MBA薪酬设计过程 .docx

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1、精品名师归纳总结封面可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结作者： PanHongliang仅供个人学习可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结一、薪资的构成薪酬设计步骤可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结前提：工资分为：固定工资、短期勉励（季度嘉奖、年奖金等），长期勉励（ 3 年以上的时间跨度、仅针对少数人），福利（企业人人都有，发放与业绩没有关系，主要是为了提高员工中意度）。企业在薪金改造中最重要的是要表达公平，其次才是勉励。要提倡全面薪酬的概念： 现金收入 +非现金收入（培训机会多、企业文化好、生活成本降低、工作

2、环境好等等）。薪酬的设计取决于企业的战略，人力资源全部的行为均来自于企业战略，企业战略准备企业的整体薪金水平是领先于市场仍是落后于市场，是实行低端高于市场进人培养逐步补充高端，仍是高端高于市场，以便于吸引高端人才进入企业。工资总额预算 =本年度估量销售总额上年度实际销售总额上年度薪资总额二、薪酬管理3E 薪酬的核心思想：均衡性一 均衡Equity1、外部均衡： Extrena equity 在所处的市场中1 每个岗位的工资水平可比于市场上的相应岗位的水平。2 每个岗位都拥有自己的劳动力市场，是各不相同的，不能用同一标准来衡量。2、内部均衡： Internal equity岗位贡献度，价值1 每

3、个岗位的工资水平要和岗位价值成正比关系甲岗位薪酬 /甲岗位价值 乙岗位薪酬 /乙岗位价值 丙岗位薪酬 /丙岗位价值 3、个体均衡(1) 同一岗位上不同的人，他的工资水平要和他的业绩成正比例关系(2) 薪酬幅度太窄将违反个体均衡二影响薪酬市场价格的因素(1) 该岗位被新技术和资金取代的可能性资金取代：外包 (2) 被其他类型人才填充的可能性国外律师资格证，进入劳动力市场的壁垒(3) 风险性 岗位是否消逝 ，寻呼员、导游、软件工程师 不稳固，物流零售 稳固可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结(4) 稀缺性 育成性：时间长短或无人干，如超级鼻子(5) 社会价值三 岗位要素选择的标准 即评

4、估因素 1. 易于量化2. 易被治理层和员工接受3. 可适用于多数岗位 用一套标准评估大多数岗位四 职位评判因素的比重1. 对企业的影响38%2. 监督治理：下属数量、质量11%3. 责任范畴：广度、重复性13%4. 沟通技巧：8%5. 任职资格：学历、体会16%6. 解决问题难度11%7. 环境条件3%五 key job 的选择标准（ 20 个基准岗位）1. 兼顾高、中、低职位2. 兼顾各部门3. 能找到市场上的对应岗位六 成立评估小组1. 评估小组成员不少于5 人，人数以奇数为好，也不易超过10 人。2. 人员组成：(1) 人力资源部 1-2 人下级 1 人，上级 1 人(2) 财务部 1

5、 人薪酬明白会有助于薪资方案的通过(3) 关键业务部门的经理或骨干或熟识业务人员2-3 人(4) 对企业较熟识的人(6) 公司高管层 1 人(7) 人力资源顾问1 人3. 活动方式 评估小组 +各业务高管层 一起在现场评估出相应分值4. 评估小组活动步骤(1) 让部门经理选出每个部门的高、中、低3 个岗位，由人力资源部汇总成20 个。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结(2) 同上级主管领导评估本部门全部岗位。(3) 先对评估成员进行评估培训，培训后试作几个岗位，并由总经理最终把关。 不提倡把 key job 明确说成是关键岗位，可称为基准岗位岗位设计： Job design工作分

6、析： Job are lysis工作说明书： 岗位测评：七 回来拟合，求 R2：Regression1. 将鼠标点在 Excel 表格空白处，然后点击主菜单栏上的“柱状图”图标。2. 在弹出的窗口中选择“X， Y 散点图”，点击“下一步”。3. 在弹出的窗口中点击数据区域填写框右边的红色钮，选择数据 总点数与市场价格，连续点击“下一步” 3 项，最终点击完成。4. 在弹出的图表上点击图中散点图的小点，按鼠标右键，选择“添加趋势线”，选择“指数线”，再点击“选项”，选择“显示R2” , 再点击确定。 X 轴：表示岗位点值，反映内部均衡性。Y 轴：表示岗位的市场价格，反映外部均衡性。R20.8R2

7、 越大，说明图中的散点离抛物线越近。八 点值分段，工资分级1. 点值分段，即从最小点至最大点间分成如干段。2. 如干岗位点值落在某一个段内，即形成一个工资级别。3. 工资级别不易太多，最多不超过25 级，否就造成幅度窄，级别多，级差小。4. 在分段时一般不等分，而是从低分段到高分段递增。5. 在分段递增时，高一级的跨度数值是低一级的1.15 倍。人员数量相应工资级数一般情形大一级是2-3 万人22-23 级小一级的 1.15 倍1 万人左右19 级左右6. 高端岗位对企业的价值贡献差异大，所以使用一般尺度刻度稀疏 ，即可衡量和区分 大步慢跑 。而低端岗位的价值贡献差异小，必需用更精细的标准来衡

8、量和区分小步快跑 。7.工资分级的参考标准可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结5000-6000 人17-18 级2000-4000 人16-17 级1000 人左右14-15 级500-600 人12 级左右100-400 人10-11 级100 人以下6-7 级左右8.小步快跑，大步慢跑范例级别序号相应的评估数值1110-1302131-1563157-1864187-2235224-2666267-3187319-3808381-4459446-54310544-6509.工资级别分段公式【名词说明】级别数值富余量：由于只选择20 个 key job 进行评估，很有可能设评的

9、岗位的分数比量小值仍小或比最大值仍大，所以在工资级别的最大、最小值上要留有确定的富余量。中点值：以落在该级内的各岗位的市场价格的平均值为中点值。中位数：一组数据由大到小或由小到大，位于最中间位置的1 个或 2 个数，即为中位数。奇数时为1 个，偶数时为2 个 可取其平均数 公式 =MEDIANF1： F1010. 中点值一般有 10 分位， 25 分位， 50 分位 中位数 ， 75 分位， 90 分位第九步 高端 90 分位 0.85中端 50 分位 1.15低端 75 分位 0.9 没有市场数据的公司，可以用企业内部相同职位的实际工资运算九 Smoothing：数据光滑化可编辑资料 - -

10、 - 欢迎下载精品名师归纳总结步骤： 1.在 Excel 表格状态下，点击主菜单栏中的“工具”图标，点击“加载宏”。2. 在弹出的窗口中点击“分析工具库”和“分析工具库-VBA 函数”，点击“确定 ”。3. 再点击“工具”图标，选择“数据分析”，再选择分析工具中的“回来”，点击确定。4. 在弹出的对话框中输入X 工资级别 和 Y 级别中各岗位中点值的平均数的数据，即点击输入区域右角的红色小按钮。X 、Y 输入后再点击残差中的“残差”和“标准残差”，点击“确定”。5. 上述使用的公式即为：LOG10 中点值求对数 6. 依据第 5 步求出“推测 Y”。7. 使用公式： POWER10 ，推测 Y

11、 ，求出倒回的原始数。8. 点击菜单栏下的“图表”图标，选择“X 、Y 散点图”，输入数据X 为工资级别， Y为“倒回原始数”，点击完成“数据光滑化即完成”。十 将等比级差调为不等比级差1. 运算级差的公式：Progression等比级差 =本级中点值 -下一级中点值 /下一级中点值即：某级级差为 30%，意味着本级比下级高30%2. 调为不等比级差可参考以下体会数据：高端级差调整范畴： 30%-45%中端级差调整范畴： 20%-30%低端级差调整范畴： 10%-15%调整级差公式举例：上一级工资 =本级中点值 1+ 上一级增长百分比 下一级工资 =本级中点值 /1+ 上一级增长百分比 3.修

12、正级差找出 /运算出市场价格的25、 50、75、90 分位线，依据企业战略，确定高中低端的分位线，调整级差。修正步骤(1) 假定基数：以原始等比级差为基数(2) 依据第 2 步体会数据调整原始等比级差可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结(3) 得到一个不等比级差，再与分位数进行比较(4) 依据比较结果再进行调整十一 领先滞后调整工资级别与幅度之后，在一段时间至少一年 不易变动，而市场价格却始终在进行着或大或小的变化。如何在市场上比其他企业更有优势，更能适应这种变化？企业可在最初设定薪酬“级”与“等”时，就提高或降低确定的百分点领先有风险、成本高，滞后就无吸引力，不易聘请相关人才领

13、先 /滞后调整可以解决新进员工与老员工的工资差异新的中点值，即中点值领先/滞后 =不等比的中点值 1+ 中点值调整比例 一般无需每个岗位增长10%，可分成三个段：高、中、低十二 人为设定级幅度1.级幅度 =本级最大值 -本级最小值 /本级最小值即：级幅度 =40% ，说明最大值比最小值高出了40%级幅太大，意味着两级重叠度太高级幅度太小，两端无重叠，易显现级幅度适宜2.级幅度的体会数据高端45%-60%中端30%-45%低端20%-30%级幅度表达个体均衡性，由低端到高端，级幅度越来越大。缘由：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结(1) 级幅度与业绩有关系，将业绩求导便得出差异。(

14、2) 高端业绩好坏的差异空间大，而低端岗位业绩好坏的差异空间小。(3) 高端岗位较低，低端岗位的在职年限相对长一些。(4) 岗位工资制的缺点：显现封顶 好的职业生涯规划应界定在职年限，一般为：2 年在职年限 7 或 8 年可求出一个平均年限，依此上下浮动 十三 求出最大、最小值公式 二元一次方程 ：级幅 = 最大值 -最小值 / 最小值中点值 =最大值 +最小值 /2解： 最小值 =中点值 /1+ 级幅 /2最大值 =最小值 1+ 级幅 小技巧：如想将类似于“5439 ”这样一类个位和十位非零的数变为个位和十位均为零的数，如5430 或 5400，就可使用以下公式：个位数为“ 0”，公式 =R

15、ound 最低点或最高点的数值，-1个位、十位均为“0”，公式 =Round 最低点或最高点的数值，-2-1、-2 表示调整为“ 0”的位数，如：后三位均为0，就为 -3，以此类推十四 求出重叠度本级重叠度 = 大一级的最大值 -本级最小值 / 本级最大值 -本级最小值 1.重叠度的特点(1) 显现从低到高逐步增长的趋势，而到高端又会变小。(2) 重叠度不应大于 50%。(3) 不应显现跨级重叠。(4) 当重叠度为负数时，可以调整以下工程：a. 调整级幅b. 调整级差 在回来拟合图表中调整 c. 仍为负数，就可削减工资级别数，如16 级减为 11 级十五 调整级幅、级别数、级差十六测评 20

16、个 key job 以外的其他岗位，纳入相应工资级别假如测评结果显示，该职位现有人员实际工资比“测评级别”低，就以“绿圈”表示，高可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结就以“红圈”表示，如显现大量“红圈”，就说明级别低了。现有人员收入水平比市场价格高。如显现大量“绿圈”，说明现有人员收水平比市场价格低。【体会数据】固定工资+变动工资高端80：20中端80：20低端70：30【差异化高薪】 黄圈：调整幅度小绿圈： 1 建议不要普调(2) 建议用 1-2 年，分 2-3 次调工资，调整的幅度一般不超过15%红圈：工资太高的处理(1) 冻结不长工资 (2) 提高业绩目标(3) 晋升或晋级

17、在岗位不变的情形下，工资进级。不影响组织结构加官进爵：加官即晋升，相当于一个工资级别中的各个“等” 进爵即晋级，相当于从低一级工资级别升上高一级别(4) 推迟发放a. 把一部分工资 总额的 20-40% 留至年底发放b. 把一部分工资 总额的 10%左右 提前发放。如对应届毕业生或生活困难的员工(5) 忍耐规定某些级别可以超过确定百分比，实际上变成了两个工资级别/系列，即牺牲内部求得外部均衡。留意：不要将整个部门的各个岗位放入一个同一系列，而是要求针对某个岗位可以超出确定的幅度，即宽幅薪酬或宽带结构。三、调薪与奖金调薪分为晋升调薪和业绩调薪一 晋升调薪1. 就近上靠 1-2 等，即从一个工资级

18、序上升到高一级工资级序时，第一该岗位的薪酬不要定在高一级的最低等上，而应上靠1 到 2 个等。其次该岗位是否晋级即爵由人力资源部确定，而在该级里该岗位应在哪一等加官 由其直接上级确定。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2. 公式 CR= 个人实际工资 /所在级别的中点值比照原有的 CR 设定出新的 CR 。如升级后所在级别的中点值为X ，就其升级后的工资不超过原 CR 乘以 X 。即工资增长百分比不超过两级的级差。增长额不超过两级最小值的差额。二 业绩调薪1. 对任凭提出的加薪要求，要有技巧的进行“拖、硬、卡”。硬：按政策执行，到年底12月 10 日-25 日进行薪资回忆，按每年

19、平均增长5%增长率CR：10%24%25%越来越大5%A调 薪百分20%比：8%B10%16%C3%40%D0E02. CR 越高，调薪百分比越小(1) 减缓封顶(2) 符合通常意义下，人们的收变化趋势开头时，收入增长较快。随着年限的增加，收增长趋于平缓，求导得出最终的增长率呈下降趋势。(3) 新进人员业绩提升空间大符合勉励的特点 (4) CR= 每个人的工资 /每个人对应的中点值 =工资总额 /中点值之和实例：假如公司的CR=0.8 ，说明公司工资整体水平在中点值的80%处，年底要加薪5%， 就今年的 CR= 去年的 CR+去年的 CR5%，即 =0.8+0.8 0.05=0.84公司全年薪

20、酬预算 = 原有人数 +新增人数 所在级别中点值 今年的 CR 12 个月 年底调薪同明年预算有关。问题：去年的 CR 是 0.8，今年上调 工资 5%，即今年的 CR 是 0.84。明年又上调5%，明年的 CR 是 1.72，假如每年上调5%，那么公司的 CR 会随着年限的增加而变大，是否会产生庞大的工资总额，使公司无法承担？回答：第一，调薪的百分比是由企业依据经营情形和战略需要做的，是可控的，其次，企业里的人员是流淌的，一些员工，特别是高端、高薪员工，由于薪酬上涨过缓大步慢跑政可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结策 ，或进展空间狭隘，或身体、年龄、家庭等缘由而离开公司，导致工资

21、总额确定程度的下降。而新进员工的薪酬又不会一步到位，而是逐步上升的过程，因而不会显现问题中所说的情形。工资总额在一个长期范畴内来看，总体变动不大。(5) 去年的 CR= 每个岗位职级的中点值去年年底人数 / 去年工资总额 假如有某级的工资特别高，有可能显现预算不够用。建议最好用各级的CR 运算，而不要用公司整体的 CR 运算，同时建议按调薪百分比调薪。3. 变动工资分高端变动大，低端变动小变动工资的三个公式：每个人的实际资金 =目标资金 绩效考核系数目标资金 =本级别中点值 12 个月 变动工资 / 固定工资 =实际工资 12 个月 变动工资 /固定工资 其中实际工资：80%或 70%或 90

22、%是固定工资20% 或 30%或 10%是固定工资推迟发放的部分设定变动工资与固定工资的比值，依据这个比值，运算得出变动工资。当按公式算出的资金额同预算资金额不符时，目标资金要下调： 基准奖金 =目标奖金 绩效系数 公司业绩系数 即调剂系数 公司业绩系数 =实际业绩金额 /实发业绩金额个人奖金 =个人预算资金 预算金额 /实发金额 过度关注个人业绩其次种算法：个人资金 =预算奖金 /岗位系数 每个人的考核分数 每个人的考核分 岗位系数(1) 其次种算法会扭曲考核系统，使其变成分奖金的工具(2) 参数不好：业绩奖金的影响是一分值多少钱。而一分值多少钱不是以个人效益来判定，而是以公司业绩来评判，过

23、多与公司效益挂钩，造成业绩好，一分较值钱。不好就不值钱。举例说明：小张全年很努力，做了很多工作，但公司今年效益滑坡，故小张考核得了95 分，但仅得到200 元奖金。小张很败兴，其次年就消极怠工，费途是元坤晚台阶不35，但因公司今年扭亏为盈并有高利润，小张得了5000 元奖金。(3) 没有依据月薪(4) 不好打分 传统考核得出的分数 可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结一般考核由两个围度，即业绩和潜力可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结潜力K 知 识 、 S 技业 绩 好 的 用 奖C3B2AD3C2B1ED1C1能 、 A 才能 提高才赐予调薪， 金、才能好的用加薪业绩

24、可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结 强行排序的弱点强制分布，即上图 部门之间水平不同，可能甲部门的E 级等同于乙部门的C 级4.集团奖金总额分至各下属分公司部门奖金分至个人奖金 分公司、部门、个人 = 每个人 公司或部门 的目标奖金 每个人的分数 公司、部门、个人贡献系数/ 每个人的目标奖金每个人的分数 公司、部门、个人的贡献系数 公司实际绩效奖金优点：反映了编制大小反映了部门重要性大小 同时仍反映了的区的贫富 如分公司间制造的利润不等，但考核分数相等，就可在上述公式分子、分母中分别乘以贡献系数。分奖金时，先分到公司、再分到部门、最终分到个人。这可以解决评估时各部门负责人评分标准

25、不一样，或宽严不一的问题。一个人的工资包括固定工资 基本工资 /岗位工资 /月薪 津贴特别情形的补助 年 终 奖指标多，定性长期勉励 奖金额度大，时间长 年薪的 50%-150%指标少，定量版权申明本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理。版权为潘宏亮个人全部This article includes some parts, including text, pictures, and design. Copyright is Pan Hongliangs personal ownership.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结用户可将本文的内容或服务用于个人学习、争

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