一个省级区域经理的年终工作汇报总结.doc

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1、一个省级区域经理的年终工作汇报总结一个省级区域经理的年终工作汇报总结2022年年终工作汇报很感谢公司领导对我的信任和培养，在我进入安琪的第二年里就将整个广西省市场交由我独立全权负责！在营销中心领导的指导和广州分公司的支持下，区域工作开展顺利，全年回款380万（增长185%），其中四季度回款首次突破单季超100万达165万占全年的44%。多品种、多渠道、多规格、多价位的市场网络建设已经初具规模，成功导入发宝和天使品牌，开始了金高糖和好搭档改良剂和安琪小包装品种的布局，全区12个地级市的分渠道一级经销商基本建立（已建33个含酒用），重点区域南宁的2级商已建立12家，成功进入了多家区内有实力的大型饼

2、房和食品厂。现将03年本区域的市场和销售具体情况汇报如下：一季度二季度三季度四季度合计（万）03年60966016538102年31544773205180160140120220806040202265万966031一季度54604773二季度三季度03年381万；02年205万系列1系列2四季度销售回顾：1、突出公司多品牌、多规格、多品种的产品结构优势：对梅山和燕山采取跟随策略，在价位、品牌、服务及渠道上与之全面竞争，寸土必争；针对丹宝利则有针对性的提供差异化的品种和规格瓦解其价格优势。从1个品牌（安琪），2个系列品种（酒用、面用），7类主要产品（高糖、低糖、安琪面包伴侣、高酒、常酒、生香

3、、白酒王）发展到目前的3个品牌（安琪、天使、发宝、），15类主要产品，并初步获得客户和终端消费群的认可。2、紧抓渠道和网络建设，各地级城市按照公司要求分品种渠道和品牌分别设立一级经销商，既扩大了总体销量适应了各个渠道的销售需求也拱卫了安琪主品牌的地位，同时占领了更多的优秀经销商资源对后进品牌形成进入门槛。3、安琪核心品牌的整合传播：通过POP、单页宣传单、产品知识指南、公司企业手册、招贴画、店牌和店招及人员的销售促进送样铺市等活动1）宣传周边市场如广东湖南及北方安琪的强势品牌形象和地位，表明安琪产品品质；2）宣传公司的背景、资本和技术力量在经销商心中树立大品牌和有实力的厂家形象树立了安琪欲独占

4、广西市场的决心和实力！经营分析：1、经销商格局：1、南宁2、柳州桂北区：3、桂林4、百色5、河池6、贺州7、梧州桂南区：8、玉林9、贵港10、钦州11、防城12、北海烘焙渠道创飞（一级安琪和天使）红峰（天使一级）恒盛（安琪一级）星源（安琪一级）建国（安琪一级）益民（天使一级）陈愉（安琪一级）天天（安琪一级）港城（安琪一级）三马路（安琪一级）张自强（安琪一级）嘉发（安琪一级）食品添加剂渠道副食调料渠道创飞（一级）十三香（安琪二级）面粉粮油渠道穗友（安琪二级）恒隆（安琪一级）恒隆（安琪一级）、老罗（安琪二级）唐辉（发宝）小汪（发宝一级）/小汪（发宝一级）/星源（安琪一级）/建国（安琪一级）建国（安

5、琪一级）建国（安琪一级）恒隆（安琪一级）恒隆（安琪一级）益民（天使一级）陈愉（安琪一级）/天天（安琪一级）/港城（安琪一级）/华达（金安琪一级）天天（安琪一级）白白发（发宝一级）三马路（安琪一级）张自强嘉发（安琪一级）嘉发（安琪一级）/金高和改良剂2个新品已全部在烘焙渠道客户投放；新品小包装重点投放在南宁和柳州2、重点城市的2级商严格执行公司的联销体政策，条件成熟和具有可操作性的区域先上，不成熟的地方先重点培养关注1）南宁：市区已确定和签约二级返利的有6家；县城有25家，其中核心和重点的有10家；这些签约2级的月销量目前已经占到一级户创飞的30%2）柳州：市区区已确定和签约二级返利的有4家，均

6、为销量大的重点户，截至到03年底，其月销量已占到其一级户恒隆的40%；县城暂时由于进货量太小及不稳定较分散只是在关注中，无签约客户。3）玉林：市区已确定和签约二级返利的有2家；县城有5家，其月销量已占到其一级户天天的20%4）其他地区暂无3、业绩结构分析：1）本年度销售回款为381万，南宁创飞87万（23%），南宁茂华67万（17。5%），柳州恒隆44万（11。5%）合计198占全年销售额的52%；其他单个客户年销售额超过或接近10万的有柳州唐辉、玉林天天、桂林小汪、桂林恒盛、贵港港城、北海嘉发、合浦冠南。2）主营品种销售结构如下：酒用酵母30%5.30%4%110.50%7.70%30%14

7、.40%其他（乐厨、国光、发宝）新品（天使高低、金、红）白低糖高糖小包装改良剂存在问题及对策：1、在高端的烘焙领域拓展进展缓慢：高糖和改良剂主要应用领域是烘焙，但分额极小只有18.7%(实际上有一半是用在面食上)故在烘焙领域的分额实际只有10%，其他60%都是面食领域贡献的。从长远看要做广西市场的领导品牌必须要在低端面食和高端烘焙领域两手都要抓。2、重点市场和重点客户的潜力还未被深度发掘：囿于人手及网络建设的需要，把工作重心主要放在搭架构上了，对南宁、柳州、玉林的重点大用户和2级客户的深度分销工作没有深入。3、业务人员结构问题：随着市场架构的健全及开拓烘焙领域的需要，急需服务和技术型的业务人员

8、，仅仅依靠公司技术部门支持已经满足不了市场需要。目前2个驻地业代包括我在内都是业务驱动型，急需调整补充替换一名懂烘焙技术和面食技术的业代！4、产品组合及结构：1）金高主要是用来切割燕子的烘焙市场，在发酵后劲上与燕子比差距太大，虽有价格优势但不足以形成卖点2）A500改良剂是推出的新品针对特A树立高端形象的，包装很有档次，虽有价格优势但添加量比特A大，推广缓慢，缺乏对策，急需改进总体看公司在烘焙领域产品除了价格外，在品质和产品组合上（只有酵母和改良剂）和燕子、马利等都形成不了优势和卖点，同时又缺乏技术服务促进，造成目前销售乏力局面！5、针对大用户的政策不及时灵活，往往已被竞争对手夺取后才采取和竞

9、争对手同样力度的促销，这时已经失去了时机，可能该用户已经开始适应了竟品的使用习惯了。对核心大用户要有长期的返利计划，并且及时沟通要抢在竟品前做促销封锁渠道！6、应收账款问题：03年应收账款超过了02年的37万，接近全年销售额的10%。2022年工作展望：2022年预计全年回款450万，实现增长118%目标。有意识的放慢增长速度，追求投入和产出比，把工作做细，扎实做好网络重心下移、烘焙和面食用户开发工作，巩固和深化03年的工作成果。同时由于公司开始对区域市场实行考核毛利和回款相结合的政策，也对我们区域销售人员提出了更高要求，要把有限资源用到刀刃上，以最合适的成本换取最大的产出！经销商管理：1、推

10、行安全库存管理计划协助经销商制定合理的库存和优化产品组合2、推行竟品动态周报考核制度，由各片区业代和经销商共同完成，使经销商成为我们的眼线和耳目3、推行经销商信用额分级制度，对老客户从资本实力和忠诚度及信用和市场重要程度，将客户应收账款控制在月度10万、5万和2万三个级别；对于较小客户和新开客户一律严格要求现款！4、优化和改良一级商返利政策和兑现方式：由全年2+1%，一年兑现一次改为：季度奖励（基数1%+增长1%+市场考核0.5%）+全年任务完成奖励1%-1)与公司对区域市场考核挂钩2)提高经销商积极性和配合程度渠道建设：1、重心下移，利用好联销体返利政策，设置合理的奖励梯度，提高二批的忠诚度

11、和积极性，真正做到把二级商当作一级商对待！2、渠道优化：对达不到最低销售目标的客户降级或取消经销资格，优化资源，节约成本3、渠道多样化：开拓面粉和副食渠道客户，可尝试做小包装的商超渠道用户工作：1、针对高端烘焙用户，主要是依靠经销商资源，采取点对点的针对性服务、促销及其他手段，采取抓大放小策略。南宁的大用户维持在10家规模，柳州、桂林、玉林、北海合计20家。2、深化发酵面食领域的用户工作：主要采取依托当地经销商资源集中开面点演示会进行宣传和维护工作。04年计划在有条件的南宁、柳州、桂林、玉林、贵港开10场演示会！目标市场：南宁、柳州为重点开发市场，玉林、贵港、北海、桂林为次重点，市场活动及人员

12、重点投入；其他为自然销售市场享有同样销售政策但基本不派人员支持业务组合：明星类：白低糖、金牛类：酒用、问号类：金高、改良剂、红低糖、小包装瘦狗类：其他（国光、乐厨、发宝）、高糖产品组合：产品组合的广度深度面用安琪天使发宝国光乐厨烘焙金高安琪高酒用高酒常酒生香生料白酒王家庭用安琪12G安琪5G乐厨15G面包改良A500A300好500馒头改良剂好500A300业务人员：1、人员定岗及分工：当地3人，总部1人：南宁驻地业代1名（南宁市区及周边县城）；柳州驻地业代1名（柳州市区及周边县城）；驻广西面点和烘焙技师1人（全区）；驻广西区域经理（全区）2、考核激励：透明客观，减少人为控制因素影响；同时能体

13、现大河有水小河满及控制和调动的了驻地业代：月基本工资（岗位工资+综合考核）+所挂区域季度任务考核+年终广西区域任务完成考核面点师傅：月月基本工资（岗位工资+综合考核）+季度广西区域任务完成考核补助标准：驻地20元/天，外勤50元/天；鼓励节约及安心做好驻地工作，使之有驻地归属感3、业务人员管理：周报、日志、以及客户拜访表和例会报表和每月的例会考核，与当月奖金挂钩4、培训：业务技巧及专业知识培训，每个季度拿出一周时间轮训！扩展阅读：区域经理的工作总结各位同事，大家好：时间如梭，半年转眼就过去了，这半年我们区域的市场和生意如何呢？我们自己首先需要对自己盘点一下，总结经验，汲取教训，更好的实现二次腾

14、飞计划。刚刚收到公司最新一期市场调研数据，我们的市场占有率大幅上涨，值得我们庆贺，同时也感谢大家每个人的辛勤努力。成绩永远属于过去，我们要把握未来。就近期我思考的一些事情和计划给大家讲一下。一、上半年我们的工作总结/市场反馈/生意回顾我们积极响应公司的政策，我们在第一季度就果断的停止了之前的生意操作模式，大胆的砍掉了经销商的价格补贴，一举为公司节省大量预算投入，同时对我们区域的市场有较大的帮助;我们确定了区域的下一步策略和计划：先做好A类大卖场，尤其是先把XX卖场打造成区域大卖场的样板店。时至今日，实践证明我们当初的策略是对的，我们现代渠道的市场占有率就像芝麻开花-节节高，这与现在在座的每一位

15、的努力是分不开的，其实这也得益于我们自己组织架构的及时调整，改变原来由某某人一人统筹整个A类大卖场的局面。之前一个人无法把每个客户和每个门店做精做细做强，故我们逐步的让每一个人员都开始参与到A类大卖场中来，一来锻炼大家对A类大卖场的管理能力，二来把A类大卖场的管理和跟进做细，最终把每个A类客户都做的比原来好。接下来我们的传统渠道的发展我们始终没有找到最佳的方法，无法在短时间内提升市场占有率，但是至少我们对传统渠道的策略也是对的，开始逐步限制和减少批发的销量，同时在区域有影响力的二批市场做好产品的门店LOGO宣传，一点一滴的来提升我们的品牌度和知名度。在我们运作区域市场近5个月的时候，我们认为时

16、机成熟，就开发了零售性的XX销商，借助其零售网络优势，迅速在区域的B类超市和部分当地的连锁便利系统卖进我们的产品，对在区域的地方性B类超市的发展起到巨大的作用，下一步我们会逐步借助其在C店网点的优势开始拓展我们产品在C店的铺货，以此来提升产品在C店的市场占有率。我们在做好省会的同时，我们也时刻关注着二级城市的发展，S城市和F城市经过半年来的不断调整和创新，也取得非凡的业绩，综上所述，我们上半年的生意对比去年同期增长30%，符合我们当初的目标和计划。二、下半年的压力和我们面临的新挑战下半年的销售指标已经出来，而销售指标对比去年同期要增长高达45%，这样的高增长如何达成，对于我们来说的确是有挑战性

17、的;但是经过我们半年时间的调整和对市场的操控，从现在开始也该保持一个高速的增长，其实我们的压力就来了，我们要想实现45%的高增长，我们就首先必须保证现在大家每个人负责的客户平均要增长45%，而我们的批发不希望这样来增长，所以真正的压力就来了，我们如何来完成指标，我们下一步的路在何方？这些且不谈，关键是公司分配给我们的预算对比先前大大减少，这对我们的工作开展和销售指标的达成就更加有压力了，怎么办？是我们大家每个人都需要去考虑的问题。做销售，是要时刻面临挑战，只有这样才能真正考验我们每一个销售人员的销售能力和管理分析等各方面的能力。同时我们5-6月份的市场占有率又大幅增长，那么同样我们的压力也来了

18、，我们如何确保市场占有率能持续增长，这对我们也是新的挑战。但是大家都知道：挑战和机遇并存，说明我们今后的机会还是很大的。关键看我们今后怎么干？怎么做？三、端正我们的工作态度，积极投身于区域的持续抗战中态度决定一切，所以我们大家在面临巨大压力和挑战的时候，我们首先需要端正我们自己的工作态度，我们的一切工作可以说成为公司，但是也是在为我们自己，试想：今天工作不努力，明天努力找工作。所以我们大家一定要把现在的工作当成是自己的工作，把公司当成是我们自己办的公司，我们此时需要怎么去做大做强，我们怎么样处处想着在销售增长的同时合理的去控制好预算的投入。停止一切抱怨，争取一切成功现在我们每个人都还没有养成良

19、好的职业习惯，动不动就爱抱怨，抱怨我们的客户很滥，抱怨公司给我们订的指标太高，抱怨公司给我们分配的预算很少这一切的抱怨我希望从今天开始，全面停止，我们需要逐步养成好的习惯：更多的学会数据分析，更多的关注产出评估，更多的思考创新，更多的去居危思进，更多的发挥自己的聪明才智，更多的学会时间管理，更多的运用所培训过的各种技能等等。所以我希望大家停止一切抱怨，争取一切属于我们的成功，今后不要再听到我们的Y客户是个烂客户，管理差劲，销售绝对做不好，H客户是个很烂的客户，我们永远也做不好，D客户也不好做，S门店的位置太差，没有发展潜力云云。其实先前我和大家一样的抱怨和认知，认为的确就像大家上面抱怨的那样，

20、然而实践能证明我们先前的想法是不对的，Y客户经过我们同事XX的大力改善和调整，业绩取得了翻天覆地的变化，这就说明了我们先前对该客户的惯性定位和不关注是错误的，所以现在的H客户因其内部客观因素无法和J客户这样的客户来对比，但是我们至少要承认W品牌和G品牌在H客户的系统就做的非常成功，这是为什么呢？难道竟品成功的地方就不值得我们去学习和借鉴吗？所以我们要马上改变先前对H客户一贯的坏的看法和定位，要誓言把我们的产品在H客户做到至少和竟品一样好。同时这些客户(Y客户/D客户/S客户)我们不要求做到就象J户那样的单店产出和那样的形象，但是至少都能做到和竟品一样好，门店的销售份额能逐步的做到NO。1，这个

21、时候我们就真的天不怕地不怕了。另外，我们大家要逐步改变大手大脚，甚至有时不计投入的花钱，因为公司的资源永远有限，因为世态永远在变化，比如：这个季度我们的预算对比先前就大大减少，但是如果我们一味的抱怨下去，我们的工作还要不要去做，我们的市场还要不要开发和拓展，我们的生意还要不要去管理，如果都做不到，我们是否还能拥有现在的工作，所以我经常对大家说：我们要学会预测变化，学会适应变化，更重要学会享受变化，同时要在变化中变化，既然预算少了，我们首先需要面对的是现实，在这样的情况下我们是不是要思考我们的先前投入是否合理？我们的投入是否都符合出产比？我们是否需要改变我们的投入模式？积极寻求新的发展模式？这一

22、切都是急需我们大家去思考和考虑的，时间不允许我们停留在不变的环境中，我们要做的就是马上改变。我经常对大家讲：我们要善于学习和借鉴竟品做的好的地方，因为我们目前在这个区域暂时还不是第一品牌，我们需要保持一颗谦逊的心态，比如：我们始终认为在J客户的一个陈列投入3000元/月就很少很少了，无法再向门店降低了，甚至哪个门店突然向我们开价2022元/月的陈列我们就欣喜若狂，不知所措。误认为门店给我们的是馅饼，其实大家哪里知道我们的竟品G品牌在J客户是如何投入的呢？人家同样的一个陈列一年的陈列费才1万元，才1万元呀，是不是值得我们去学习呀？如果你现在是G品牌的业务人员，我相信在你跟J门店洽谈该陈列前，不超

23、过3000元/月就是你的最低底线了，可是呢？G品牌每月的陈列费还不足1000元，人家是怎么和门店谈下来的呢？难道他们的业务人员是神吗？不是，这就像前天我和XXX一起走访L店时给XXX讲的那样：我们是养成了一种习惯，认为反正我们有的是钱，反正先前都是这样大把大把的花钱，所以我们认为只要不高于3000元/月的投入都算正常，或者我们能和门店谈到略低于3000元的就高兴的不得了，其实看看人家竟品，是不是我们需要进行深刻的反思？Why？我们堂堂正正的中国名牌，居然这样？我们的业务谈判水平和能力就这么低吗？我们就这样对自己不自信吗？经常听到大家说：某某竟品在哪个卖场又大批量的投入钱了，我们大家有没有想一想

24、这些信息是真实的吗？当然我讲的是比我们目前在区域具有品牌优势的竟品，所以今后在我们和客户谈判费用的时候，我们也要毫不留情的去砍费用，不要再不忍心了，不要认为对比我们以前的投入就减少很多了，我们要全面的来比较，人家竟品在他们的强势店是如何进行低投入的？我们大家要牢记：追求资源产出最大化，是我们每个营销人员义不容辞要去做的!未完待续，敬请关注下篇(二)各位同事，我们要把下半年的销售压力变成驱动生意增长的动力，我们在停止一些抱怨，争取一切成功的基础上还要具备下面几个方面!一流的品牌，一流的水平，一流的专业我们拥有一流的品牌，我们的国内市场占有率超过50%，这是我们的绝对品牌优势，虽然说我们暂时在这个

25、区域还不是第一品牌，但是我们要具备做一流品牌的信心和专业水平，大家现在每个人都开始管理A类大卖场了，也许我们以前只懂得做传统批发，但是现在我们每人都要负责A类大卖场，我们所面对的是国际或者国内一流的零售商，我们的专业，我们的形象直接影响到公司在零售商心目中的形象，这样就会逼着我们大家开始认真学习相关的零售知识和KA服务管理知识，同时提升自己在KA的专业形象，甚至自己的衣着打扮都要与以前有所不同，不懂的请大家虚心的去学习，不要在零售商面前说一些幼稚可笑的话。比如你接管了A类客户后，首先你至少要先了解该客户门店我们的产品及整个品类的月销售情况，走访门店的时候要了解我们产品的陈列情况和竟品的相关信息

26、，这些是最基本的，如果这些都还不了解，就盲目的去和客户采购人员谈计划，谈判费用，谈判卖进方案。，这样的工作方法不好。同时要逐步学会投入产出分析和数据分析，不要动不动都要问公司:要不要投入该费用?其实应该是我们告诉公司该不该投入才对!所以我希望大家一定要养成好的工作习惯和思维，这样对我们自己的工作很有帮助。还有比如我们遇到一些问题时直接把问题抛给公司，其实这也没有问题，但是我想说的是当我们遇到这个问题时我们自己是否先考虑一下解决的方法或者方案，然后再来告诉公司我们对该问题的看法/建议/解决方案，或者至少我们考虑以后实在想不出好的解决方法时再给公司说也不迟，这样做的目的只是希望大家能养成好的职业习

27、惯，和处理问题的逻辑思维方法。同时也能彰显我们自己的专业和一流的营销FromEMKT水平。一流的品牌是需要一流的人员去建设的，也是需要我们的人员必须具备一流的销售水平和专业技能。希望大家能认真把公司给大家培训过的销售知识真正的运用到实际工作中来。市场致胜在于做好一切细节，关注细节RetailisDetail(零售就是细节)这是我给大家分享过多次的话，现在再说一次，因为现在我们每个人手里都有相应的A类客户，我们就逃脱不了对细节的关注，比如:每个月的门店销售/陈列报表，先前也许由一个人来统一填写所有A类门店的报表，但是这样做的效果很不好，因为他一个人对所有A类门店并无法做到全面了解，所以需要大家每

28、个人每月按照公司规定的时间定期去填写上报，不要认为这些工作不重要，这就是细节，如果这都不填写，公司直接看到的是我们的门店销售/陈列极差，而且我们的工作态度有问题;还有就是每个月其他人负责的B类超市的月度报表，也要高度重视，否则不但影响我们的销量，而且会影响我们的网点统计等等，所以大家不要认为把门店的销售和生意做好就万事大吉了，不是这样的，而且我们该及时提交的报表要准时提交;另外可能大家更多的会去关注卖场的大方面的工作，比如陈列/促销等，而不去关注这些:几代同堂的礼品装的存在，一些单品的断缺货;一些单品的价格标签张贴有误等，这些也都是很小的细节，但是这些细节若不注意或者处理不当的话，也会造成大的

29、麻烦和问题。所以我们每个人都有责任去处理好这些销售方面的细节，只有这样，我们才是一个合格的销售人员。谈到细节，我不得不多说一下，我们现在每个人都负责一个或者多个KA客户，我们每人是否了解自己所负责KA客户的年度合同条款，若连这个都不了解，谈何销售?所以请大家在开展门店的销售工作前一定要先向相关人员(公司同事/客户经理等)索取客户的年度合同条款，了解相关返利和相应的其他合同费用，只有这样自己才能为下面的工作开展奠定良好的基础。接下来，我们要开始对自己所负责的KA客户进行一个客户渗透，否则自己今后连客户的内部一些信息和流程都不清楚，很多活动或者促销方案都会被拒绝，所以一个好的KA人员，是对自己的客

30、户的内部流程/组织架构/费用扣款/回款日期等了如指掌。而大家在服务经销商客户的时候也要时刻关注客户的库存情况，单品的滞销情况，市场价格的反馈和影响情况，帮助经销商排忧解难是我们销售人员要做到的，不能说对经销商不管不问，库存成山了也不知道，产品滞销了也不帮助处理。这样对待客户，对我们今后的合作/生意和市场都没有好处。所以我们要换位思考，我们就是经销商，当遇到任何问题或者困难时应该怎么去做?给大家强调一下:做KA卖场，不同于管理经销商，它更多的需要一个人的耐心，需要我们每个人都随时随地去关注每一个细节，做好每个细节，每天都要随时随地面临这各种麻烦和问题的出现(断货/价格战/门店消费者投入/陈列费的

31、艰苦谈判/客户的故意刁难/促销员违规/退货不及时/送货不到位/门店的部门人员不定期的更换等等)。所以大家一定要养成“遇事不惊”、“沉着冷静”的处事方法和习惯。做好KA，对提升自己的业务能力/水平和个人的自身价值也都很有好处。另外:关于行政工作方面的细节也要给大家再说一下，因为行政工作对于我们销售人员同等的重要，比如我经常对大家讲的:一定要养成每天及时收看邮件的习惯，避免重要紧急的邮件得不到及时的回复而影响工作，同时大家一定要继续把我要求大家做的便笺式的备忘录坚持下去，自己每天需要做的事情按照优先顺序排列到备忘录上，时刻提醒自己，同时把一些重要但是不紧急的邮件或者工作也一定要记录在便笺本上，防止

32、自己因疏忽大意而忘记。学会有效的时间管理，合理安排自己的工作时间。精打细算，惜钱如金。争取资源产出最大化我们现在不得不精打细算，因为我们没有过多的预算来支持我们所想做的一切项目，所做的一切都要在预算许可的前提下，同时结合我们每个人员的智慧的最大化的发挥，争取用最少的钱，办最多的事，当然一切都要基于提前计划和分析，把有限的宝贵资源投入到我们最需要投入的地方，在此同时，我们大家要开始改变先前的投入方法，始终认为:公司没有这么多钱，但是这个项目我们又必须拿下来，怎么办?靠谈判谈判再谈判，一直谈判到最后，把条件压到最低的底线，说白了我们不能轻易让步。保证每一分钱的资源投入，都要确保产出最大化。自我总结

33、/反省，进行批评与自我批评各位，半年过去了，我们对自己的生意/工作/市场进行了盘点和总结，那么我们自己了，我们在这半年多来都做了哪些自身上的改善和提升呢?我们的不足和优点各是什么?我们的下半年的计划是否提前准备好了?哪些方面需要改变?哪些需要调整?哪些需要发扬?人无完人，我们都需要对自己进行自我批评。讲到这里，首先我对我自己先来一个自身剖析和自我批评。我半年来的工作还不算做的很好，和大家的交流沟通方式还需要进一步改变，比如有时批评人不太注意场合，还有有时太主观性，在工作管理上还需要提升，周例会的方式需要创新，开会的高效性需要提升。同时也希望大家对我半年的所作所为提出建议和意见，以便我今后能做的

34、更好，和大家的配合更融洽。好，我自我批评完了，希望大家回去后也躺在床上，好好的就像过电影一样把自己上半年的各方面表现给回忆一下，好好总结一下得与失。我建议大家最好能以书面的形式对自己来个个人半年总结。也许今后自己再打开来看，对自己是一笔财富。好记忆不如赖笔头，所以我希望大家记录下自己的过去。信心百倍，憧憬未来好了，上面好像都唠叨了很多我们的不足，但回过头来看，我们也要对前期做出的业绩给予客观的认可和肯定，大家每个人的业务能力还是很强很不错的，正是这样，公司也给了我们很多的机会，让大家去参加公司的各种会议;对大家都进行相应的加薪、提职等等。也都能说明公司和领导对我们业绩的肯定。所以我们对自己还是

35、要非常自信的，相信我们自己的能力，加上不断的学习和创新。对未来的工作充满信心，我们信心百倍的去迎接新的未来和挑战，让我们的销售和市场份额持续增长。再次感谢大家半年来的努力和所付出的辛勤汗水，让我们的团队齐心协力，携手共进，再创新辉煌!职务：副总经理兼市场营销部经理述职内容：2022年通过市场营销部全体同事的共同努力，产品调配部的有效工作及公司其他业务部门和行政部门的有力协助，截止2022年12月，销售额创历史新高，已达*万元，比2022年全年提升30%。新开发专卖店*家。纵观全年的工作过程，有喜有忧，有甜有苦，有欢有痛。第一部分2022年工作总结市场营销部承担着公司管理模型和市场模型的建立任务

36、，而公司下一步规划的前提就建立在一支过硬的销售队伍和市场网络上，目前的实际情况是销售队伍不硬，市场网络不稳。我们只有集中大家的优势，发挥团队的力量，群策群力，充分的尊重市场和事实，才能够取得成功。一、统一思想，端正态度1、关于态度我相信在许多员工的述职报告中反映出了工作中很多的困难和问题，比如提货折扣问题、领导能力问题、加盟商的合作问题、支持力度等，问题和困难自然不可避免，但我觉得，导致这些问题和困难不能解决的主要原因还是态度问题。态度决定一切。公司要建设好队伍，并达成目标，就需要运用管理工具对员工进行管理，并且也有权利管理到大家的每一个工作日。在今年的工作中，市场营销部通过狠抓工作心态，灌输

37、管理思想，使大家从过去的被动发货变为主动出击，从细微环节到整体工作布置，无处不体现树立良好工作心态的思想。但有些区域还或多或少地体现出一种等靠要的心态，遇到难题就消极地等待，或是公司来解决，或是千方百计向公司要政策、要钱。不错，我们在市场运作的初期有不少的问题，但如果什么问题都没有，还需要我们大家来干什么？如果作为一个区域经理，成天在自己的队伍和客户面前怨天尤人，怎能带领好队伍？拿破仑曾经说过，“人与人之间没有太多区别，只有积极的心态与消极的心态这一细微的区别，但正是这一点点区别决定了二十年后两个人生活的巨大差异。”因为你有所欠缺，所以你要比别人更勤奋，才可能赶超别人。经常有人会这样说“如果当

38、初我怎样怎样，那么现在我肯定会”，人们常常只停留在这样的说法上，而不真正付诸行动，怎么会有好结果？市场竞争日趋激烈，市场机制会愈趋规范，每个公司、每个人都会面临不断的变化，并不断会有新的挑战摆在面前，以一种什么样的态度去对待它，你就会得到一种什么样的结果。2、关于目标任何公司都有公司发展的目标，每一个在公司工作的员工也有自己的个人发展目标，在这个问题上，我认为有两点值得思考：一是要将个人目标与公司目标统一起来。每个人都会有压力、有需求，但怎样使之与公司的长期和短期发展目标有机统一，使得在实现公司发展目标的同时，实现自己的个人目标。这就需要将自己的个人职业生涯规划融入到公司的发展当中，公司会不断

39、的发展，要上新产品、要建自己的工厂、要上市，只有上下统一起来，步调一致，才能往前走。这就需要加强相互沟通，达到构建一支优秀的团队和网络的目标。二是实现目标要有一种正确的观念、方法，并将目标切实分解落实。只有可分解的、能实现的目标，才是可行的目标。今年初市场营销部通过将销售指标分解到每个人，每个加盟店，围绕目标紧密跟踪，穷追不舍，从而保证了全年销售任务的完成。另外，保持一种好的心态将会帮助员工渡过很多困难。3、关于学习相互学习，是市场营销部一年来始终灌输的一项行为习惯。有一位经济学家讲过这样一句话“不学习是一种罪恶，学习是有经济性的，用经济的方法去学习，用学习来创造经济。”我们应该从理论上、实践

40、中和相互的交流中学习，不仅要注意学习的方法，更要有正确的学习态度。大家或多或少都有一种批判的吸收心态，也就是说在接受别人的观点或意见之前，带着一种质疑的态度，这是我们应该改正的。我们要以吸收的批判的态度来对待他人的观点和意见，即先以一种宽容、包容的心态听取别人的观点，然后经过自己的深思熟虑，对其观点加以批判性的接收。就像我们组织开会和培训，公司花费金钱，同时让大家在繁忙的工作中挤出时间聚到一起交流和总结，如果不以一种学习的心态、以一种空杯的心态来对待，肯定学不进去。每个人都有优点，都值得大家相互学习，如果你无法改变自己的心态，也就不会进步。我也经常对大家说，只有不断地学习、思考、总结，我们才能

41、不断地提高和把事做好。这个过程就像下围棋一样，起初从零开始，水平都差不多，慢慢知道了布局，有了进展之后，对水平低的就不屑一顾，自以为是，进入一个平台期；然后慢慢也就有了对更高水平的向往，如果继续学习和总结，就逐渐有了大局观，也知道了何以舍小保大，就这样在不断的学习当中进步，其实，工作中也是一样，你需要不断地学习、充实，销售部要尽力塑造一种学习的氛围，来培养一支优秀的团队。4、关于团队每一个区域经理在面对所属员工时，首先是长者，有义务有责任让下属开心的工作，要理解人性；不要把那些江湖作风、老爷作风带到队伍中来，要让自己的队伍有安全感，能获得收益，能够不断成长；要努力培养下属，将自己的知识和技能毫

42、无保留的传给他们，要抱着一种水涨船高而不是水落石出的心态来对待它；要切实加强团队意识，加强培训，建设一支真正优秀的属于公司的团队。有句话说得好，“不参加培训的人不能当经理，不会培训人的人当不了大经理。”随着公司的发展，会有更多的岗位和机会摆在每个人的面前，在团队建设的过程中，面临着一个信任与控制的问题，我们要运用各种表格加强过程管理。5、关于管理在公司里，我们每个人都处在一种角色的转换中，在下级面前是管理者，在上级面前是被管理者。而从另外一个角度，大家都是社会人、企业人，管理具有科学性和艺术性，要真正达到有效管理，在队伍出现问题的时候，沟通是一种非常重要且有效的途径。所以有的管理学家甚至说，管

43、理就是沟通。其重要性不容置疑。我们许多经理常常过份依靠自己的经验值，而不注重市场调研和来自市场一线的材料，这是一种错误的观念，必须改正。有没有管理一支团队的意识，在下属遇到困难的时候，有没有与他们一道进行协同拜访和辅导性拜访？没有规矩不成方圆。管理是一种投入，我们要向管理要效益，不断完善各种管理制度和方法，并真正贯彻到行动中去。二、总结教训，推广经验1、财务意识有待加强需要强调的是一定要严格按比例控制整个营运成本，同时，市场开发及销售费用属于个人借支，涉及到摊销问题，需要绷住弦，树立财务控制的态度。首先要学会算帐，加强财务分析。各区域经理通过算帐、分析，对不同费用间的相互关系加强分析，做到有效

44、的财务管理。既要算好市场的帐，要考虑怎样去进行摊销，又要算好投资的帐，把工作看成是自己的事，从自己的角度出发，什么事情该做，什么事情不该做。所有的结果最终都落在财务指标上，要抛打紧用，先紧后松，加强费用分析与市场策略的结合。特别是区域经理，要尽量以各种简明扼要的形式如柱状图、饼状图、曲线图等加强分析，帮助本区域做好财务控制。2、严格规范、有效管理我们公司管理的大前提是预算制管理，对于年度计划，要将目标计划分解到每个季度、每个月、每一天、每个主管、每个加盟店、每区域、每个部门，每个经理。并认真思考要通过哪些通路、方法来达到目标。目标分解了就成了任务，任务是必须要完成的。要加强目标管理和时间管理，

45、同时经理们要严格要求对自己的管理，要以身作则，才能带好团队。比如，如果经理自己懒惰，有怎能要求员工勤奋工作？管理是要付出成本的，是成本就一定要出效益。下一步我们需要考虑上ERP系统，来简化管理的程序和提高管理的效率和质量。3、人力臃肿，资源浪费首先有一个用人标准的事情，我们一直倡导合适的就是最好的，不一定最优秀的就是最好的，在选人用人上，还要注重员工的忠诚度和专业性。其次在形式表现上，员工的工作能力如沟通能力，工作效率和工作饱和度也是需要着重考虑的方面。最后要通过培训，采取不同策略，把销售主管个人资源与公司资源进行有效组合，达到整合资源，发挥团队优势的目的。在对公司员工的培训上，主要从三个方面

46、来进行，一是培养大家一个良好的工作习惯，通过经理的榜样作用，加强管理；二是通过召开会议如周会、系统的培训会议来全面对员工进行知识和技能的培训；三是通过市场运营过程中的传帮带，带好团队，优胜劣汰。我们现在是“优不胜，劣不汰”。只有让所有员工的长期目标和短期目标与公司的目标统一起来，涉及到现实的收益、成长的空间、实际能力的提高等诸多方面，只有在过程中不断地兑现和满足大家，才能团结稳定队伍并不断地吸引更多的人才加盟我们的事业。4、市场策略需融入准确科学的市场调查各区域经理对市场都有不同的感觉，经验固然重要，但它并不是成功的必然。只有将感性和理性结合起来，理论与实践相统一，在市场直觉的基础上，加上科学

47、的分析和研究，这样得到的成功才是一种必然。不妨看一则关于肯德基的故事：在准备进入中国市场的时候，肯德基针对北京王府井的情况先后派了两位职员进行开店前的调研，第一位职员在到达王府井后，看见熙熙攘攘的人流，凭直觉马上判断值得在王府井开店，于是回去后告诉公司说可以在王府井开店；另一位职员到达王府井后，在主要的路口开始计时统计通过的人流情况，按层次、按年龄加以分类，同时还对北京周围的鸡的来源以及养鸡的饲料等环境进行综合调查，最终通过数据分析，得出可以在王府井开店的结论。事实证明最终开店的结果是成功的，但两位职员得出结论的方法和过程并不一样，其差别我们可以很容易看到，所以第一位职员回去之后就被降职了。如

48、果我们在市场操作的过程当中，能够把丰富的市场经验和准确科学的市场调查结合起来，则成功将会属于我们。要学会分析市场，分清主要矛盾与次要矛盾，主要矛盾的主要方面与次要方面，抓住重点，才能有效地开展工作。比如山西市场，由于渠道很熟，开发一般的专卖网点可能相对比较容易，单已不符合大店潮流，但开大店相对比较困难，所以，下一步山西市场的重点就要适当向开大店倾斜，包括赠送营业道具等；而山东市场相对来说，市场开发力量较弱，所以在人员聘用的时候，必须考虑到开发能力和维护能力都很强的人。不同的市场，不同的环境，需要采取不同的策略。在市场推广方面一定要抓住一个中心，结合主要与次要矛盾，有效避免东一榔头，西一棒槌的事

49、情发生。铺货销售是目前服装市场上，尤其是东北市场普遍应用的主要手段，但绝对不是唯一的手段。从服装行业发展的趋势来看，只有能为加盟商全方位提供店铺解决方案，专业化、系统化才是未来的方向。我们只有综合运用这些手段，抢占先机，才能走在别人的前面。所以，现阶段首先必须从意识上上升到一种高度，体现出我们裤业连锁专卖的专业化、规范化的形象，有效整合各种资源和方法，有系统、有计划地去做市场推广，通过正确的市场策略的运用，来达到我们建设队伍、营建网络的目的。三、明确目标，分解任务各区域在进行目标分解的过程中，既不要保守，也不要画饼充饥，要本着实事求是、务实的态度，用经验值和科学相结合的方法，确定每个区域合理的、可实现的目标。在目标确定之后，分解到人，到加盟店，到每季度、每月、每天。在这里，我要强调贯彻“事事落实，事事督导”这八个字，事事落实就是要既事事落实到人，也要事事落实到时间；事事督导就是要实行财务督导、层层督导和相互督导。通过加强过程的管理和监控，来确保目标的达成。第二部分2022年工作计划与展望一、市场开发方面1、确定重点工作方向：巩固根据地（河北），丰满两翼（山东、山西），解决后患（河南）。上述四省新建店35家。2、暂停江苏、安徽的市场开发工作。3、研究确定适合东北市场的经营模式，向沈阳办事处派驻长住代