项目部财务管理【浅谈建筑企业项目部与财务的关系】.docx

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1、项目部财务管理【浅谈建筑企业项目部与财务的关系】 浅谈建筑企业项目部与财务的关系建筑企业财务管理在整个公司财务工作中具有举足轻重的地位。它不仅是企业管理的中心，也是公司整个财务信息的来源。随着市场经济的进一步发展与完善，建筑企业面对的竞争越来越激烈，要想在建筑市场站稳脚跟，就必须意识到财务管理在企业管理中的重要作用，加强建筑企业财务管理，提高企业经济效益，以获得企业利润最大化，进而提升自身的运营水平和竞争能力。 众所周知，对于建筑企业来讲，项目部是树立企业社会形象的第一窗口，是实现企业生产经营目标的先锋，是企业效益的源头，他是一个团结合作，目标一致的团队，项目部不仅要做好对人、材、物的管理，工

2、程进度的跟进和工程成本的控制，而且要尽可能的提高工程质量。所以只有在财务部门与项目部的密切配合，共同努力下，才能在创造一定得经济效益的基础上，创造一定的社会效益，为企业赢得更高的声誉，达到企业一贯的目标，实现品质与效益双赢。 针对财务部与项目部如何配合协调，使项目管理质量和效益得到明显提高，现提出以下建议： 第一、在项目部内部设立财务部门。 现阶段，在大多数大型建筑施工企业中，各项目部内部都设立专门的会计核算部门，其作用具体表现为： （一）、有利于会计基础工作的开展和实施，提高会计工作水平。因为项目部是生产的第一线，在那里开展财务知识宣传，让基本的财务知识在每个普通员工中得到普及，这样能大大提

3、高各种原始基础信息的真实性和有效性。 （二）、有利于各种票据的及时归集和入账，尽可能的避免工程材料发票入账缓慢的现状，特别是对外合作条块，财务人员在审核付款时出现两头难的问题，是坚决按照公司流程不予支付，还是只看领导签字同意就直接付款。 （三）、能直接对项目成本控制起到监督和督促的作用，能及时准确的核算出各种料工费的节约和超支情况。 （四）、核算工程项目成本更清晰、明了，信息采集更及时，能给公司财务管理部门提供第一手准确资料，这样更有利于公司财务工作的顺利开展，为领导层的决策提供依据。 （五）、项目经理与会计人员有更多的机会进行沟通，有利于其工作质量的提高，项目经理可以及时了解上一阶段料工费的

4、使用情况，成本控制情况，工程收款及材料付款情况，从而更好的布置下一阶段的工作。 第二、项目部应注重工程成本的控制。 （一）、首先项目部应根据公司编制的总料单，作出可行性分析报告，分工明确、责任到人，有的放矢，切忌盲目开工，做到哪儿是哪儿。在实际施工过程中，应建立施工成本责任制，对成本进行细化分解，落实到班、组、个人，分别对材料、人工、机械费，管理费进行控制。 （二）、建立成本考核及奖惩制度，只有调动工作人员的积极性，才能充分提高工作效益。对工作积极主动，省材省料、能高效完成本职工作的员工，给予通报表扬和物质奖励，做到以点带面，充分发挥其他员工的潜能。遇到料工费超支或节约的情况，应查找原因，及时

5、发现和解决问题。 （三）、工程项目竣工验收后要及时进行成本结算工作，对责任成本执行情况进行考核，实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清，遗留问题不清，责任不清的情况下，人员设备已转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。 （四）、通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理的方向、寻求降低成本的途径。在控制成本过程中，项目经理起着至关重要的作用，是一个工程管理的第一责任人，也是一个群体的领头雁，他不仅要管工程，还要管队伍，一个工程

6、管理的好坏，成本是否节约，很大程度上取决于其项目经理水平的高低。 第三，项目经理应主动进行项目利润结算在工程项目成本结算、审计报告出来以后，项目经理应及时主动地找财务部门进行工程项目利润结算工作。在这一点上，项目经理就像是公司的债权人，核对往来、确定债权债务关系，往往是由债权人为了保证其自身利益而主动提出的，这样逐个工程分别结算，项目经理本人也对自己的业绩有及时、充分的认识，做的好与坏都可以从中总结经验，扬长避短； 对财务部门来讲，及时结算单个工程收支情况，使财务核算更清晰，有助于以后工作的顺利开展，增加公司现金流。 第四、工程盈亏分析报告的重要性。 每个工程项目利润结算工作结束以后，项目经理

7、都有必要针对该工程盈亏情况作一份详细的盈亏分析报告，内容应包括该项目部对工程的前期准备工作，施工过程中针对成本的控制方法、料工费的管理、对工程质量的管理、对人员的管理、与公司各部门的配合沟通，以及工程结束后对后续事宜的跟踪，从以上要素来全面分析工程盈利或亏损的原因，目的在于能使项目经理及整个施工班组充分认识到其实际施工过程中采用的方式方法的合理性，总结经验，扬长避短。如果摸索到了行之有效的好方法就拿出来与大家一起分享，共同提高，而不是做一天和尚撞一天钟，不管好坏，一头雾水，这样工程质量、工程效益怎能提高，公司怎能进步。 第五、各项目部应极力配合财务部工作的重要性。 比如询证函事宜，公司对此项工

8、作非常重视，因为这关系到该项债权时效的有效性，以及所收工程款是否全额到账，避免差错。可一些项目经理对该项工作不够重视，要么说是找不到人，要么说是不认识人，遇到一点阻碍就撒手不管，这种处理事情的方式如果延用到工程施工中去，那会造成何等后果。就拿对外合作发票入账缓慢的事情来讲，现在没有一个有效地凭证管理流程来约束，这样造成工程做到一半，成本还没几笔入账，甚至工程已完工几个月，各种原始单据还未及时入账，这样如何去跟工程量相匹配，出来的财务报表是否还能保证它的及时、准确、有效呢？第六、项目经理是催讨工程款的第一责任人应收账款的拖欠是建筑企业普遍存在的老大难问题，如果工程回款不及时，势必会造成财务资金紧

9、张和疲软，从而引起工程原材料、物资到位不及时，工人工资的拖欠，这样对于公司开拓市场来讲更是举步维艰。我们撇开业务资金到位不及时的因素，也应该从自身去寻找原因，虽然项目经理应对工程贯穿始终，是催讨工程款的第一责任人，但公司没有制定出一套切实可行的催收措施和激励机制，催收力度不大。目前的关键是要制定完善的收款管理制度，并层层落实，责任到人，并进行绩效考核，对应收账款的账龄进行严格控制，对死账、呆账要在取得确凿证据后进行妥善的会计处理，对于那些被动的应收账款应尽早采取调解、仲裁、司法等手段，尽量换回已流失的资产和保护面临流失的资产，并追究责任人的责任，同时应形成强有力的内控制度，杜绝人为原因可能造成

10、的潜在损失，防止徇私舞弊等情况发生。 如今，一些小型建筑企业比较重视施工任务的承揽，重视施工进度的完成和工程质量的提高，认为抓好生产是关键，忽视了财务管理的重要性，认为财务部门只需负责事后算账，经济效益是干出来的，不是算出来的，财务管理观念淡薄，这种“包工头”似的观念势必会严重阻碍企业的发展。希望在我们这种拥有大智慧、高目标的*团队中不会出现此类想法，他们没有认识到财务管理具有很强的综合性，它贯穿于企业管理的各个方面，企业各项管理的优劣成败，最终都体现为不同的财务成果。我们应该明确的是企业管理应以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，项目管理以成本管理为中心，资金是企业的血液，成本是企业的心脏，加强项目部、及其他部门与财务部之间的配合与协调，进一步提高建筑企业财务管理意识，是如今各建筑企业想在如此竞争激烈的建筑行业中做大做强的必经之路。 管理机构财务部2011年8月18日1本文来自http:/www./ 第 7 页 共 7 页