及的有关政策、措施以及招聘、培训发展和报酬福利等方有关政策、措施以及招聘、培训发展和报酬福利等方面进行审核与控制。面进行审核与控制。 五、对人力资源规划的审核与评估Human Resource Management25人力资源规划应注意的问题o（一）人力资源规划的责任主体。人力资源规划不只是企业人力（一）人力资源规划的责任主体。人力资源规划不只是企业人力资源部的事，所有管理者，上至总经理下到每

20、个主管以至员工都资源部的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担相应的责任。应承担相应的责任。o（二）人力资源规划要注重对企业文化的整合。企业文化的核心（二）人力资源规划要注重对企业文化的整合。企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上的符合实际的企业文就是培育企业的价值观，培育一种创新向上的符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意企业文化的融合与渗化。在企业的人力资源规划中必须充分注意企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色以及企业经营战略的实现。透，保障企业经营的特色以及企业经营战略的实现。o（三）人力资源规划要使企业和员工都得到长期的利益。人力资（三

21、）人力资源规划要使企业和员工都得到长期的利益。人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发源规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。Hu

22、man Resource Management26 某国有信息技术企业在某国有信息技术企业在IT产业高速发展的产业高速发展的2000年前后提出了在年前后提出了在3-5年年时间内发展成为业界第一，快速做大做强的战略构想，因此大规模地招聘时间内发展成为业界第一，快速做大做强的战略构想，因此大规模地招聘人才，员工总数由人才，员工总数由1999年的年的2500人急速扩大为人急速扩大为 2002年的年的 4500人。但是随人。但是随着全球着全球IT泡沫的破灭；市场空间逐步缩小、产业规模受到限制，人员富余泡沫的破灭；市场空间逐步缩小、产业规模受到限制，人员富余情况比较严重。一方面一线生产人员和市场营销人员

23、冗员严重，另一方面情况比较严重。一方面一线生产人员和市场营销人员冗员严重，另一方面职业化的经营管理人才和高级技工却严重不足。尽管职业化的经营管理人才和高级技工却严重不足。尽管2003年以来年以来IT产业开产业开始复苏，发展前景普遍看好，但是如何做好本企业的人力资源战略规划，始复苏，发展前景普遍看好，但是如何做好本企业的人力资源战略规划，该企业领导和人力资源部都感到比较困惑。该企业领导和人力资源部都感到比较困惑。 问题：问题： 1、企业存在的主要问题是什么？、企业存在的主要问题是什么？ 2、如何制定企业的人力资源规划？、如何制定企业的人力资源规划？ 3、该企业在制定战略规划的同时应如何做好结构调

24、整工作？、该企业在制定战略规划的同时应如何做好结构调整工作？ 案例分析Human Resource Management27l根据企业发展战略做好核心人力资源规划，及时调整人力资源管理的重心l建立企业内部劳动力市场，优化内部人员流动机制l适当引进企业急需的核心人才，进一步优化内部人员结构，提高企业竞争l调整薪酬激励机制，将员工的个人发展方向引向与企业的发展方向一致的轨道。l强化培训，打造适合企业发展需要的员工队伍l做好员工职业发展规划，设计合理的职业发展通道 案例分析Human Resource Management283. 人力资源规划的方法人力资源规划的方法o 一、人力资源需求预测一、人力

25、资源需求预测 对人力资源需求的预测要受到许多因素对人力资源需求的预测要受到许多因素的影响，包括技术变化、消费者偏好变化的影响，包括技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、企业的市场占有和购买行为、经济形势、企业的市场占有率、政府的产业政策等。率、政府的产业政策等。Human Resource Management29人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法o 1.集体预测方法集体预测方法。集体预测方法集体预测方法。也称德尔菲（也称德尔菲（Delphi）预测技术。）预测技术。o 德尔菲法是德尔菲法是20世纪世纪40年代在兰年代在兰德公司的德公司的“思想库思想库”中发展起来中发展起来的。

26、的。 o 适合于对人力需求的长期趋势预适合于对人力需求的长期趋势预测。测。 o 是专家对影响组织发展的某一问是专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。题的一致意见的程序化方法。 Human Resource Management30德尔菲预测技术的操作德尔菲预测技术的操作o首先广泛地选择各个方面的专家，每位专家都拥有关于人力预测的知首先广泛地选择各个方面的专家，每位专家都拥有关于人力预测的知识或专长。识或专长。o将要咨询的内容写成若干条意义明确的问题并寄给专家，请他们以书将要咨询的内容写成若干条意义明确的问题并寄给专家，请他们以书面的形式匿名填写回答问题。面的形式匿名填写回答问题。

27、o将意见集中归纳，并反馈给他们，请每个专家对这个归纳的结果重新将意见集中归纳，并反馈给他们，请每个专家对这个归纳的结果重新予以考虑。经过予以考虑。经过34次反馈，专家的意见趋于集中。次反馈，专家的意见趋于集中。o最后通过一些数字化处理，可得出结果。由于这种方法是在每个专家最后通过一些数字化处理，可得出结果。由于这种方法是在每个专家采用匿名问卷的方式进行的，因而避免了人际关系、群体压力等缺点，采用匿名问卷的方式进行的，因而避免了人际关系、群体压力等缺点，也解决了难以将专家在同一时间集中在同一地方的问题。这种方法由也解决了难以将专家在同一时间集中在同一地方的问题。这种方法由于简单可靠而被广泛应用。

28、于简单可靠而被广泛应用。 Human Resource Management31o 回归分析方法指的是根据数学中的回归回归分析方法指的是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。原理对人力资源需求进行预测。o 最简单的回归是趋势分析，即只根据整最简单的回归是趋势分析，即只根据整个企业或企业中的各个部门在过去员工个企业或企业中的各个部门在过去员工数量的变动趋势来对未来的人力需求作数量的变动趋势来对未来的人力需求作出预测。出预测。 2.回归分析方法回归分析方法Human Resource Management323.转换比率分析法转换比率分析法 o 人力资源需求预测中的转换比率法是首人力资源需求

29、预测中的转换比率法是首先估计组织需要的关键技能的员工的数先估计组织需要的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计如秘书、量，然后再根据这一数量来估计如秘书、财务人员和人力资源管理等辅助人员的财务人员和人力资源管理等辅助人员的数量。数量。o 转换比率方法的目的是将企业的业务量转换比率方法的目的是将企业的业务量转换为人力需求，是一种适合于短期需转换为人力需求，是一种适合于短期需求预测的方法。求预测的方法。 Human Resource Management334劳动定额法劳动定额法o 劳动定额是对劳动者在单位时间内完成的工作量的劳动定额是对劳动者在单位时间内完成的工作量的规定。在已知企业计划

30、任务总量及制定了科学合理规定。在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确地的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确地预测企业人力资源需求量。预测企业人力资源需求量。o 其公式为：其公式为： N=W/Q（1+R） N人力资源需求量人力资源需求量 W企业计划期任务总量企业计划期任务总量 Q企业定额标准企业定额标准 R计划期劳动生产率变动系数，计划期劳动生产率变动系数，Human Resource Management34二、人力资源供给预测人力资源供给预测v在供给分析中，首先要考在供给分析中，首先要考虑组织现有的人力资源存虑组织现有的人力资源存量，然后假定组

31、织现行的量，然后假定组织现行的人力资源管理政策保持不人力资源管理政策保持不变，对未来的人力资源数变，对未来的人力资源数量进行预测。量进行预测。 Human Resource Management35在估计企业的人力供给时o检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力。的能力。o明确将被晋升、退休或者辞退的岗位。明确将被晋升、退休或者辞退的岗位。o明确某些岗位的辞职率、开除率和缺勤率，明确某些岗位的辞职率、开除率和缺勤率，以及劳动纪律和绩效异常的岗位。以及劳动纪律和绩效异常的岗位。o对招聘、选择、培训和员工发展需要作出对招聘、选择、培训和员工发展需要作出预测，及

32、时填补合格人选。预测，及时填补合格人选。Human Resource Management36（一）企业内部劳动力供给预测（一）企业内部劳动力供给预测v 内部供给方法：内部供给方法：1、技能清单：、技能清单： 用来反映员工用来反映员工工作能力特征的列表，特征包工作能力特征的列表，特征包括培训背景、以前的经历、持括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。主管的能力评价等。Human Resource Management372、管理人员置换图事业部张三 0李四 2B部门陈七 0刘八 2 A部门 王五 1 赵六 2C部门黄九 2田十 2资格代码

33、0：可马上提升1：一年内可提升2：两年内可提升Human Resource Management38外部招聘外部招聘 3 3人人 提升进来提升进来 5 5人人该岗位现有该岗位现有员工数量员工数量50人人辞职辞职 2人人开除开除 1人人降职降职 1人人退休退休 6人人晋升晋升 7人人流入总量流入总量 8人人流出总量流出总量 17人人该岗位员工的内部供给量该岗位员工的内部供给量=该岗位现有员工数量该岗位现有员工数量流出总量流出总量+流入总量流入总量=5017+8=41人人3、接续计划、接续计划Human Resource Management394 4、转换矩阵、转换矩阵v 也称马尔可夫方法，是一

34、种可以用来进也称马尔可夫方法，是一种可以用来进行组织的内部人力资源供给预测的方法，行组织的内部人力资源供给预测的方法，它的基本思想是找出过去人事变动的规律，它的基本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。以此来推测未来的人事变动趋势。v 见例题：见例题：Human Resource Management40员 工 调 动 的 概 率 P M S J 离职合伙人 0.80 0.20经理 0.10 0.70 0.20 高级会计师 0.05 0.80 0.05 0.10会计员 0.15 0.65 0.20合伙人 40 32 8经理 80 8 56 16高级会计师 120 6 96

35、 6 12会计员 160 24 104 32预测的人员供给量期初人员数量 P M S J 离职40 62 120 110 68表A表BHuman Resource Management41（二）企业外部劳动力的供给（二）企业外部劳动力的供给o 地域性因素。地域性因素。 o 人口政策及人口现状。人口政策及人口现状。 o 劳动力市场发育程度。劳动力市场发育程度。 o 择业意识与其他因素。择业意识与其他因素。 在美国，有一些机构定期为在美国，有一些机构定期为企业进行外部劳动力市场条件的企业进行外部劳动力市场条件的预测和劳动力供给的估计。预测和劳动力供给的估计。 Human Resource Mana

36、gement42 人力资源规划体系人力资源规划体系Human Resource Management43总总 结结Human Resource Management44 W厂是一家乡镇企业，1983年成立于一个江南小镇，注册资金15万元。15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工企业集团W公司。 W公司是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实质上属于一种较典型的母子控股公司。集团对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。顾先生既是集团公司的董事长兼总经理，又是二级控股公司的董事长

37、、法人代表。集团董事会是最高权力和决策机构。由集团正、副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。 在职能部门设置方面，董事会下只有董事会办公室是实体，但其职能未与董事会的需求相吻合；理事会的一个办公室和四个部门是最近才设立的，职能未明确界定。从人员配置上看，理事会各部部长都是由对应的主管副总兼任，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。 案例分析： W集团公司的人力资源战略问题集团公司的人力资源战略问题Human Resource Management45 集团公司专门成立的总工程师办公室完全

38、不同于其他企业作为职能部门的总工办，它是由几位专职人员管理着从全国高薪聘请来的56位专家的一个服务性部门。这些专家都有各自的岗位，总工办只负责其生活后勤管理及参谋咨询的组织工作。 跟随顾总经理一起打天下的一班老功臣令人非常头痛。他们历尽艰辛，劳苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外来人才和年轻人，导致矛盾时有发生。 顾总经理虽然只有小学文化，但思维敏捷、个性坚毅、精力充沛、行事果敢，且十分健谈。专家们反映，以前顾总能静下来听他们的意见，现在似乎越来越没有耐心了。好在他思路敏捷、反应快，总是能及时发现问题并立即调整方案，化险为夷。管理层普遍感到难以跟上顾总的跳跃思维、难以沟通，但也基本形成

39、了一个共识：按顾总意见办，准成。W集团公司的人力资源战略问题集团公司的人力资源战略问题Human Resource Management46 从顾总自身的角度，他感到W公司主要存在三个方面的问题。一是集权分权问题。自W公司发生了两起员工携款外逃事件后，现在公司上下所有报销的财务票据都要由他签审，导致他常常疲劳过度。顾总曾有两次晕倒在办公室。二是风险决策问题。现在公司越做越大，但大小决策都集中在顾总一个人身上。三是控制问题。过去给员工发个小红包、拜个年什么的就会得到员工真诚的回报。但自从有关部门界定顾总个人资产占90，镇政府只占10后，员工心理发生了悄悄地变化。过去最亲密的战友与他疏远了，工作表面上努力，但实际上是在应付。虽然工资待遇一加再加，但他们还是提不起精神。 问题： 如果你是顾总经理，请你从人力资源管理的角度提出W公司下一步的改进方案。 W集团公司的人力资源战略问题集团公司的人力资源战略问题