摩比天线技术有限公司绩效考核管理制度 .docx

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1、精品名师归纳总结摩比天线技术（深圳）有限公司绩效考核治理制度北大纵横治理询问公司二零零三年十月可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结目 录第一章总就 1其次章考核组织治理 2第三章考核方法 4第四章季度考核 10第五章年度考核 22第六章申诉与处理 32第七章附就 35附件一：员工态度考核指标评定表35附件二：周边绩效考核指标评定表35附件三：治理绩效考核指标评定表37附件四：员工才能考核指标评定表37可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结第一章 总就第一条 为规范公司绩效考核治理工作，保证组织体系的顺畅运行，连续不断的提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略、目

2、标的达成和相关政 策、制度的有效实施，特制定本治理方法。其次条适用对象本方法适用于摩比天线技术（深圳）有限公司除生产一线工人以外的各职能、业务部门治理人员和一般员工。第三条考核目的（一） 基于将来连续改进，考核的目的不仅仅在于依据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断的牵引员工连续的改进将来的工作。（二） 建立良好的企业价值评判体系，努力实现科学评估价值，合理安排价值，从而驱动员工积极制造价值，形成良性循环。（三） 通过客观评判员工的工作绩效、态度和才能，帮忙员工提升自身工作水平和才能，从而有效提升公司整体绩效，实现公司进展战略与人力资源战略。（四） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，

3、增进团队合作精神。第四条考核原就在遵循公正、公正、公开原就的基础上，强调绩效治理的客观性、责任性、鼓励性和结果导向。（一）稳固原就：公司在确定了KPI 和 GS指标库后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和安排方式基本不会发生大的变化，保持相对稳固。（二）公开原就：考评过程是公开的、制度化的，各级指标（含工程、达到状态、权重和评判标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商争论完成，员工有知晓并充分懂得自己的具体考核结果的权益。（三）客观原就：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评判都应有明确的评判标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情形，坚决防止由于趋中倾向、印

4、象偏差、靠近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。（四）参与原就：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权益，同可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结时在考核过程中，有进行自评和获知上级评判看法、评判结果的权益。（五）反馈原就：过程监控结果和考核结果要准时反馈给被考核者本人，确定成果，指出不足，并提出今后努力改进的方向。（六）过程原就：企划部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评判的重要依据。（七）申诉原就：被考核者认为有失公正的的方，可以要求进行必要的说明或申诉。当部门或岗位的KPI 由于其他部门或岗位的主观缘由或职责没有有效的履

5、行，而受到严峻影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5 天内提起申诉。（八）鼓励原就：各级主管要切实做到鼓励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。（九）公私分明原就：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不行将与工作无关的因素带入考核工作。（十）时效性原就：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评判，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。第五条 考核结果用途（一）职务升降。（二）薪酬安排。（三）工资等级升降。（四）职称聘任。（五）岗位调整变动。（六）员工培训。其次章 考核组织治理第六条考核组织机构及职

6、责划分（一）薪酬与考核领导小组构成及职责薪酬与考核领导小组由公司总裁、副总裁、人事行政部部长、企划部部长、财务部部长组成，主要职责如下：1、依据公司进展战略，制定和修正公司薪酬与考核治理政策。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2、着重策略性议题与内部营运绩效的连接。3、指导绩效体系的实施，推动绩效治理体系在各个职能、业务部门的推广，并赐予有关部门足够支持。4、中层治理人员考核等级的综合评定。5、最终考核结果的审批。6、对绩效考核工作定期进行评估。7、对绩效考核及绩效工资运算过程中显现的重大争议问题作最终裁决。8、审核对绩效治理体系和指标体系的调整。（二）企划部企划部是公司任务绩效

7、考核工作的具体组织机构，主要职能：1、负责制定公司与部门的绩效指标体系，组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识。2、负责下达部门工作方案，并对各部门工作的完成情形进行考核。3、在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和治理。4、定期对公司内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体进展目标并平稳各部门绩效目标值的公正性与难易程度。5、收集与考核指标相关的资料信息。（三）人事行政部人事行政部是公司考核工作具体组织执行机构，主要职能：1、负责制订员工考核治理方法，参与绩效考核和指标体系的设计调整工作。2、负责收集整理公司员工的个人关键绩效评估结果，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效

8、工资水平。3、组织并监督各部门绩效考评实施过程，对各项考核工作进行培训与指导，规范考核过程。4、负责考核结果的汇总、统计，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬转变及相关人力资源进展建议。5、负责建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、嘉奖惩戒等的依据。6、和谐、处理考核申诉的具体工作。（四）财务部可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结财务部是公司考核工作的主要数据供应部门，主要职能：1、参与绩效考核工作，依据要求供应所需的量化绩效数据。2、依据人事行政部门评定的绩效考核结果安排绩效工资或奖金。（五）各事业部、业务部门、职能部门负责人1、负责本部门考核工作的整体组织实施及监

9、督治理。2、负责追踪、收集下属各单位 / 岗位绩效指标数据。3、负责帮忙下属各单位 / 员工制定工作方案、考核指标。4、负责评估绩效达成值，进行差异分析，并实行适当的改善行动方案。5、负责所属员工的考核结果反馈，帮忙员工制定改进方案并辅导其达成果效。6、负责和谐处理本部门员工的考核申诉。第三章 考核方法第七条考核周期考核分为季度考核和年度考核。依据公司经营治理的特点，考核周期设置如下：（一）副总级高管人员每年度实施考核一次。（二）各事业部总经理、部门正副职（包括产品经理）等中层治理人员每季度实施一次。（三）业务、职能部门全部员工每季度实施一次。第八条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考

10、核、同级人员考核三种。不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。第九条考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、才能维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采纳不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效维度：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所表达出的个人或部门的工作业绩。对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现，包括关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（ GS）两个部分。具体

11、参见摩比天线技术（深圳）有限公司岗位绩效考核指标。2、周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺当推动。（指标定义详见附件二）3、治理绩效：考核治理人员对下属的治理和工作指导的绩效。（二）态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心、纪律性。（指标定义详见附件一）（三）才能维度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊才能和岗位所需要的专业才能。才能维度考核分为素养才能和学问才能。主要包括以下几类：（指标定义详见附件四）1、人际交往才能2、影响力3、领导才能4、沟通才能5、判定和决策才能6、方案和执行才能7、学问才能第十条关键业绩指标（ KPI）

12、（一） KPI 制定的要求1、制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。2、KPI 的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间 KPI 要表达其与公司战略目标导向和支撑的关系。3、在制订 KPI 时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本掌握的原就下，制定合理的部门 KPI 值。对需要追加的资源必需明确其来源和需要协作的部门或个人。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结4、KPI 的制订与过程调整，均需按规定进行审批。5、KPI 在制订过程中，为便于过程监控和季度业绩评判，部分KPI 应在形成同时制订季度分解曲线。（二）各级 KPI 制订过程目前公司的

13、KPI 主要分为公司级、部门级和岗位级三个层级。各层级的KPI 制订过程如下：1、公司级 KPI：由公司高层治理人员依据公司的总体进展战略予以制订。2、部门级 KPI：部门级 KPI 来源于公司级 KPI，是公司级 KPI 指标在部门的具体表达和实施，但并非每个部门都有KPI 。3、岗位 KPI：各职位人员依据部门KPI 进一步分解，确定岗位的 KPI，但并非每个岗位都有 KPI。（三） KPI 分解过程的留意事项1、对 KPI 的作用要作宏观明白，要特殊清晰KPI 的各种显性要求和隐性要求， 切忌一知半解、断章取义。2、弄清晰每个 KPI 与部门之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱

14、相关到何种程度。3、弄清晰 KPI 实现的三个关键环节： KPI 的输入（资源、技术、支持条件等） 是什么、 KPI 的转换（实现流程、监控节点）是什么、KPI 的输出（形状、评判标准等）是什么。4、在分解 KPI 时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大、二是不负责任的推脱、三是无所谓的随便。任何一种做法都将导致KPI 的分解不能完全到位。5、部门负责人是部门承担 KPI 的第一责任人，在分解 KPI 时要充分发挥自我摸索问题的才能，切忌“等领导安排工作”、“靠领导指示”、“领导怎么说就怎么办”的思想。6、切忌闭门造车，必需加强横向和纵向沟通。KPI 的分解过程是一个“横向分解 + 纵向分

15、解”的过程， KPI 的分解关联性强，必需经过各个部门间的反复、多次的沟通。没有良好的沟通根本不行能把KPI 分解好。7、分解 KPI 时要考虑时间进度、量化指标、权重、评判纬度、测量方法、评判公式、实现 KPI 的必备资源、须其他部门协作的相关要求、实现KPI 的主要流程和主要方法等，尽量不要遗漏。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结（四） KPI 评判标准1、KPI 评判标准是指可对 KPI 的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态是否达到预期成效的一种有效尺度。2、KPI 的主要评判标准是时间（效率）、数量、质量、成本。第十一条 工作目标设定（ GS）（一）工作目标完成成

16、效评判，是由主管领导与员工共同商量确定员工在考核期内应完成的主要工作及其成效，考核期终止由主管领导依据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范畴内的一些相对长期性，过程性，帮助性，难以量化的关键工作任务完成情形的考核方法。（二）工作目标设定主要用于补偿完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确熟识，从而更加全面反映员工的工作表现。（三）工作目标设定是为了通过过程掌握，确保 KPI 指标的顺当实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、 KPI 指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。第十二条 任务绩效指标的建立（

17、一）部门任务绩效指标的建立1、每年会计年度终止前，企划部依据公司下年度经营战略目标和部门职责组织 建立各部门年度的 KPI 指标库和 GS 指标，经公司总裁审批同意后下发给各部门作为下年度各部门工作的目标。2、每季开头后 3 天内，各部门负责人依据KPI 指标库和部门年度的 GS 指标建立本部门季度的 KPI 指标和 GS指标，经主管副总裁审核同意后交企划部审查，并报总裁批准。3、部门任务绩效指标经总裁审批同意后，在总裁办公会上予以发布。（二）岗位任务绩效指标的建立1、考核期初 5 天内直接上级依据公司经营方案、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工

18、作方案。2、将工作方案和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从岗位绩效指标库中选取，依据实际情形，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3、工作方案和考核指标的更换需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更换方可生效。（三）挑选 KPI 的留意事项与原就1、确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，具体明白该岗位工作内容并找出主要工作。2、在能够反映被考评人的全部评判指标中，挑选最重要的3-6 个最能反映出被考评人业绩的评判指标作为 KPI 指标。3、挑选 KPI 的原就：一是对工作业绩

19、产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。第十三条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评判时的相对重要程度。第十四条建立考核台帐考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方争论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分明白，建立日常考核台 帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑意时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十五条指标评分定量指标依据指标的计分规章直接算出得分。定性指标均依据 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见表3-1。等级ABCD表 3-1评分等级定义表定义超

20、出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分120 - 101100 - 9089 - 7069 - 0第十六条综合评定个人等级（一）通过加权运算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。（二）依据个人综合得分情形与比例限制对考核结果进行综合评定，排序、定级。员工个人综合评定结果共分7 级，各等级定义如下：A：特别杰出 就自身岗位而言，以制造性的方式作出重大奉献或在工作方法可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结方面有极大的推广价值。A-：杰出 超越岗位常规要求。并完全超过预期的达成了工作目标。B+：良好 完全符合岗位常规要求。全面达成工作目标，并有所超越。B：合格符合岗位常

21、规要求。保质、保量、按时的达成工作目标。B-：有所不足 基本符合岗位常规要求，但有所不足。基本达成工作目标，但有所欠缺。C：基本合格 基本符合岗位常规要求，基本达成工作目标，但在主要方面有明显不足或失误D：难以胜任 不符合岗位要求，在许多方面失误或主要方面有重大失误， 需立刻调岗或辞退。（三）比例限制：在综合评定等级时，依据员工的考核得分从高到低排序后依据比例限制确定，具体比例限制见表3-2。表 3-2个人业绩考核结果比例限制表等级AA-B+BB-CD人数比例 10% 20%40%-通常考核综合得分大于等于60 分小于 70 分的等级评定为 C，小于 60 分等级评定为 D。对被评为 A 的员

22、工，部门必需有具体的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送人事行政部报总裁审批。第十七条 综合评定个人等级与考核系数的对应关系表 3-3综合评定个人等级与考核系数对应表等级AA-B+BB-CD个人考核系数1.21.11.0510.950.70.3第十八条 部门考核得分与等级评定部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人的季度任务绩效和周边绩效的加权得分作为该部门的季度考核得分，四个季度考核得分的平均值作为该部门的年度考核得分。依据部门的考核得分排序，由薪酬与考核领导小组参照表 3-2 的比例限制确定各个部门的综合评定等级（等级定义参照第十六条）。部门评定等级与考核系数对应关系见表

23、3-4。表 3-4部门评定等级与考核系数对应表可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结等级AA-B+BB-CD部门考核系数1.21.11.0510.950.80.6第十九条员工的自我评判按季度进行，仅供直接上级参考，不作为最终考评的依据，不计入个人的业绩考评结果。其次十条人事行政部对考评结果进行整理归类、统计和汇总，并依据个人考核系数与部门考核系数运算员工的绩效工资和年度奖金。其次十一条考核治理的时间要求（一）季度考核要求在下一季度开头后的8 个工作日内终止。（二）年度考核要求在下一年度开头后的16 个工作日内终止。其次十二条绩效记录员工、直接上级和部门应保留相应的绩效记录（包括书面文

24、档和电子版材 料），各部门应在绩效治理的全过程建立并储存相关绩效记录，包括各类考核评分表、考核统计表、绩效面谈记录、绩效改进方案、申诉处理记录表等。为保证绩效记录的有效性，绩效记录原就上不答应涂改。如需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。各级人员如因工作需要进行记录/ 档案的调阅 / 查阅，须经过员工所属部门负责人或主管副总裁的批准方可进行。绩效记录的储存期限为三年。对于超过储存时限的文件和记录文档，由部门统一销毁。绩效记录的电子版材料应定期（每年至少一次）在部门内备份。人事行政部将不定期检查各部门绩效治理过程执行和绩效记录治理情形，原就上一年至少一次。同时，人事行政部仍将通过调查问卷等形式

25、重点检查绩效面谈执行情形，一年至少两次。以上检查结果将在公司适当的范畴内进行通报。第四章 季度考核其次十三条季度考核对象为中层治理人员和业务、职能部门全部员工。其次十四条季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）中层治理人员表 4-1中层治理人员季度考核维度、权重表可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结考核维度考核人季度考核权重备注任务绩效直接上级80%周边绩效相关部门正职20%绩中层副职（包括产品效经理）不考核该项治理绩效作为一项长期指标，在年度考核时进行态度态度维度在中层治理以上都不予考核才能作为一项长期指标，在年度考核时进行（二）业务、职能部门员工表 4-

26、2业务、职能部门员工季度考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级80%态度直接上级20%才能作为一项长期指标，在年度考核时进行其次十五条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：薪酬与考核领导小组在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作方案确定一起启动。（二）确定任务绩效目标1、在季度初五个工作日内，直接上级依据公司经营方案和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈， 共同争论填写考核评分表中任务绩效部分，并报上一级主管领导审批。审批后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2、直接上级应跟进员工方案

27、执行过程，就绩效问题与员工保持连续的沟通， 并定期（至少每月一次）与员工就方案执行情形进行回忆和沟通，帮忙员工分 析、解决执行中的问题。3、在方案执行过程中，如显现重大方案调整，员工与直接上级应准时确认计划的更换，并重新填写相应的考核评分表，并报上一级主管领导审批后方可生效。重大调整是指以下情形：（1） 权重大于 20%的工作任务取消或新增。（2） 现有任务权重变化（增减）超过20%。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结（三）收集资料，考核任务绩效1、季度终止后，下季度首月4 日内， KPI 考核数据供应相关部门负责向考核人供应考核所需数据。2、下季度首月 3 日内，被考核人应对比

28、岗位说明书和期初制订的任务绩效目标，供应季度工作报告和进行自我评判，并提交给直接上级。3、下季度首月 4 日到 6 日，直接上级在取得考核数据和工作报告后，依据各项考核指标计分方法确定被考核人各项指标考评得分，填写考核评分表中评分部 分。（四）考核周边绩效或态度1、态度考核：下季度首月4 日 6 日，直接上级对被考核人的态度提出评判看法，填写员工季度考核评分表中态度绩效部分。2、周边绩效考核：下季度首月6 日内，人事行政部组织相关同级考核人对各部门中层正职提出评判看法，填写中层正职周边绩效考核评分表。（五）统计汇总考核结果下季度首月 7 日，绩效考核人将考核结果提交人事行政部，人事行政部负责整

29、理归类及统计，并汇总考核结果。（六）审批考核结果下季度首月 8 日，人事行政部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批，确定最终考核结果。中层治理人员的考核结果由公司总裁质询、审批，一般员 工的考核结果由主管副总质询、审批。如需要更换员工考核结果，须与员工直接上 级进行协商。（七）考核结果反馈人事行政部负责将审批后的考核结果反馈到各部门或分管副总经理，由直接上级与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周终止前），以确定成果，指出不足，提出改进看法和建议，帮忙员工制定改进措施。直接上级需填写绩效面谈记录（见表 4-9 ），并提交到人事行政部。对于绩效考核成果为D 的员工，双方可通过制订绩效改

30、进方案来提高绩效表现，见表 4-10 。（八）考核资料备案：相关人员及部门需要完成全部考核资料的整理归档工作。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结中层治理人员任务绩效考核评分表设计见表4-3，中层正职周边绩效考核评分表设计见表 4-5，中层正职季度考核综合统计表设计见表4-8。部门一般人员的季度考核评分表设计见表4-4。在考评期间假如有法定的休息日，考评支配时间可以依据具体情形由人事行政部进行调整。其次十六条部门季度考核部门考核不单独设立指标进行。部门正职业绩指标即为部门的业绩指标，部门正职的季度考核得分（任务绩效与周边绩效的加权得分）即为该部门季度考核得 分。其次十七条季度考核结

31、果的用途季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见摩比天线技术（深圳）有限公司薪酬治理制度。期初启动季度考核在季度初五个工作日内，直接上级和下级争论季度工作方案、考核指标和权重，填写考核评分表，并报上一级主管领导审批。每月末，上级和下级争论任务完成情形，调整工作方案下季度首月 4 日内，考核人收集考核所需数据，被考核人提交季度工作报告和进行自我评判下季度首月 4 到 6 日内，直接上级对下级进行任务绩效考核（对一般员工同时进行态度绩效考评）下季度首月 6 日内，人事行政部组织对各部门中层正职进行周边绩效考核人事行政部对考核结果进行整理归类和统计汇总可

32、编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结人事行政部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批，确定最终考核结果人事行政部负责将审批后的考核结果反馈到各部门，由直接上级将考核结果反馈给员工，与员工进行绩效面谈考否员工是否接受核申是诉流季度考核终止，人事行政部对考核资料备程表 4-3 治理人员任务绩效考核评分表考核期间：年 月至年月图 4-1季度考核流程图被考核人所在部门岗位可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结序号KPI 和 GS1KPI-12KPI-23KPI-34KPI-45KPI-56GS-17GS-28GS-3权重ai%考核目标实际完成考核得分（百分制） A 1加权得分

33、Ci=A iai%可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结加权总分C= A iai%考核被考核人签字：年月日期初考核人签字：年月日考核考核人签字：年月日期末表 4-4 员工季度考核评分表考核期间：年 月至年月可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结被考核人所在部门岗位考核维度序号KPI 和 GS权重考核目标实际完成考核得分（百分制）加权得分任务绩 效80%态度绩效20%考核期初被考核人签字：考核人签字：年年月月日日考核期末考核人签字：年月日1KPI-1a1%A 1a1%2KPI-2a2%A 2a2%3KPI-3a3%A 3a3%4KPI-4a4%A 4a4%5KPI-5a5%A

34、 5a5%6GS-1a6%A 6a6%7GS-2a7%A 7a7%8GS-3a8%A 8a8%1积极性5%B1B 15%2协作性5%B2B 25%3责任心5%B3B 35%4纪律性加权总分5%C= A 1a1%+ + A8a8%+B 1B45% + + B 45%B 45%可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结表 4-5 中层正职周边绩效考核评分表考核期间：年月至年月考核人姓名所在部门岗位可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结序号考核指标权重被考核人得分（百分制）部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：部门六：部门七：部门八：部门九：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师

35、归纳总结周1主动性20%边2响应时间20%绩3 解决问题时间20%效4 信息反馈准时20%5 服务质量20%加权得分备注1、部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。2、周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为亲密的部门负责人，各部门考核关系见中层正职周边考核交叉表。表 4-6 中层正职周边绩效考核统计表（此表由人事行政部填写）考核期间：年 月至年 月考核部门企划人事财务天线天线天线无源无源制造工艺质量选购生产仓储A 销B 销B 销市场客户平可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结部行政部部事业部研发一部研发二部器件事业器件研发事业部及可靠性部部部部售大区售大区售大区治理部服务部均分被考

36、核部门部部部企划部人事行政部财务部天线事业部天线研发一部天线研发二部无源器件事业部无源器件研发部制造事业部工艺及牢靠性部质量部选购部生产部仓储部A 销售大区B 销售大区C 销售大区市场治理部客户服务部表 4-7 中层正职周边考核交叉表考核部门企划人事财务天线天线天线无源无源制造工艺质量选购生产仓储A 销B 销B 销市场客户部行政部事业研发研发器件器件事业及可部部部部售大售大售大治理服务部部一部二部事业研发部靠性区区区部部可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结被考核部门部部部企划部人事行政部财务部天线事业部天线研发一部天线研发二部无源器件事业部无源器件研发部制造事业部工艺及牢靠性部质量

37、部选购部生产部仓储部A 销售大区B 销售大区C 销售大区市场治理部客户服务部注：表中“”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结表 4-8 中层正职季度考核综合统计表（此表由人事行政部填写）考核期间：年月 至年月可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结序号被考核人任务绩效考核分数（ 1）周边绩效考核分数（2）季度考核加权得分3=180%+220%可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1234567891011121314151617181920统计：审核：说明：“任务绩效考核分数”来源于表4-3 。“周边绩效考核分数”来源于表4-6 。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结表 4-9绩效面谈记录表部门时 间年月 日被考核人姓名：职位：直接上级姓名：职位： 业绩争论