《人力资源管理》期末复习资料.doc

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1、课程名称人力资源管理教材信息名称人力资源开发与管理概论出版社南开大学出版社作者吴国存 李新建版次2001年12月第1版复习范围：（1）出题形式包括：单选题、多选题、判断题、名词解释、论述题。（2）以此复习资料为线索，在此基础上对照和阅读教材，按照复习要点进行复习。基于题型的多样化，所以复习中要注意掌握好要点，抓住问题的关节点。（3）此复习提纲所列出的为问题的要点，涉及具体问题、尤其是论述题时还需参照教材中的内容进一步展开论述。第一部分 总论（1-10章）第一章 人力资源第一节 人力资源的概念一、人力资源的涵义与特征1. 人力资源的涵义（p.4-5）所谓人力资源（Human Resource）是

2、指一定时间、一定空间地域内的人口总体所具有的劳动能力的总和2. 人力资源的特征（p.5-6）（1）具有不可剥离性和不可剥夺性（2）具有生物属性（3）具有社会属性（4）具有能动性（5）具有时效性（6）人力资源的开发具有连续性二、人力资源数量与质量1. 人力资源的数量（p.6-7） 一定时间、一定空间范围内的总人口中具有劳动能力的人口之和 某一时间内，一个国家或地区的人力资源数量内容2. 人力资源的质量（p.7-8） 在业人口：已在利用的人力资源 现实的人力资源 潜在的人力资源第二节 人力资源在现代经济和企业发展中的地位和作用一、人力资源与现代经济增长（p.8-12）1. 人力资源是国民经济的第一

3、资源，是推动社会经济发展的基本前提2. 人力资源是现代经济增长的战略资源3. 人力资源是现代经济增长的决定因素 人力资源是现代科学技术知识的发明创造者和物质载体（1）现代经济所依靠的科学、知识和技术是劳动者发明创造的（2）第三次技术革命以最新科学成就和知识为基础，以智能的扩张和人脑的扩大为特征（3）科学、技术、知识对现代经济的推动作用，只有通过人力资源的劳动过程方能实现 二、人力资源与现代企业发展（p.12-15）1.人力资源是企业最重要的资产2. 人力资源是企业最宝贵的稀缺资源3. 人力资源所表现的忠诚、向心力和创造力是企业持续发展的动力和活力所在第三节 企业人力资源的构成一、企业人力资源结

4、构分类（p.16-17）1. 人力资源的自然结构以人的自然生理属性或特征进行人力资源的配置和组合性别结构、年龄结构2. 人力资源的文化结构 以受教育程度考察人力资源的组合情况3. 人力资源的专业技能结构以专业职称、技能等级进行的人力资源组合4. 人力资源职业或工种结构 以职业、业务类型或工种进行组合配置，包括：决策者、管理人员、专业技术人员、生产和服务工人二、建立合理的企业人力资源结构（p.18-19）人力资源结构是企业根据经济发展的需求和自身工作的需要，能动地对本企业人力资源要素的质和量进行配置的结果，合理与否，须从经济运行及人力资源要素的作用情况加以考察1）企业成员各就各位，各司其职，不存

5、在闲散冗员，员工劳动积极性高 涨2）企业各项工作能够很好地配合与衔接3）企业各项目标得以顺利实现 企业人力资源的配置非一劳永逸，而要随着企业的发展变化不断加以调整，是一个动态的管理过程要保持合理的人力资源结构，要求：1）根据企业的经营目标、任务和经济运作的需要进行人力资源与物质资源要素在质和量的比例上的组合配置2）适时调整人力资源结构，包括微调和结构性调整，使之保持合理与平衡第二章 人力资源管理及其基本原理第一节 人力资源管理的涵义与特征一、人力资源管理的涵义（p.21-22） 人力资源管理（Human Resource Management）指在组织内形成、培养、配置、使用、周转、爱护、保全

6、组织成员、建立组织与其成员间良好的劳动关系、挖掘组织成员的潜能、调动其积极性、自觉性和创造性，以实现组织目标的全过程或活动二、人力资源管理的特征（p.22-23）（1）管理理念：人力资源不是执行命令的机器，而是宝贵的具有能动性和能带来价值增值的特殊经济资源（2）现代人力资源管理的重心：调动与发挥人的潜能、积极性、创造 性（3）现代人力资源管理中，人的个性与尊严要受到尊重，注重个人的价值实现和个人能力的发挥，要以人为本，符合人性（4）现代人力资源管理中要注重：对人际关系、行为科学和组织心理学的研究，进行科学的、有针对性的和富有成效的管理（5）现代管理已步入以人力资源为核心的时期，人力资源在企业中

7、不仅具有执行性，还具有参与性（6）人力资源管理部门成为现代企业中具有生产性和效益性的部门 三、现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别（p.23-25）（1）管理理念不同（2）管理重心不同（3）管理地位不同 1）人力资源管理部门进入决策层 2）人力资源管理成为部门发展战略中不可分割的部分 （4）管理内容不同（5）管理模式不同（6）管理手段不同第二节 企业人力资源管理的目的、任务与功能一、企业人力资源管理的目的（p.25-27）（1）实现企业利润最大化（2）满足企业全体员工的利益需求（3）促进企业员工全面发展 二、企业人力资源管理的任务（p.27-29）（1）形成企业人力资源（2）调配人力资源（

8、3）教育和培训人力资源（4）管理企业员工的生活（5）调节企业人际关系 三、企业人力资源管理的功能（p.29-31）1. 企业人力资源管理的一般效能1） 获取人力资源2）整合人力资源3）使用人力资源4）调整人力资源5）评估人力资源6）激励人力资源7）开发人力资源 各种功能互相关联、相互作用、互相影响，服务于组织既定目标与使命2. 企业人力资源管理的经营性功能常规性微观管理功能：1）招聘或选拔人员2）向新员工介绍情况3）审核安全事故报告4）处理员工抱怨和投诉5）实施员工薪资福利计划方案6）经办员工流动7）考核与评价员工工作3. 企业人力资源管理的战略性功能：1）制定人力资源规划2）跟踪政府的方针政

9、策3）跟踪不断变动的法律与规则4）分析劳动力供需的变化趋势、劳动力市场及运行等5）参与社区经济发展6）协助企业进行改组和裁员7）提供企业合并与收购方面的建议8）制定企业人力资本投资、员工教育培训计划与实施策略9）制定报酬计划和实施策略等第三节 企业人力资源管理的基本原理（p.32-35）1. 要素有用原理 “天生我才必有用”1）不看轻某人2）会用人2. 能位相宜原理1）量才施用2）在其位、谋其政、负其责、获其利3. 群体合力原则1）提高每个员工的能力2）形成部门统一的目标和价值取向3）在统一目标下形成内聚力4. 群体互补原理 1）在最佳组合结构的群体内，优势互补，最大限度地发挥群体作用， 产生

10、112的互补增值效果 2）个性互补；年龄互补；知识技能互补；组织才干互补5. 同质异构原理 使不同素质的人员搭配合理，从而实现人尽其才、物尽其用6. 动态适应原理 人力资源管理需根据变化了的情况适时进行调整，实现动态化管理第三章 人力资源管理的理论第一节 人的管理哲学人性假设一、人性内容及特征（p.37-39） （一）人性的内容 人性：人的本性或本质，是人通过社会性的生命活动，形成或获得的全部属性的综合，即现实生活中的人所具有的规定性（二）人性的特征1. 能动性2. 社会性3. 整体性4. 具有两面性5. 具有可变性6. 具有个体差异性二、人性假设1. 管理中的人性假设（p.41）即管理中的人

11、性观，是管理者对被管理者的需求、工作目标、工作态度的基本估计和基本看法1. 人性是人类社会中的客观存在，人性假设是对这一客观存在的主观认识、看法与判断2. 人性假设是管理者对被管理者人性的认识、判断和看法3. 此种认识、看法和判断成为管理者对被管理者实施管理的依据、基础和前提4. 管理者对被管理者人性的看法非一成不变，伴随者此种看法的发展 变化，呈现出不同的管理阶段2. 不同的人性假设及管理模式（1）“经济人”假设及管理模式（p.42）“经济人”即“唯利人”、“实利人”，认为人的行为是为了追求自身最大经济利益，由此而引发人的工作动机，人们工作的目的是为获取经济报酬 与“经济人”假设相应的管理模

12、式1）管理工作的重点是完成生产任务、提高劳动生产率，对人的感情和愿望漠不关心2）组织用金钱刺激员工的劳动积极性、刺激效率，使之服从，对消极怠工者采取严厉的惩罚措施3）制定严格的管理制度和工作规范，强令工人按照规定的标准进行工作，加强法规管制；运用领导权力和严密控制体系保证组织目标的实现4）由少数人实施管理，工人的责任为干活，俯首帖耳，听从指挥（2）“社会人”假设及管理模式（p.42-43）社会人”又称“社交人”，其假设建立在人性善良的基础之上，人不只为经济利益而生存，人们工作的动机不仅在于物质利益，更在于工作中的社会关系。物资刺激对于调动人的积极性只具有次要意义梅奥的“人群关系理论”：1）人是

13、社会的人，影响人的生产积极性因素，除物质条件外，尚有社会的、心理的因素2）在现代的生产过程中，人们感到在工作中失去乐趣，便从社会关系中寻求乐趣和意义3）生产率的高低，主要取决于员工的士气，而士气则取决于家庭生活和社会生活、以及企业中人与人的关系4）组织中存在非正式组织群体，此种非正式组织群体具有特殊的行为规范，对其成员产生很大影响5）领导者要善于了解人，倾听员工意见，沟通看法，使正式组织的经济需求与非正式组织的社会需求取得平衡 与“社会人”假设相对应的管理模式1）管理者将关注的重点置于关心员工、满足员工的需要上2）管理者高度重视员工之间的关系，培养和形成员工对企业的归属感和整体感3）提倡集体奖

14、励制度4）不断完善和变化管理职能。管理者不仅执行计划、监督、组织和控制的传统职能，并在员工与领导者之间起联络作用，倾听员工意见和要求，并及时汇报和反映给上级领导者5）实施员工参与管理的新型管理方式（3）“自我实现人”假设及管理模式（p.43-45）“自我实现人”又称“自动人”，是指人都具有需要发挥自身潜能、展示和发挥个人才能、实现个人理想和抱负、使自身人格趋于完善的需要的人性假设。自我实现是人最高层次的需要 “自我实现人”又称自动人，是指人都具有需要发挥自身潜能、展示和发挥个人才能、实现个人理想和抱负、使自身人格趋于完善的需要的人性假设 自我实现是人最高层次的需要 麦格雷戈的“自我实现人”假设

15、Y理论：（1）一般人都是勤奋的，只要环境条件合适，人都是乐于工作的（2）控制和惩罚不是驱动人工作、实现组织目标的唯一方法。人在工 作过程中具有自我指导和自我控制力（3）人对工作的态度取决于对工作的理解和感受，在正常情况下不仅 会接受任务，而且会主动寻求责任（4）大多数人均具有相当程度的想象力和创造力，在不为外界因素指 使和控制的情况下，此种能力可以得到正常发挥（5）人蕴藏着极大的潜力，在现代工业条件下，人只发挥出部分潜力（6）员工自我实现倾向与组织要求的行为并不冲突，如果给员工以机 会，他会自动地将自我目标与组织目标相结合 与“自我实现人”假设相对应的管理模式（1）“经济人”假设将管理重点置于

16、生产管理上，重物轻人；“社会人”假设将满足人的社会和心理需要作为管理重点；“自我实现人”假设则重视人的作用和人际关系，将专注点置于创造适宜的工作环境和工作条件，以有利于人们发挥潜能，实现自我（2）管理者需根据不同人的不同需求，分配其富有意义和挑战性的工作，排除使人才智难以发挥的障碍（3）“经济人”假设运用物质刺激去调动人的积极性；“社会人”假设的管理为满足人的社会需要，搞好人际关系。二者均为外在激励。“自我实现人”假设的管理则采用内在激励手段，如建立民主参与制度、拟定员工自我培训计划、提高员工的工作生活质量、满足员工的高层次需要（4）实施权力下放和权力下放制度、提案制度、劳资会议制度等，将个人

17、目标与组织目标相结合4. “复杂人”假设及管理模式（p.45-46） “复杂人”假设提出：人的需要和动机十分复杂，因人而异，并随年龄、时间、地点不同而变化。因此部门应根据部门内外环境和条件随机应变，采取不同的管理方法，由此提出区别于X理论和Y理论的“权变理论” “复杂人”假设的主要观点（1）人的需要和动机多种多样，随人在组织中的工作和生活条件的不断发展变化而变化。人动机的形成是其内在需要和外部环境相互作用的结果（2）人在同一时间内有多种需要和动机，这些需要和动机相互作用，可以结合统一（3）人是可变的，可以通过其组织经验去对不同的管理策略作出反应 “复杂人”假设的管理模式（1） 不放弃以“经济人

18、”、“社会人”和“自我实现人”人性假设为基础的管理方式（2） 发现员工之间的差异，根据不同人、不同情况，因人而异地采取灵活多变的管理方式（3） 根据工作性质，采取不同的组织形式，有的采取固定的组织形式；有的采 取灵活变化的组织形式（4） 根据不同部门的情况，采取不同的领导方式 对四种人性假设的评价（p.46-47）（1） 四种人性假设是历史发展的必然,反映了对人、人性认识的逐步深化和社会的进步（2） 四种人性假设及以之为基础的管理主张和措施有其合理性、科学性（3） 四种人性假设均有其片面性和非科学性（4） 具体分析人性的不同层面，对人性有客观的认识，以构建科学、合理的管 理模式第二节 以人为本

19、的管理思想一、人本管理的涵义（p.47-48）（1）人是企业中的首要因素，“人即企业，企业即人” （2）企业为人的需要而存在、生产和管理 顾客的消费需要 投资者的需要 全体员工的需要（3）人本管理是现代企业管理的理念、指导思想和管理意识 二、人本管理的原则（p.48-52）1. 对人的管理重于对物的管理，居于第一位，处理好部门中人与人的关系对部门的发展举足轻重2. 满足人的需要，实施激励管理 具体体现为：1）将个人需求与组织目标相结合2）激励：管理者对其下属的需要，采取外部诱因进行刺激，使之内化为按照管理要求自觉行动的过程3）激励是个人需要实现的过程，是调动个人积极性的过程3. 优化教育培训以

20、开发和完善、开发和发展人4. 以人为中心构建组织形态和机构 1）组织在明确发展宗旨和目标的前提下为其成员创造利益 2）使员工自愿进入组织，接受组织的职权和权威 3）组织及成员在共同利益、共同目标的基础上相互接纳、协同合作 4）组织集权与分权平衡适宜 5）组织系统具有弹性 6）组织管理幅度合理 7）构建员工参与管理的制度与渠道5. 和谐的人际关系 1）人际关系影响部门的凝聚力 2）人际关系影响人的身心健康 3）人际关系影响个体行为 4）人际关系影响企业工作效率和企业发展 具体体现为： 现代企业发展有企业文化作为支撑 企业精神是企业的灵魂和支柱 人际关系是企业文化的组成部分，对企业产生决定性影响6

21、. 员工与组织共同发展 组织及个人之间相互依存、相互支撑、共同发展三、人本管理机制（p.52-54）1.动力机制 即激励机制，包括物质激励和精神激励两方面2.约束机制 以外在力量或因素、包括规章制度、法律法规和伦理道德规范等，对人的行为作出规定、加以引导和约束3.压力机制 借助某种外在力量，对人施加影响和压力，使人变压力为自觉的行为动力。压力包括竞争压力和目标责任压力4.保证机制 指法律的保护和社会保障体系的保证。通过法律保证人的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害。通过社会保障体系保证人的基本生活，保证员工在病、老、伤残和失业情况下仍然能有正常的生活5.环境优化机制 包括优化工作条件与环境，

22、保持部门中良好的人际关系环境6.选择机制 指员工具有自主选择职业、寻求能充分施展个人才能、实现其抱负和满足个人需要的工作场所的权利；企业亦具有选择权，即选人、聘用人和解聘人的权利第三节 人力资本理论一、人力资本理论的产生（p.54-56）1）二战后两大阵营的形成，相互竞争和对抗。苏联经济和高科技发展 给美国人带来的压力2）马歇尔计划的成功和西欧迅速复兴实践的推动3）美国经济学界提出“经济之谜”，舒尔茨解释现代经济增长率超越 性增长的原因，提出人力资本理论二、人力资本的涵义和特征（p.57-58）1.人力资本的涵义 所谓人力资本，是指通过投资于人力资源，形成和凝结于劳动力体中、并能带来价值增值的

23、智力、知识、技能和体能的总和具体内涵： 1）人力资本是活的资本,凝结于劳动者体内，表现为人的智能、体能2）人力资本通过投资于劳动者转化而来3）人力资本与物质资源要素结合，发生价值转移，并能创造价值，从而产生新的价值增值4）人力资本是一种资本，反映为一定的经济关系，由实际的投资行为而形成2.人力资本的特征（1）存在于人体之中，与人体不可分离（2）以一种无形的形式存在，通过生产劳动体现出来（3）具有时效性（4）具有收益递增性，对经济增长的作用大于物质资本（5）具有无限的潜在创造性（6）具有累积性（7）具有个体差异性三、人力资本投资1. 人力资本投资的涵义（p.58-59）所谓人力资本投资是指投资者

24、通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实物），增加或提高人的智能和体能，成为增加劳动产出的一种投资行为2. 人力资本投资的特征（p.59-60）（1）人力资本投资的连续性和动态性 人力资本投资贯穿人的一生，具有长期性，是一个不断发展的动态过程（2）人力资本投资主体与客体具有同一性 当个人在进行人力资本投资时，他是在进行自我投资；投资客体本身也是投资者（3）人力资本投资的投资者与收益者的不完全一致性（4）人力资本投资收益形式多样3. 人力资本投资的内容（p.61-64）（1）医疗保健方面的投资（2）在职培训的投资（3）对各种正规教育的投资（4）成人教育方面的投资（5）个人、家庭为寻找更好的就业机

25、会而流动的投资五项投资内容可归于三类：1）健康保健投资2）教育投资3）迁移流动投资第二部分 管理篇（4-10章）第四章 工作分析与工作设计第一节 工作分析的涵义、任务与内容一、工作分析的涵义（p.68） 工作分析又称职务分析，是指完整地确认工作整体，对组织中某一特定工作或职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析，作出明确规定，并确定完成工作所需的能力和资质的过程或活动 工作分析中所包括的信息主要有：（1）某特定工作职务设置的主要目的（2）该工作职务主要的职责、任务和权利（3）该工作职务的隶属关系（4）该工作职务的工作条件（5）该工作职务所需的知识、技能

26、和能力 工作分析结果的主要表达形式是职务说明书：综合工作描述和任职者说明两部分内容，涉及工作性质和人员特性两个方面二、工作分析的任务（p.68-70）（1）为工作涉及提供基础信息（2）为人力资源规划提供前提保证（3）为招聘、选拔、考核工作提供客观尺度（4）为报酬管理提供有力帮助（5）为员工的培训开发提供指导（6）促进组织激励机制的形成三、工作分析的内容（p.70-71） 工作分析的基本内容为： 确定工作岗位的具体特征，如工作内容、工作任务、工作职责和工作环境等 确定工作岗位任职人员的要求，如技能、学历、训练、经验和体能等 具体内容包括：1. 工作描述 说明工作的物质特点和环境特点，包括：工作内

27、容、任务、责任、权限、标准、工作流程和环境等，具体包括： 1）工作基本资料 2）工作详细说明 3）组织提供的聘用条件 4）工作环境说明2. 任职者说明（1）资历要求（2）生理要求（3）心理要求 组织可根据工作分析的目的选择编制适合的职务说明书，将工作分析的内容纳入其中第二节 工作分析信息的获取获取工作信息的方法（p.73-78）1. 问卷调查法2. 资料分析法3. 面谈法4. 观察法5. 参与法6. 实验法第三节 工作分析程序（p.78-82）一、准备阶段（p.78） 工作分析是系统的分析评价过程，主要程序分为五个阶段：准备、获 取信息、分析、结果表达、评价与控制二、信息获取阶段（p.79）

28、按照选定的方法、系统和程序收集信息，了解相关工作过程、工作环境、工作内容、工作人员等三、信息分析阶段（p.79-81）对所获取信息进行深入全面的分析，包括信息描述、信息分类、信息评价和信息综合等四、结果表达阶段（p.81） 结果表达：即用书面文件的形式表达工作分析的结果，分析结果的主要表达形式是工作说明书，其中包括工作描述和任职者说明五、评价和控制阶段（p.81-82）1. 结果运用（1）制作具体应用文件，如考核标准和培训内容等（2）培训工作说明书使用者，增强管理活动的科学性和规范性2. 工作分析评价 以成本、收益与灵活性、可靠性、有效性为标准评价工作分析成本与工作分析详尽准确的关系 工作分析

29、的可靠性 不同工作分析人员对同一分析结果的一致性 同一工作分析人员在不同时间对同一工作的分析结果的一致性 工作分析的有效性：分析结果的精确性3. 工作分析控制 根据组织的发展及时对职务分析进行调整和修订，以保证工作分析文件的适应性和适用性第四节 工作设计（p.82-89） 工作设计又称职务设计，是以工作为核心进行的一系列组织设计工作一、工作设计概述1. 工作设计的定义（p.82）为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的关于工作内容、工作职能和工作关系的设计，根据组织需要并兼顾个人需要，规定某特定工作的任务、责任、权利以及在组织中与其他工作关系的过程2. 工作设计的内容（p.83）（1）工作

30、内容：即确定工作的一般性问题（2）工作职能：指每件工作的基本要求和方法，包括工作责任、权限、 信息沟通、工作方法和协作要求（3）工作关系：个人在工作中发生的人与人的关系，与他人的交往关 系、建立友谊的机会和集体工作的要求等（4）工作结果：指工作绩效，包括完成工作任务的数量、质量和效率 等具体指标，以及工作人员对工作的满意程度、出勤率和离职率（5）工作结果的反馈：指工作本身的直接反馈和来自他方的间接反 馈，包括同级、上级、下属及顾客、同行等多方面反馈二、工作设计的要求（p.83-84）（1）全部工作能够覆盖组织的总任务，使每项工作得到落实（2）全部职务所构成的责任体系能保证组织总目标的实现，不出

31、现责 任空挡（3）工作分工既有助于发挥个人能力，又提高组织效率。全面权衡经 济原则和社会原则，找到一个最佳平衡点，保证员工有效地工作（4）工作设计要切合实际，考虑现实可能性，根据资源条件考虑组织 需要三、工作设计的相关因素（p.84-85） 工作设计中重视三类影响因素：1. 组织因素：包括专业化程度、工作流程状况和工作习惯2. 环境因素：即组织的外部环境因素（1）经济技术环境（2）社会心理环境3. 行为因素（1）自主权：给员工以自主参与和决策的权利，提供附加责任增加员工受重视的感觉（2）多样性：工作需要使用不同的技巧和能力，具有多样性特征，以减少疲劳、厌烦所引起的失误和低效率（3）任务一体化：

32、使员工完整地参与工作任务，通过自身的工作成果产生成就感 （4）任务意义：使员工感到所承担的工作对于组织内外具有重要性（5）反馈：使工作者了解自己的工作状况，从而引导其工作四、工作设计的思路和方法（p.85-89） 为了减少员工的疲劳感和厌倦感，人际关系学派在工作设计上提出了以下思路和方法：1. 工作专业化 优点：1）专业化和单一化结合，可最大限度地提高工人的操作效率2）可节省培训费用3）可降低生产成本4）标准化的工序和操作方法，加强了管理者对产品数量和质量的控制，保证生产的均衡 不足：强调工作任务的完成，较少考虑工作执行者的反应，人性化不足2. 工作扩大化（1）横向扩大工作，将若干工序合并（2

33、）纵向扩大工作，工作垂直扩大（3）增加员工应掌握的技术种类，扩大操作工作的数目3. 工作轮调 不改变工作设计本身，仅让员工承担不同的但内容相似的工作，定期转岗，由此增强员工的适应能力，感受到工作的挑战性合新鲜感4. 工作丰富化 工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权，满足员工的心理需求，达到激励的目的 工作特征模型方法：在工作中添加可以使员工有机会获得成就感的激励因子，以使工作更有趣、更富挑战性 具体措施：1）组成自然的工作群体2）实行任务合并3）建立客户关系4）让员工自己规划和控制其工作5）畅通反馈渠道 工作特征模型的运作使员工产生的心理状态：感受到工作的意义感受到工作结果的责任了解工作结

34、果 优点：强调员工与工作之间的心理上的相互作用1）给员工以内在激励2）认识到员工社会需要的重要性 缺点：成本和事故率较高5. 辅助工作设计方法 1）缩短工作周 2）弹性工作制第五章 人力资源规划第一节 人力资源规划概述一、人力资源规划的内涵（p.92） 人力资源规划是指企业根据发展战略的要求，对在未来变化中人力资源的供给与需求状况进行预测，对现有人力资源存量进行分析与规划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业人力资源在数量和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益的管理活动二、人力资源规划的必要性（p.92-94）1. 有助于获取和引进人力资源2. 有助于减少未来的不确定性3.

35、 有助于减少人力资源流动对企业的不利影响4. 有助于及时调整企业人力资源的结构5. 有助于适应人力资源的刚性特征三、人力资源规划与企业战略管理1. 企业战略管理的概念（p.94） 企业战略管理是指从整体和长期利益出发，就企业的经营目标、内部环境等方面进行决策，并依据企业内部的各种资源和条件实施这些决策的动态过程 企业战略管理的特点（p.94-95）： （1）开放性 （2）全局性 （3）动态性 （4）长期性 （5）层次性2. 企业人力资源规划的层次（p.95） 1）人力资源规划要与不同层次的企业规划联系起来2）人力资源规划包括战略规划、战术计划和行动方案3. 企业人力资源规划与企业战略管理的关系

36、（p.95-96）（1）企业的战略目标对人力资源规划具有导向作用 人力资源供给和需求的规划是为确保企业目标实现而制定的辅助性 规划（2）人力资源规划为企业战略目标的实现提供人力方面的保证 人力资源规划可根据企业目标的变化和企业人力资源现状，分析人力资源的供需，采取必要确保措施，以确保企业目标的实现（3）人力资源规划有利于企业战略目标的进一步完善 企业高层在制定战略目标时要考虑到人力资源的现状，以增强企业的适应性和竞争性（4）部门战略对人力资源规划具有制约作用 人力资源规划要与企业的战略目标相一致；人力资源业务计划要与企业的短期目标和战术目标相配套四、人力资源规划的内容（p.96） 短期规划；中

37、期规划；长期规划 人力资源规划的不同层次：第一层次：人力资源的战略规划总体规划第二层次：人力资源的战术计划和行动方案专项业务计划 人力资源规划的内容（见表5-2）1）总规划2）人员补充计划3）人员使用计划4）人才接替及提升计划5）培训与开发计划6）评价与激励计划7）劳动关系计划8）退休与解聘计划第二节 人力资源需求与供给测定人力资源需求预测的内涵（p.98）： 对人力资源供给和需求的预测是人力资源规划的重要环节，而对人力资源需求和供给的科学预测方法的的选择，又是保证人力资源规划准确性的前提。一、人力资源需求预测及其主要方法 人力资源需求预测的影响因素（p.98）一、与人力资源需求预测相关联的主

38、要企业变量（p.98）（1）企业财务资源对人力资源需求的约束，根据未来人力资源的总成 本推算人力资源的最大需求量（2）企业未来的生产经营任务与发展计划对人力资源的要求，根据生 产因素的可能变动情况预测人力资源需求（3）企业的业务量或产量，现有员工的工作情况、定额与负荷情况（4）预期的员工流动率（辞职、解聘、退休等）引起的职位空缺情况（5）企业业务的拓展对人力资源需求的影响 人力资源需求预测的主要方法（p.98-103）1. 德尔菲（Delphi）法（p.98-99） 由有经验的专家或管理人员对某些问题的分析或管理决策进行知觉判断与预测，其精度取决于预测者的个人经验和判断力，又称“专家征询法”或

39、“集体预测法” 专家包括企业外部和内部对所研究问题有发言权的人员 德尔菲预测技术的操作：1）将需要咨询的内容写成若干条意义明确的问题，寄给专家，请他们在 背靠背、互不通气的情况以书面形式回答1) 将专家的意见集中归纳，并反馈给他们，请每个专家根据归纳的结果 再提出看法2) 经过三到四次反馈，专家意见趋于集中，经数据处理，得出最终结果3) 此种方法避免了人际关系和群体压力因素，简单可靠 运用德尔菲法应注意的问题：1）提供充分、完备的信息，使预测者能够作出准确判断2）提出的问题要简单，以保证专家从相同角度理解相关概念3）提出的问题是专家能够答复的，属专家专业特长之内的问题4）问题的回答不要求太精确

40、，预测者可粗略估计数字，并说明数字的 可靠程度2. 成本分析预测法（p.99-100） 从成本约束的角度进行人力资源需求预测，此种方法需结合其他预测方法使用 基本变量：1) NHR未来一段时间内需要的人力资源2) TB未来一段时间内人力资源预算总额3) S当前人均工资4) BN当前人均奖金5) W当前人均福利6) O当前人均其他支出 7) a企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比8) T预测年限 人力资源成本分析法简单、易于操作，但着眼于人力资本的成本约束，需与其他方法结合使用3. 趋势分析预测法（p.100-101） 预测变量：1）NHR未来一段时间内需要的人力资源2）a现有的人力资源3）

41、b企业计划年均增长的百分比4）c企业计划人力资源发展与实际发展的百分比差异，体现企业未来发展中人力资源效率提高程度5）T预测年限 趋势分析预测法和人力资源成本分析法结合使用，既考虑了部门未来的发展，也分析了部门的支付能力4. 工作负荷法（p.101）1）根据历史数据，计算出对某一特定工作的单位时间（如每年）的人均工作负荷量（如产量）2）再根据未来的工作量目标计算出所要完成的总工作量3）根据前一标准折算出所需的人力资源数 预测变量：1）NHR未来一段时间内需要的人力资源2）TP预测期的总工作量目标3）XP人均单位时间工作负荷量5. 回归分析法（p.101-103） 根据数学中的回归原理对人力资源

42、需求进行预测的方法（1）趋势外推法（2）多元回归分析预测法6. 转换比率分析法1）揭示未来经营活动所需要的各种员工的数量2）估计企业需要的关键技能的员工数量，以此为基础估计秘书、财会和人力资源等辅助人员的数量二、人力资源供给预测（p.104-108） 人力资源供给分析需注意的问题（p.104）： 1）考察企业现有的人力资源存量，在企业人力资源管理政策不变的情 况下对未来人力资源的供给数量进行预测 2）在预测过程中，需考虑企业内部的晋升、降级、调配、辞职、退休 和辞退等人力资源变动因素 3）预测结果不应仅仅是员工数量，而是员工规模、经验、能力和人工 成本等各方面因素的综合反映1. 人力资源内部供

43、给分析（p.104-105）在确定现有人力资源存量的基础上估计下一个时期内，各工作岗位上留存的员工数量 内部人力资源供给预测的方法： （1）技能清单：反映员工工作记录和能力特征的清单，帮助人力资源 规划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性，并确定哪些员工 可以补充当前的岗位空缺 （2）人员查核法 （3）人员替代法：通过人员替代图预测企业内的人力资源供给情况2. 人力资源外部供给预测（p.107-108） 人力资源外部供给预测需考虑的因素： （1）本地区人口总量及人力资源供给率，以确定该地区可提供的人力 资源总量 （2）本地区人力资源的总体构成，以决定在年龄、性别、教育、技能 和经验等层次和类别上可提供的人力资源的数量与质量 （3）总体经济状况。一般情况下，失业率越与外部劳动供给成正相 关，失业率越高，外部招募越容易 （4）地方劳动力市场状况 （5）本地区同一行业劳动力供求状况：本行业劳动力的平均价格、与 外地市场的相对价格、当地的物价指数 （6）职业市场状况（企业所需人员的市场状况），包括职业市场中劳 动力的择业心态与模式、工作价值观、同行业其他企业对人力资 源的需求等第三节 人力资源规划的制定与实施一