IT项目管理招投标的二维分析法 .docx

《IT项目管理招投标的二维分析法 .docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IT项目管理招投标的二维分析法 .docx（12页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精品名师归纳总结IT 工程招投标的二维分析法IT工程特点 汀工程以其实施的低成功率越来越引起大家的关注：到底是什么缘由引起汀工程的失败 .缘由有许多，但其中一个重要的缘由就是汀工程本身的特点所引起的，那就是汀工程需求往往不够清晰、工程实施过程的隐匿性、工程可交付物的抽象性。正是 IT 工程的这些特点，使得汀工程从前期论证到中期实施都表达出 “摸着石头过河”的特点。许多汀工程在实施的过程中都会表达出需求频繁变更、工期紧急、质量低劣等特点，造成的后果是实施 IT 工程的团队成员加班加点、疲于奔命。服务供应方的老板救火频频。而最要命的是客户方不中意程度始终在上升 。一个工程下来，简直是几败俱伤，没有

2、任何一方对工程的结果感到中意。究其缘由，很大程度 上就是工程前期的论证工作不充分。简洁的讲，就是做了不该做的 工程。工程仍没有真正启动时，就注定要成为一个失败的工程，后 续阶段即使投入再多，也乏回天之力。“百人现象 ” 中国目前的 IT 行业是所谓的 “买方市场 ”，IT 企业往往为了几十万元的订单都打得头破血流，更不用说百万元、千万元的大单了，其中的 “杀手锏 ”就是价格战。假如企业不能在工程前期进行充分论证，就盲目参加招投标，过分乐观的沉醉于“又签下一笔大单”的盲目欢快中，最终的结果就相当危险了，其中就有一个发人深 省的“百人现象 ”。笔者有机会接触了国内 IT 行业的许多公司，对许多尚处

3、于快速成长期的IT 公司来讲，规模达到百人左右、年营业额达到千万元数量级是公司治理层孜孜以求的目标。殊不知，这正是可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结一个危险的带。对于规模较小的汀企业来讲，比如三四十人的规 模，拿到一个千万元的大单几乎是天上掉馅饼的事情。而假如到了百人规模左右，就获得这样订单的机会就会有，不幸的是，这种工程在许多情形下却演化为 “催命工程 ”因.为工程成本过高，公司入不敷出，只能艰难度日，许多公司正是被这些“催命工程 ”逼上了绝路。怎样才能尽可能防止这种情形 .那就是量力而行，做自己能做的事情。但正如前面所争辩的汀工程的特点，汀工程许多时候 特殊是前期 都是看不见

4、、摸不着的，怎样能够在工程前期就清楚的得出做与不做一个工程的理由了 .笔者试图通过介绍业界的一种量化论证方法，以期抛砖引玉，共同探讨降低IT 工程风险的方法。是否去投标对于许多汀工程来说，做或不做有时看起来很难判定，特殊是角色和职责可能都会对最终形成的结果产生影响。单纯从销售的角度看，可能会觉得做工程多多益善，通常销售的提成与工程的签约额成正比。而财务可能比较关注工程盈利的状况如何。技术可能会关怀有没有实现不了的技术障碍或者是不是技术含量过低等。下面所示的某 IT 公司的两维分析法是投标前可行性分析方法的一种。通过这种两维分析，可以相对量化、直观的去判定要不要去参加一个工程的招投标。1 风险和

5、机会总评判如下页图所示，两维分析法分别从做工程所面临的风险和机会两个角度去分析是否去参加一个工程的招投标活动。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结风险和机会的分布值均设定为0 到 100 ，所以整个平面被分为四个区域：分别是第 1 区 低风险低回报 、第 高风险低回报 、第区 高风险高回报 和第区 低风险高回报 。从理论上讲，大家都倾向于选择位于第区的工程 低风险高回报 。但是在市场竞争的前提下，这种情形不太可能显现，倒是更多的会集中于其他几个区域。如以下图，凶代表对一个潜在工程评判后它的具体位置，从图上可以看到它位于第 111 区 高风险高回报 。此时应当认定去参加此工程的招投标

6、吗 .通常的情形是组织要依据自己的历史体会去判定。例如图中所示的曲线将整个区域划分为两部分，曲线上半部 分意味着组织可以参加招投标。而曲线下半部分就意味着最好放弃。通过这样直观的方式，就可以将相对模糊的判定变得清楚起来。注：曲线的绘制要依据组织自身的工程信息积存和分析给出。2 风险分类评判接下来，再分析如何依据风险和机会分析运算工程具体的数值 也即因的具体位置 。第一来分析风险的运算过程 风险值准备了因的横坐标值 。此处将工程面临的风险分为十个大的类别，分别是：客户承诺。需求定义。工期设置。复杂 程度。工程工期。相关体会。标书响应。技术才能。文 化冲突。工程经理。针对给出的 10 个风险类别，

7、再依次评判每个风险对于工程的影响程度、风险评级，然后运算每个风险对应的数值，再经过两次加权，最终运算在百分值的风险规模下工程对应的风险数值。具体过可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结程如下：单一风险分值：影响程度 x风险评级。运算全部风险分值之和 Z。风险加权得分： Z x 100 影 D 向程度之牙口 x 4 。说明：公式中影响程度之和乘以4 是由于风险区分为 4 个级别1 、2 、3、4 ，4 是风险的最高级别，假如每项风险都为4 ，二次加权后的风险值即为最高值 100 。类似的，后续机会的算法也接受相同的方式，不再赘述。即得到风险二次加权得分为69 44 。具体数值如表 1

8、所示。而每项风险都需要考虑两项指标：影响程度和风险评级。影响程度通常是依据每个工程的特点而进行相对权重的调整，一般情形下为2 到 5 之间。例如在表 1 的例子中， “客户承诺 ”、“需求定义 ”相对重要，所以影响程度设为 5。而 “标书响应 ”相对次要，所以设为2 。对于风险评级，就要依据具体的工程参照组织标准进行设定，本文给出的例子中风险评级都接受四级评判法。由于篇幅关系，重点争辩 IT 工程常见的三项风险的风险评级内容，其他几项不做重点介绍。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结(1) 客户承诺。客户承诺对于工程的成功有着至关重要的影响，通常是通过客户对于资源的承诺、关键人员的

9、参加、充分的预算等方面表达出来。具体分为四种情形，而每种情形即对应相应的风险评级：客户对于工程有充分的预算并有关键的人员参加。此种情形的客户往往有比较雄厚的财力，例如金融、电信等行业的客户。对这类型的客户来说，资金通常并不是大问题。另外，假如工程足够重要，客户方的高层会充分参加。客户对于工程有充分的预算但缺乏关键的、有影响力的人员参加。客户虽然对于工程的预算充分，但工程的重要性不够 从客户的角度 或者客户方本身的组织结构准备了客户不具备对工程有足够影响力的人员参加。客户方指定了相关的人员协作或参加工程的工作，但客户对此工程的预算不足或没有预算。客户对于欲启动的工程既无相关的人员协作，也无相应的

10、预算。一个 IT 工程是否能够成功，很大程度上取决于客户对工程的态度。这也就是为什么在实施 IT 工程时许多都要争取 “一把手 ”工程， 由于只有在这种情形下预算和人员才会相对充分。而假如客户方是第三种或第四种情形，那作为开发商或服务供应商就特殊被动了，可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结对于后两种情形不定期得当心相关的情形：有些客户往往用所谓的“后续相目 ”作为幌子，期望能够得到服务供应商供应的服务：有的就以“示范工程 ”，说明后续工程的回报是如何如何的可观。如表 1 中所示的风险级别为 3 ，就说明客户的预算不充分，典型的情形就是政府行业的工程。他们往往会讲，今年的预算已经做完

11、 了，明年考虑你们吧，你们也得体谅我们啊. 遇到这种情形也得三思而后行，谨防演化为 “催命工程 ”许.多客户实际上扮演着 “IT公司杀手”的角色，尽管他们的本意并非如此。(2) 需求定义。需求定义的方式往往是引起 IT 工程各种问题的总根源。客户的需求是否明确、客户的需求是否能够和日常的工作相结合，以及工 程需求能否真正和客户的业务保持一样，都会对工程有着最直接的影响。典型的表现方式就是客户的需求变更。由于在国内IT 行业大多数工程（特殊是软件内容为主的工程）都是固定总价合同，所以一旦显现需求变更，对工程目标的实现往往都会产生负面的冲击。对于需求定义也区分为四种方式：由开发商或服务供应商为客户

12、供应需求。此种情形虽然是开发商最期望显现的情形，但实际工程中却是凤毛麟角。个中缘由是客户极少愿意完全听从别人的指导，让开发商可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结告知他们自己的业务应当如何去做。开发商指导客户完善客户需求。虽然很难达到第一种情形，但现在越来越多的开发商和服务供应商试图努力做到 “比客户更明白自己的业务 ”。例如对于电信等飞速进展的行业而言，客户在许多情形下自己不能够完全把握将来的业 务需求。此时假如开发商兼有供应服务和业务询问的才能，当然会 得到客户认可了。所以现在看到许多汀公司都在托付猎头公司为自己聘请有体会的行业专家，行业专家也越来越成为IT 公司打单时手中的王牌

13、。客户自己提出业务需求，但开发商没有充分参加。此种情形对于相对成熟的业务来讲比较典型，例如税务、医疗、金融等行业。由于业务相对成熟且比较稳固，客户通常对自己的需求把握比较充分，因而能够提出完整的需求，但对于开发商或服务供应商来说，通常意味着一个熟识和学习客户需求的过程。客户没有成文的需求。当然第四种情形最为可怕。对于没有成文需求的客户，他们往往不能完全将自己的业务需求描述清楚。或者原先他们的业务需求就 不完事，甚至显现相互冲突或相互冲突的情形。现实中看到的这种 类型的客户仍有一个特点就是对开发商的期望过高，他们往往会有 这样的潜台词： “我是说不清自己的需求，但是你们得能提出来吖，可编辑资料

14、- - - 欢迎下载精品名师归纳总结你们提出来我来评判，你们提出来我确认需求。”遇到这种类型的客户确定得有足够的心理预备：由于他们同时仍有另外一个派生的特点，他们的业务不断的在调整 . 有可能的话，争取签署期限较短的合同吧。评判客户可能的需求定义方式特殊重要。一方面，我们看到客户 对于开发商是特殊挑剔的，而另一方面开发商或服务供应商对于客 户就往往是 “逆来顺受 ”，以客户为上帝嘛 . 客户是上帝当然没错，可是对于和什么样的客户打交道，确定得做到事先心里有数，否就工 程签单后悔莫及 . 至少应当在合同签署时对于客户的各种行为尝试加以相应的约束和引导。(3) 工期设置。IT 工程的工期和汀工程的

15、需求一样，也布满了不确定性。通常工期的设置应第一考虑到客户业务的需要，再结合实际工程实施的进度，最终得到一个合理的进度。但汀工程的特殊之处在于很难精确的告知客户工期到底是多少，由于开发商自己心里也没底。这就是麻烦所在了。假如我们到农贸市场去买西红柿，能经常听到下面的对话：“来五斤西红柿 . ”“一斤两块钱，正好十元。 ”“我买五斤了，一块五一斤给我吧！ ”“得，您是今儿第一个买主，一块八一斤！” “好，那您得给足重量喽 . ”可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结“您一百个放心吧 . ”做工程和买菜的相像之处在于都有买卖的双方。但 IT 开发商或服务供应商的苦恼是不能精确知道做工程的

16、成本到底是多少，例如工期也可以看做是一种成本。即便是这种情形，作为开发方也应当争取主动，尽可能的在确定工程工期方面占据主导位置。在两维分析法中对工程工期的设置也区分为四个风险级别。由开发商或服务供应商设置工程的工期。取决于开发商和客户的相对位置，假如客户对于开发商和服务供应商完全信任，就有可能显现这样的情形。客户和开发商共同设定工程的工期。这种情形在实际工程中比较多一些。双方争辩或者是讨价仍价后 确定一个都能接受的工期。许多开发商在给客户供应工期时往往流 于简略，最常见的方式就是 “依据我们做 了这么多 工程的体会，我们建议工期应当是八个月 ”。其实这种做法没有足够的说服力，最好引入对客户相对

17、透亮的工期运算方法，这样客户的认可程度要好一 些。工期由客户设定，但假如工程延期的话，不至于招致工程的延 期罚款。此种情形也比较多。客户逐步也接受了这样的事实，“IT 工程的延期一点都不奇怪 ”。工期由客户设定，假如工程延期，就会引起工程的延期罚款 客户说到做到 。此种情形很少，但假如有类似的情形发生，那是很大的麻烦. 工可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结程赚不赚钱仍不愿定了，先被罚掉了不少钱。所以工期的设置方式对于工程将来的成败也至关重要。与其他行业比较，世界范畴内的汀工程都在大幅度的延期。所以对于工程工期的设定确定要争取主动，不能单纯的为了迎合客户，种下苦果， 给工程设置不行

18、能完成的目标。3 机会分类评判介绍了风险分类评判，这部分对机会的分类进行介绍。机会的计 算过程与风险类似 机会值准备了因的纵坐标值 。此处将工程面临的机会也分为十个大的类别，分别是：战略方向。产品销售。工程收入。利润目标。客户潜力。竞争对手。销售成本。售前资源。合作伙伴。综合评判。对于机会的评判和算法与风险的评判和算法比较相像，参见表2 。结论通过上文对于招投标二维分析法的介绍，IT 公司可以对比自己的实际情形进行相应的修改。由于此处所介绍的招投标二维分析法 具有特定的应用环境，假如国内的企业直接搬用这样的方法，可能 不完全适用。但是可以借鉴它的思路，例如评判从机会和风险两个 方面进行，然后每

19、个方面又设定10 项指标。对于指标设定可以依据组织的情形进行调整，例如五种、七种等。到底它是一种将定性 判定转变为定量判定的方式，不用特殊苛求它的精确程度。而对于可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结每一项指标的级别设定又应当和组织的实际情形结合。例如它将工程的收入额度划分为 100 万美元以下、 100 万到 300 万美元、300 万到 1000万美元、 1000万美元以上。假如直接套用可能不 适用。组织可以依据自己完成工程的情形，实行“中间大、两头小 ” 的方式，有可能超过 500 万元人民币就已经是上限了。许多汀公司感到招投标量化评判的困难在于没有历史数据作为比对的基准，一方面应当尽可能早的积存数据。另一方面，其实可以借助于评判已经完成的工程猎取历史数据，这样成效可能仍要更好些 由于已经知道了工程的真实结果 。可编辑资料 - - - 欢迎下载