xx公司全面预算编制总结.doc

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1、xx公司全面预算编制总结xx公司全面预算编制总结XX公司全面预算试编制总结XX公司从3月11日开始进行全面预算的试编制工作，历时1周，比原计划时间提前了一天，顺利完成全面预算的试编制工作。编制过程及遇到的问题如下：编制所需具体流程具体内容预算编制的难点及经验交流流程时间组建预算管理委员会，由公司领导组成，总经理担任主任，总经理是预算考核第一责任人。组建预算管理办公室，由财务负责人担任组长。财务部是本次预算的牵头部门。财务部作为本次预算的牵头部门，应首先与公司领导充分沟通，明确预算管理办公室架构及各部门职责。下发编制预算的通知，通知各部门选派预算员，组建预算管理委员会和预算管理办公室。预算管理办

2、公室组长与公司领导充分沟通，明确本次预算的年度目标，并将预算目标进行分解。预算管理办公室组长对各预算表单编制说明进行分析，根据公司的具体实际情况，明确各部门的编制责任。落实每张表单的编制责任，并将责任具体落实到个人。制定下发、上报、汇总、审核的具体工作流程，并形成编制工作进度时间表。1、组建预算管理委员会和预算管理办公室财务部作为本次预算的牵头部门，应起到主导作用，保证预算的顺利编制。一般情况下，财务部负责人应作为预算管理办公室的组长，各部门的部门负责人作为副组长，以保证各部门对预算工作的充分理解和支持。编制前准备2、明确年度预算目标3、制定预算工2天作流程及时间表，并且明确各表单编制的责任部

3、门提前明确预算的年度目标，有助于引导各部门编制，并使各部门积极思考预算年度的实际情况、面临的困难和所需的资源。财务部作为本次预算的牵头部门，应首先对相关预算表单进行认真学习，掌握各个表单的填报要求，以达到指导各部门填报的要求，保证全面预算编制的顺利进行。制定工作流程及时间表的时候，应充分考虑预算修改和调整的时间，以保证预算的编制能按时完成。财务部整理出未结算项目，由工程实施部门在上述项目中整理出实际未完工项目，最终将“未结算项目”分成“存量项目（实际未完工）”和“已完工未结算”两部分。4、整理未结算所形成的统一的“存量项目清单”，将直接用于相关的预算计项目，形成“存划表单。量项目清单”所形成的

4、“已完工未结算”项目，由工程实施部门梳理出各项目的“工程总成本”，以便最终计算出上述项目的“未发生成本”。预算办组长需提前与工程实施部门沟通，尽快整理出“存量项目清单”，以免影响后续的计划表单的编制。“未结算项目”及编制过程中的工程的相关信息作为公司的重要财务数据，编制过程中应注意做好保密工作。编制启动1天召开预算编制启动会要求预算管理委员会和预算管理办公室的全体成员参加。对全面预算管理方案进行简要的宣讲，说明本次预算的目的、作用和要求。下发表单的时候，可对表单进行分解，按编制责任下发相关的表单。以明确各部门的预算编制责任、预算编制时间表和相关纪律。避免出现不必要的误解和混乱，提高编制的效率。

5、下达本次预算的初步目标。下发预算表单及“存量清单”，并对预算表单作简单的说明，提请各部门需注意的问题。1、计划表单的填报部门编制3天各部门的良好配合，是顺利完成预算编制的关系。例如：营销主管部门应尽快完成营销计划表单的编制，以便于工程实施部门进行工程实施计划营销主管部门根据本次预算的年度分解目标、公司实际情况的编制，提高编制效率。和外部市场环境，以及部门掌握的对市场前瞻性预测的信息，编制过程中，应保持各项目在营销计划表和实施计划表中的顺进行填报营销计划表。序统一。工程实施部门根据营销计划表和公司实际情况，以及对由于各人对表单的理解不一，编制过程中将遇到各种各样的问题。财务工程管理持续改进且可预

6、期的管理目标，来填报实施计划表。部作为牵头部门，应建立良好的沟通渠道，积极沟通，遇到不能解决的问题及时上报（集团公司预算管理办公室或埃森哲项目组），做好上下沟通的桥梁。各费用归口部门根据本次预算的初步目标及公司的实际情况，填报相关归口费用预算表。各部门根据预算年度的实际情况及开展业务的需要，填报各部门费用表。财务部根据去年账面数据编制“上年预计”。如果以前历史数据存在发票串户的现象，不能作为本次预算编制的历史数据依据，可引导各部门进行费用的零基预算，使其积极思考预算年度的实际情况、工作计划及所需资源，按其实际开展业务的需要填报。各部门对各项费用及其统计口径的理解可能存在不一致，财务部应及时做好

7、解释工作。例如：对人工定额和人员类型的划分，应事先与人力资源部做好充分的沟通。汇总审核计划表单时，应注意各部门填报口径是否一致，是否存在漏报、重复填报的情况。汇总审核预算表单时，应注意审核各表单之间的勾稽关系。对于存量项目，由于工程实施部门对上述项目的理解与财务部的不尽相同，工程实施部门会按实际的工程完工情况进行填报，例如：某项工程，截至2022年末，其实际已完工20%，其余部分将于2022年全部完工。但财务部于2022年12月并没有对所完工的20%进行收入成本的确认。而当工程实施部门按上述口径填报完工百分比的时候，其所计算出来的收入成本，将与财务数据出现偏差。因而，财务人员应该根据财务的已结

8、算情况，对相关工程项目的完工百分比进行修正。（上述差异主要由于收入结算口径的变更而出现，因而此差异只会在预算编制的第一年出现）。由于是第一年编制全面预算，各部门经验不足，出现漏报、错报、误报、重报等情况的可能较多，因而出现修改的机率和次数都会较多，因而在编制预算工作时间表的时候，应充分考虑上述情况，保证有足够的时间进行数据汇并审核和修改。2、预算表单的编制1、计划表单及预算表单的汇总及审核汇总审阅财务部对各部门上报的计划表单和预算表单进行汇总。审核各表单是否存在漏报、错报、误报、重报等情况，及时提出修改建议。形成资产负债预算简表、利润预算表和现金流量预算表3天2、预算编制报财务部将所形成的预算

9、结果上报各公司预算管理会，预算管告的初报及预理委员会根据预算结果及公司的实际情况，最终审定预算的目算目标的最终标和预算报告。确定3、根据最终预算预算目标进行预算的修订出现变更时，财务部要求各部门对相应负责的计划表单和预算表单进行修改。形成最终的预算报告，由预算管理委员会待上报汇源通审核通过后下发。扩展阅读：XX公司全面预算管理规程XX公司全面预算管理规程目录目录.2一、目的.3二、定义及原则.3三、适用范围.3四、预算管理的组织与职责.3五、预算管理内容.4六、预算编制和审批.56.1预算编制和审批流程.56.2预算编制和审批职责划分表.6七、预算执行、控制和调整.7八、预算分析和考核.8九、

10、全面预算与计划、预测之间的关系说明.9一、目的为了加强公司预算管理,建立科学、高效、有序的预算管理体系，规范企业运作,防范经营风险,明确企业经营目标，发挥资产最大效益,保障国有资产保值增值,促进企业提高经营管理水平和经济效益。二、定义及原则2.1定义本规程所称预算是指以价值形式反映的企业经营计划。预算管理是指以预算为工具，通过预算编制、审批、执行与控制、调整、分析、考核等管理活动，以确保企业经营目标实现的过程。2.2原则预算管理的原则是：量入为出，综合平衡；优化投向，突出重点；目标控制，分级实施；权责明确，规范管理；强化效益，防范风险。三、适用范围本规程适用于公司各部门、单位和控股子公司。四、

11、预算管理的组织与职责4.1公司建立“金字塔”型预算管理体系，即公司、职能部门、班组、个人，形成一级对一级负责，层层分解，层层落实，层层考核的管理体系，确保预算顺利执行。4.2全面预算管理委员会是各单位预算管理的决策机构，负责审批公司预算管理制度、预算方案，批准预算考核兑现方案等。全面预算管理委员会设主任一名，由董事长担任，其他成员包括总经理、财务总监、执行董事、独立董事，其中，执行董事和独立董事分别为1至2名。4.3总会计师（财务总监）指导公司的预算，并对各部门预算管理工作的实施进行总体监督。财务部门编制的汇总预算草案，经总会计师（财务总监）审核和修改后，提交全面预算管理委员会讨论。4.4财务

12、部门是预算管理总的归口部门，不但要负责主营业务成本、税金、管理费用、财务费用、长期股权投资及投资收益、营业外收支、利润、融资、还贷、现金流量、资产、负债、所有者权益等的预算编制、执行、控制和分析，而且要以各部门的业务预算为基础编制整体预算。财务部门内部应设置专职的预算管理员岗位，在财务部主管的指导下履行以下职责：建立健全各单位预算管理制度，组织公司预算编制、审查、汇总、平衡、上报、下达、修订、分析、控制、考核、报告等具体工作，向总会计师提交预算报告草案，对预算执行实施财务监督等。4.5相关职能部门和子公司是预算管理的一般归口管理部门，按照职责分工具体负责本部门分管业务、指标的预算编制、执行、分

13、析、控制工作。各相关职能部门及子公司经理应作为本部门预算管理的直接负责人，组织实施本部门的预算工作并就相关情况与财务部预算管理员进行沟通。4.5.1基础建设处：负责大中型基本建设、项目前期等投资预算编制、执行、控制和分析。4.5.2生产部门：负责单位产品人工工时定额以及直接材料耗费定额的确定、各产品当期产量以及在产品库存量计划等项目的预算编制、执行、控制和分析。4.5.3营销部门：负责各类产品的销售计划的制定以及销售价格的估计。4.5.4人力资源部门：负责工资基数、效益工资、定员、社会保险支出、劳动保护及培训费等预算编制、执行、控制和分析。4.5.5质量管理部门：负责质量成本与费用等预算编制、

14、执行、控制和分析。4.5.6条件保障部门：负责相关管理费用的预算编制、执行、控制和分析。4.5.7研究发展部门：负责相关研发项目费用支出的预算编制、执行、控制和分析。五、预算管理内容5.1公司实行全面预算管理。各单位和各部门各项经营活动的各个环节均应纳入预算，实施预算控制。5.2预算主要包括损益性预算、资本性收支预算、现金流量预算、资产负债预算。5.3损益性预算反映预算期内企业利润目标及其构成要素情况，包括收入预算、成本费用预算等内容。5.4资本性收支预算反映预算期内企业资本性资金的筹集和使用情况，包括筹资预算，基本建设、前期项目、技术改造、科技开发、小型基建、还贷等项目资金使用预算等内容。5

15、.5现金流量预算反映预算期内企业现金流入、流出情况，包括现金流入、流出及其构成要素预算、应收账款回款率预算等内容。5.6资产负债预算反映预算期末企业资产、负债、所有者权益的情况。5.7各职能部门及子公子要根据长远发展规划编制中长期预算，并结合各年度实际目标分解编制年度预算。中长期预算引导年度预算，年度预算根据外部市场变化和内部资源配置动态平衡优化中长期预算。六、预算编制和审批6.1预算编制和审批流程所属单位公司相关职能部门及子公司财务部预算管理员公司总会计师公司全面预算管理委员会公司董事会1、确定公司年度发展战略、经营目标2、编制年度预算编制大纲3、审核年度预算编制大纲4、编制各单位相关预算4

16、、编制各部门相关预算5、审核所属单位上报相关预算5、审核所属单位上报相关预算6、汇总、平衡各单位（部门）预算形成总预算草案7、审核并修改总预算草案8、审批总预算方案9、报董事会会审议通10、下发预算方案6.2预算编制和审批职责划分表流程环节1、确定公司年度发展战略、经营目标2、编制年度预算编制大纲管理组织公司全面预算管理委员会公司财务部预算管理员职责与权力根据宏观经济形势、公司董事会决议等制定公司发展战略、经营目标等，并据此确定年度预算控制的重点。根据公司战略将公司经营目标分解到所属单位和部门，编制年度预算大纲，大纲中应体现各部门各收支项目预算的基准数，预算基准数的确定取决于公司经营战略目标、

17、年度预算控制的重点、以前年度实际发生数以及截至大纲编制时的各种公允信息。3、审核年度预算编制大纲总会计师审核年度预算编制大纲是否和公司发展战略、公司经营目标一致，能否指导所属单位预算编制，预算基准数是否合理，对不合理部分做出适当修正。4、编制各单位（部门）相关预算5、审核所属单位上报相关预算所属单位公司相关部门公司预算管理员根据预算编制大纲编制各单位相关预算并上报，对相关预算基准数与预期情况不一致之处提出异议。审核各单位预算是否与预算编制大纲一致，是否遵循相关的标准，符合客观情况和实际需要，是否合理等，对不符者提出修改意见。6、汇总、平衡各单位（部门）预算形成总预算草案公司预算管理员根据预算编

18、制大纲对各部门上报的预算数与预算基准数的差异进行统一平衡，初步确定各部门各收支项目的预算批准数，并汇总各单位预算形成公司总预算草案。12月底12月中旬11月底11月下旬11月中旬时间11月初7、审核总预算草案公司总会计师审核总预算草案是否与预算编制大纲一致，各单位预算编制依据是否充分，复核各部门各收支项目的预算批准数的合理性。1月初8、审批总预算方案公司全面预算管理委员会讨论总预算方案是否与公司发展战略、年度经营一致，各部分预算是否科学、合理，最终确定各部门各收支项目的年度预算数。1月中旬9、审议通过总预算方案10、下发预算方案公司董事会讨论总预算方案是否确保各股东利益，是否与公司发展战略、年

19、度经营一致。1月下旬2月中旬前公司预算管理员根据总预算方案编制并下发所属单位执行预算。七、预算执行、控制和调整7.1年度预算一经确定，必须严格执行。任何部门和个人不得超越权限调整、变动预算。7.2各部门主管在本部门各项费用的预算总额内进行统一调控，根据预期情况上报的单项费用预算大于批准额度的部分，实际执行中费用确实无法控制在批准额度的，可用本部门其他费用的节余部分进行适当弥补，以保证对部门费用预算总额的控制。部门费用总额超过预算总额的，应对部门的年度综合业绩考评进行适当扣分，每超过1%再按一定比例进行加计扣分，无特殊情况下，部门费用总额不能超过预算总额的10%，超过部分财务部门不予办理支付。如

20、有特殊情况，由部门主管提交书面申请报总会计师审核，对于确实属于超预期的特殊费用增加项，总会计师予以批准，并由预算管理员记录备案，内审部门根据备案情况定期对经批准的超预算事项进行复核，并就复核结果向全面预算管理委员会报告。财务部门应实时监控预算执行情况，对未纳入年度预算或虽列入预算但支付内容发生变化的支出不予办理，预算内项目未按规定程序审核、批准的不得付款，对于各部门内部费用间的预算额度弥补情况应及时进行记录和备案，并作为下年度预算调整的依据。预算管理员按照费用预算总和的10%确定预算超支准备，作为预算费用的加成项计入预算损益。7.3建立完善的事前、事中、事后的预算控制体系，保证预算的执行。7.

21、3.1目标责任分解制度：各职能部门及子公司根据公司总部批复的年度预算，必须按责任进行分解落实，最终到岗位、到个人，使得每一位员工明确各自的目标和责任，形成全方位的预算执行责任体系，同时按季度、月度进行分解，并严格贯彻执行。7.3.2定期分析与责任报告制度：各职能部门及子公司通过预算执行过程中的日常记录、计算和积累的有关数据，定期编制预算分析与责任报告，将实际发生数与预算分解数进行比较分析，揭示成绩及问题，责任报告的内容应与目标责任的分解层次相对应，并细化到岗位。各职能部门要按时报送月度、季度和年度预算分析与责任报告，子公司要按时报送季度、年度预算分析与责任报告。月度、季度报告于月度、季度终了1

22、0日后报送公司财务部门。年度报告随年度会计决算报告同时上报公司财务部门。7.3.3预算反馈控制制度：各职能部门和子公司根据预算分析与责任报告揭示的成绩及问题，分析原因，及时总结经验，对存在的问题采取有效措施加以纠正，并在下期责任报告中对纠正措施的实施情况予以评价。公司财务部门根据汇总的预算分析与责任报告，对年度预算目标实现的可能性进行综合评价，确定影响预算目标实现的关键环节，并据此确定下一阶段预算责任落实的重点。7.4预算一经批准，原则上不得调整。预算执行中遇到下列情况，应及时编制预算调整方案，于每年9月底前上报公司。7.4.1国家政策变化、不可抗力因素、市场形势发生重大变化，对预算收入或支出

23、产生重大影响；7.4.2公司内部体制改革、经营战略进行重大调整或发生重大财务事项；7.4.3公司各有关部门提出且经预算管理委员会审议的其他事项。7.5公司预算调整方案由预算管理归口管理部门提出调整意见,报财务部初审，由财务部提出草案，总会计师审查，报全面预算管理委员会批准后执行。未经公司全面预算管理委员会批准，各部门、各单位不得擅自调整预算。另外，财务部预算管理岗汇总预算完成情况并进行分析，可根据实际情况的变化提出调整建议。八、预算分析和考核8.1预算分析由有关职能部门、子公司和财务部门共同完成。有关职能部门及子公司负责分管业务或子公司整体预算执行情况的专业分析；财务部门在专业分析的基础上，进

24、行预算总体执行情况分析，撰写分析报告。8.2预算分析采取定期分析和不定期专项分析相结合的办法。定期分析是对预算执行情况进行的例行分析，可作为前述预算责任报告制度的一部分来开展。另外，各职能部门可根据企业管理需要、预算执行过程中出现的特殊情况或重大问题组织预算专项分析。预算专向分析可结合经济活动分析会进行，亦可单独进行。8.3预算分析主要内容包括：8.3.1企业预算执行情况及存在的主要问题；8.3.2企业经营方针、经营战略、重要经营措施对损益预算的影响；8.3.3企业的投融资方案对资本性收支预算的影响；8.3.4企业外部经营环境变化对企业预算完成的影响；8.3.5影响预算完成的其他因素；8.3.

25、6解决预算执行偏差的措施；8.3.7对全年预算完成情况的预测；8.4公司财务部对公司预算执行情况进行定期分析，并向总会计师或全面预算管理委员会汇报。对预算执行过程中出现的重大问题应及时向预算管理委员会和全面预算管理委员会报告。8.5公司建立预算管理考核制度。公司财务部每年对各子公司、职能部门预算管理工作进行考核、评价，并将考评结果报总经理办公室。年度预算的执行情况将作为各职能部门和子公司经营业绩的考评依据，岗位预算责任的落实情况将作为员工绩效的考评依据，另外，各部门预算责任报告编制的规范和完整程度将作为评价部门经理工作质量的指标之一。九、全面预算与计划、预测之间的关系说明9.1预测具体来说是公

26、司对外界市场情况和内部资源所做的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定计划和预算的依据。9.2计划是在预测的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划，生产计划，物资能源计划，采购计划等，此外所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分，作为制定预算的依据。9.3全面预算方案是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及全面预算的计划进行进一步的细化和量化，同时制定并细化各项费用控制指标、资金流转控制指标，以形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。9.4预测和计划是全面预算的

27、基础。计划及预算编制之前，由公司预算管理员根据上期会计报表以及各种基础核算资料，同时考虑外部经营环境的变化，编制下年度的业务及财务预测表，业务预测又分为销售预测和生产预测，用于计划公司的基本经济业务，包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预测、产品成本预测、生产量预测、各种生产物资、水电汽等能源需求计划及预测、制造费用预测、库存物资结存预测、工资及工资附加费分摊预测、差旅费预测等。财务预测是关于资金筹措和使用的预测包括现金预测、长期资本支出预测、长短期借款预测、预测会计报表等。9.5预测表编制完成后，由预算管理员报送至公司战略投资委员会，作为编制年度计划的依据。战略投资委员会根据公司的长期

28、战略及竞争环境变化分析，拟定年度经营总体目标并下达至公司各部门，由各部门制定各项年度计划表，并汇总至总经理办公会，由总经理办公会进行总体平衡。9.6计划表编制完成后，由总经理办公会报送公司全面预算管理委员会，全面预算管理委员会根据年度计划表，下达年度总体预算指标，预算管理员据此拟定各收支预算的基准数，并编制预算编制大纲（其内容包括公司全面预算目标下达文件、全面预算假设、表格编制说明和编制进度要求以及各项预算基准数），各部门根据经总体平衡后的计划表，结合公司总体预算指标及预算基准数，编制相应的预算草案，预算管理员负责对预算草案进行初步审核、汇总，就存在异议的地方与相应预算编制部门进行沟通，总会计师负责对汇总预算草案进行复核，并进行合理调整，形成最终的预算方案，预算管理员根据预算方案编制预算会计报表。第 16 页 共 16 页