东莞方中集团人员流失问题的分析与建议.doc

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1、东莞市住宅工程质量通病防治手册201X年xx大学自学考试毕业论文东莞方中集团人员流失问题的分析与建议 准考证号： 姓 名： 指导老师： 目 录第一章 前言01.1 选题背景01.2 选题意义01.3 研究内容和研究方法11.3.1 研究内容11.3.2 研究方法1第二章 东莞方中集团概况及员工流失现状22.1 东莞方中集团简介22.2 东莞方中集团的人力资源现状22.2.1 企业员工学历情况22.2.2 企业员工年龄分布22.3 方中集团的员工流失状况2第三章 东莞方中集团员工流失问题分析43.1 员工招聘的不重视43.1.1 员工招聘工作管理不规范43.1.2 员工招聘制度不完善，评价指标不

2、科学43.2 企业管理意识比较淡漠，对员工培训管理不重视43.2.1 企业管理者意识淡漠43.2.2 公司领导者对员工培训管理不重视43.3 基层绩效考核体系的不完善53.3.1 考核激励机制不健全53.3.2 考核激励绩效面谈制度的缺失53.3.3 企业绩效评估不合理63.3.4 晋升激励机制不完善63.4 企业薪酬福利激励性不高63.4.1 公司的工资标准制定不够合理63.4.2 专业的激励管理人员缺失63.5 员工职业规划不健全73.5.1 员工的职业发展缺乏整体规划和引导73.5.2 员工未来的职业发展预期不明确7第四章 防止东莞方中集团员工流失的建议74.1 规范员工的招聘74.1.

3、1提高领导者对员工招聘工作重要性的认识74.1.2 加强企业的人力资源管理，强化企业管理中人力资源的作用84.1.3 完善优秀人才招聘管理工作84.2 树立良好的企业培训管理体系84.2.1 完善企业沟通环境84.2.2加强对员工的针对性培训94.2.3 健全企业培训管理制度94.3 优化员工的绩效考核体系104.3.1 完善企业员工激励考核激励制度104.3.2 完善绩效考核表的设计，提升员工积极性104.3.3 完善绩效考核面谈机制134.3.4 培训考核主体，提高主体素质134.4 建立科学合理的薪酬奖励机制144.4.1 制定有效的绩效机制144.4.2 完善员工物质制度激励机制144

4、.4.3 把绩效考核结果与激励、薪酬设计联系起来154.5 健全员工晋升管理机制，完善员工职业生涯管理机制154.5.1 引入企业竞争理念，建立科学的竞争机制154.5.2 进一步完善“下”的管理机制164.5.3完善员工职业生涯管理机制16结论17参考文献18东莞方中集团人员流失问题的分析与建议内容提要：随着知识经济时代的到来，人力资源管理工作越来越显得重要。可以说，当今市场经济中，谁拥有良好的人力资源，谁的员工忠诚度高，谁就占得先机。然后现阶段，民营企业同大型国有企业和外资企业相比，不论从企业规模还是资金力量等方面，都存在很大差距，这样势必会在吸引和留住优秀员工带来巨大困难，人员流动率逐年

5、攀升，员工忠诚度逐年降低，这些对企业的发展只能是有百害而无一利。员工作为企业利益的创作者，同时也是企业利益的维护者，优秀、核心员工的忠诚度对企业的长远、可持续发展有着非常重要的意义。本文首先介绍了选题背景与选题意义，第二部分就方中集团管理的现状进行了分析和介绍，第三部分从企业招聘、培训、考核激励、员工职业规划等方面分析了制约东莞方正集团员工忠诚度提升的原因，第四部分针对出现的问题提出了相应的解决措施和建议。通过本文的论述，以期对我国投资管理企业在员工流失管理、提高员工忠诚度方面有一定的理论和现实指导意义。关键词：民营企业；员工；流失；管理；措施页脚内容28第一章 前言1.1 选题背景投资管理行

6、业在我国起步比较晚，被普遍认为是新兴行业，到现在为止只有二十年左右的发展历史。随着我国的经济的蓬勃发展，投资管理行业的需求量急速上升。然而我国投资管理行业在过快的发展进程中出现了不少的问题，如市场化程度低，配套性法规和规范性文件的不完善而导致的市场发展无序等。现今不少地区都相继出台相应的法律规范，引导投资管理行业往良性发展的方向上走。在市场进一步规范化发展的道路上，优秀的投资管理服务企业将抓住机遇实现做大做强。人力资源是流动性资源，一定的人员流动在开放的人才市场当中是合理的，但员工的过分流失是必须受到重视的。投资管理行业是资金密集型的服务行业，随着行业间的发展和人们生活水平的不断提高，低素质的

7、员工已无法满足客户对高质量服务的要求，同时员工的老龄化趋势和人员流失问题日趋严重，相当大程度上增加了人力资源成本、影响总体服务质量以及公司利润的保持。然而作为行业领航者之一的东莞方正集团也无法摆脱员工流失的困扰。当前投资管理行业竞争形势日趋严峻，如何在保持自身品牌优势的同时，防止员工的进一步流失已成为各大投资管理企业在下一个发展阶段中急需解决的问题。其根本在于投资管理企业需要将关注点转移到提高自身的文化魅力和完善管理机制上，才能提高员工对企业的认同感和安全感。1.2 选题意义基础决定上层建筑，如果根基打不好，上层建筑无论设计得多完美，最后也只会倒下成为一片废墟。主要依赖员工积极性和主动性的投资

8、管理企业只有把员工留住、留好，才能在激烈的行业竞争中保持自身的竞争优势，提高服务质量和客户满意度。东莞方正集团作为一个拥有一定品牌影响力的行业领航者，面临着众多竞争对手的挑战，如果不重视员工的流失问题必定给公司发展带来很大的影响。因而当员工工作情绪不高、服务质量下降、离职等情况时，应当及时与员工进行沟通，了解员工的真实想法，并结合各方面原因进行分析，然后作出相应的调整，以防止员工流失，给予员工更多的安全感。本文以东莞方正集团的发展状况为基点，同时以其员工为调查对象，进行有关投资管理公司员工流失问题的研究。试图通过对东莞方正集团员工访谈和收集相关研究方法资料，从员工招聘、绩效考核机制、激励机制和

9、员工培训等方面来进行分析，解读员工流失问题对投资管理公司所带来的危机，并针对其具体情况给出相应的对策，以提高员工的工作热情，增加其安全感。只有减少员工的流失，巩固根本，才能谋求更大的发展。1.3 研究内容和研究方法1.3.1 研究内容本文首先介绍了选题背景与选题意义，第二部分就东莞方正集团的经营管理现状进行了分析，第三部分主要针对目前投资管理公司的员工流失问题，由于当下投资管理公司普遍缺乏对员工流失问题的重视，而东莞方正集团现有管理体制当中仍存在许多不足，如对员工招聘的不规范、绩效考核体系和薪酬奖励机制的不完善等，导致其员工服务质量下降，忠诚度低等问题，第四部分针对出现的问题提出了相应的解决措

10、施和建议。1.3.2 研究方法（1）文献研究法文献研究法就是通过己有的关于员工流失、忠诚度降低的研究成果进行统计、分析并梳理。本文主要的文献来自于中国期刊网、文献专著网等多方面渠道，在此基础上，广泛研读了国内外的相关优秀作品和研究现状，从而为本文的研究思路、方法、框架奠定了扎实的理论基础。（2）实地问卷调查法所谓问卷调查法是指通过将需要调查的问题在调查之间就设计好，通过将问卷发放给相关调查人的方式，并对问卷统一收集并分析，这种研究方法主要是通过书面形式对需要调查的问题进行收集。另外，在配合问卷调查法过程中，访谈法是重要的措施，调查者通过一对一的访谈法。访谈法与问卷调查法两种方法相结合，可以比较

11、全面了解相关信息。（3）典型案例分析法也就是进行实证研究。文章将对东莞方正集团为例，介绍了现阶段该公司在员工管理过程中出现的员工忠诚度降低，流失率逐年递增问题并针对性的提出了解决方案。第二章 东莞方中集团概况及员工流失现状2.1 东莞方中集团简介东莞方中集团是一家集投资和经营管理为一体的大型投资管理公司，是广东省东莞市当地具有相当影响力的一家集团型的企业，是东莞企业五十强之一，它名下的产业涉及房地产开发、建筑施工、商业物业经营、物业管理、酒店投资与经营管理、环保产业投资与运营、有色冶炼投资、现代农业开发等多个领域。2.2 东莞方中集团的人力资源现状2.2.1 企业员工学历情况通过对公司人员学历

12、进行摸底，我们发现，方中集团现有硕士及以上学历人员10人，占员工总人数的10%左右，本科学历（包括全国统招本科、自考本科、专升本本科）学历人员40人，占公司员工总人数的40%，大专人数为50人，占全体员工总人数的50%（具体情况见表1）。通过数据分析，我们知道，方中集团的高学历人数（本科及本科以上）较少，约占总人数的50%，这在一定程度上制约了企业的长远发展。表1：方中集团人员学历情况学历硕士及以上本科大专人数（人）104050比例（%）10%40%50%2.2.2 企业员工年龄分布通过对企业员工年龄结构分析，我们看到，方中集团的高层管理人员年龄大都在42岁以上，占全体员工的13%；中层管理人

13、员年龄主要集中在3241岁之间，占28%。而基层工作人员及销售人员的年龄主要集中在2331岁，占全体员工的46%；剩下的主要占13%。表2：方中集团员工年龄结构年龄（周岁）403040223022比例（%）13%28%46%13%2.3 方中集团的员工流失状况由于近年来，我国投资行业市场发展受到限制，许多投资公司人才流失严重，方中集团也同样遇到这样的问题，如在公司营销管理部、工程管理部，人员流失较为严重，详见表3、表4，图1、图2。表3：2007年至2012年方中集团营销管理部人员流失汇总 单位：人年份200720082009201020112012流失人数565778营销管理部人数17192

14、0222425流失率29.4%31.6%25%31.2%29.2%34.8%图1：2007年至2012年方中集团营销管理部人员流失情况分布图表4：2007年至2012年方中集团工程管理部人员流失汇总 单位：人年份200720082009201020112012流失人数345547工程管理部人数161517181722流失率18.8%26.7%29.4%27.8%23.5%31.2%图2：2007年至2012年方中集团工程管理部人员流失情况分布图第三章 东莞方中集团员工流失问题分析3.1 员工招聘的不重视3.1.1 员工招聘工作管理不规范企业在自身发展过程中，为了更好地适应时代需求，会引进大量的

15、人才来为企业注入新鲜的血液，增强自身企业的市场竞争力。但是在方中集团的招聘过程中，由于企业招聘制度的缺陷，不能够找到真正想留在企业发展的员工，尤其是部分员工的招聘，如保洁员、维修工人等，有些求职者在企业工作一段时间后边离开企业，只是将企业作为工作过度阶段的一个熔炉，这时企业不得不去从新招聘，给企业的培训、生产等方面都造成了很大的影响，而且大多中小企业存在通过熟人介绍等方式进行引进新人，这对于企业发展都是极为不利的，不能够找到真正适合自身企业的员工。3.1.2 员工招聘制度不完善，评价指标不科学在方中集团招聘时由于没有深入的考察应聘人员的应聘动机和技术水平，招聘的员工不能够适应企业的经营管理模式

16、，企业员工中也存在很多通过关系进入企业的人，导致企业在经营过程中会出现各种各样的问题。同时，由于公司在招聘环节没有科学、系统的企业人才评价标准，企业的招聘机制需要通过企业对于企业员工的面试考核才能够更好地发挥其作用。在方中集团中由于管理者的个人主义凭借个人爱好而做出评定结果。这也是目前方中集团急需解决的问题。3.2 企业管理意识比较淡漠，对员工培训管理不重视3.2.1 企业管理者意识淡漠现阶段，我国中小企业不论在企业资金、规模、技术还有管理方面，都同大型企业有一定的差距，另外，在就对企业管理重要性认识方面，中小企业也表现出目光短浅的确定。造成这些问题出现的原因大多是因为企业没有根据自身的实际情

17、况制定合理的人力资源管理制度，盲目的跟风学习别人的管理方式。3.2.2 公司领导者对员工培训管理不重视所谓企业的高层，在这里有两层含义。第一就是企业战略管理方面，由于方中集团虽然意识到企业员工培训管理工作的重要性，且引进了现代化的企业管理制度，但是很多工作还是停留在纸面上，没有进行深入挖掘，尤其是企业并没有将企业员工培训管理工作作为企业日后发展的重要战略规划，而是将企业员工培训管理工作仅仅作为企业内部一项简单、繁琐的管理工作。第二方面的高层不重视是指企业内部的管理人员对该项工作不重视，不理解。我们通过了解发现到，方中集团的管理人员主要是企业的技术人员转变过去的，这些人对自身技术方面是了如指掌，

18、但是对待企业管理，尤其是企业的企业员工培训管理工作了解的非常少，这些工作人员更愿意将时间放在企业的技术改革和创新方面，而对企业的内部管理关注相对较少，他们认为，只有企业的技术创新了、进步了，企业才能取得好的业绩，这种思想的局限性对企业员工培训管理工作有着非常严重的负面影响。同时，我们还发现，方中集团的高层管理人员主要是年龄较大、缺乏管理思想的老员工，他们往往对企业的员工培训管理工作相对较为抵触，这些都造成企业高层对该项工作的认识降低。3.3 基层绩效考核体系的不完善3.3.1 考核激励机制不健全方中集团的员工很多都是原来改制之前的老员工，资格比较老，而且占据着绝大多数的公司中层管理岗位，有自身

19、的既得利益。他们已经习惯了旧有的考评制度，谁也不希望作出改变，怕自己的既得利益受到损害。虽然方中集团近年来提倡干部队伍年轻化，但30岁以下的年轻人想进入公司中层管理岗位的可能性微乎其微，而且岗位晋升不完全看绩效水平，员工不论绩效有多突出，考评后一的水平都差距不大，很多员工都已经麻痹了，这进一步纵容了旧有的激励机制制度。员工麻痹现象在方中集团很严重，导致整体绩效水平不佳，工作效率不高。3.3.2 考核激励绩效面谈制度的缺失绩效考核的目的不是为了让大家被考核，而是为了让大家发现不足从而提升自己，进而给企业的发展带来新的动力。但是在方中集团，考核过于形式化，考核结果也仅仅是给公司领导的一份工作答卷，

20、考核激励绩效面谈也仅仅是流于形式，员工不能从绩效考核中获取真正有用的信息，这也影响了公司激励机制制度的有效执行。3.3.3 企业绩效评估不合理方中集团由于企业自身各项制度不够健全，在企业管理中很少根据企业发展需要制定针对性的绩效工资，有的中小企业甚至将其他企业的绩效方法直接运用到自身企业中，而对于企业的绩效工资标注往往只有企业的老板或者人力资源主管部门自己制定，不合理更不科学。在这种工作环境下，企业员工很难调动自身的工作热情，优秀的企业员工也会由于看不到自身的优势而逐渐退化，甚至会对自身的工作产生厌倦的情绪。由于这种薪酬体系的实行，使得企业很多优秀的人才离开了自己的工作岗位，也有一些浑水摸鱼的

21、人通过关系或者其它方式升迁，进入到公司的管理层。3.3.4 晋升激励机制不完善现阶段方中集团员工晋升激励机制虽然取得了较好发展，但是依然存在许多不足，如晋升管理制度的构建不够完善，现实晋升评比标准不明确，管理机制的运行不通畅等，这些都成为方中集团员工晋升激励机制不完善的重要表现。现阶段方中集团员工执行的激励机制规定，员工的职务同经济利益密切联系，并且部分关键岗位的员工往往能有着较大的经济权利，正是因为这个原因，晋升激励机制成为方中集团员工激励机制最为有效、最为重要的激励方式。在方中集团员工晋升制度中，存在以权谋私、论资排辈的现状，晋升的条件没有形成良好的制度管理，长此以往，员工很容易产生不能达

22、到设定目标的失落感和挫败感，继而直接影响到方中集团员工晋升制度的激励功能不能有效发挥。3.4 企业薪酬福利激励性不高3.4.1 公司的工资标准制定不够合理员工的工资主要靠个人岗位工资以及加班费用，企业员工在企业的经营过程中个人的自身价值得不到体现。企业的中高层人员是这种工资体系的直接受益者，但是对于普通员工来说从中无法通过自身的努力获取更高的报酬，所以说这种薪酬福利激励机制是对企业领导层的激励机制，在这种薪酬福利激励机制下经营的企业必然会造成资源浪费，企业的人事成本被动增加，企业中员工的个人能力也得不到很好的发挥。3.4.2 专业的激励管理人员缺失薪酬福利激励管理工作是一项技术性要求相对较高的

23、企业内部管理工作，负责该项工作的人员不仅需要有一定的专业知识，同时自身的工作经验、对企业的各项工作的了解熟悉都非常重要。因为首先只有对薪酬福利激励管理专业知识有一定的了解，才能用专业性的知识去解决问题，其次就是自己工作经验丰富和对公司各项工作的较为熟悉后，才能以专业知识为依托，制定出企业员工的重点考核指标，才能实现考核的价值和作用。但是，在方中集团，负责该项工作的就是两名刚被招来且不是人力资源管理专业的员工，他们既不懂得薪酬福利激励管理的专业性知识，同时对企业的各项工作不熟悉，必然会给方中集团薪酬福利激励管理工作带来很大的困难和阻力。3.5 员工职业规划不健全3.5.1 员工的职业发展缺乏整体

24、规划和引导企业缺乏对员工职业发展的整体规划，就不能保证集团未来人才需求的满足。无论是引进还是培养，优秀员工都是满足未来人才需求的主力军，对于这个问题，方中集团并没有根据发展的需要，预测未来的人力资源需求，对优秀员工进行职业生涯规划也相对较少，没有使优秀员工的发展和集团的发展结合起来，进而导致出现企业不能胜任或是职位空缺找不到合适人才的现象。3.5.2 员工未来的职业发展预期不明确员工未来的职业发展预期不明确是导致企业人才流失的重要原因之一。在方中集团，企业更多的是关注企业的经济效益的获取，对员工自身的发展需求并没有放在企业战略管理层面，企业管理者没有意识到到员工最关心的是自己职业优势的发挥和职

25、业生涯的长远发展。我们知道，如果员工的才能得到发挥，个人的发展得到保证，他们就不会轻易流失。但是在方中集团，许多优秀员工看不到自己的发展希望，不清楚自己的发展未来，这都造成了许多优秀的员工流失。第四章 防止东莞方中集团员工流失的建议4.1 规范员工的招聘4.1.1提高领导者对员工招聘工作重要性的认识企业领导者作为企业发展的领头羊，在企业任何制度的制定过程中起着至关重要的作用。尤其是在员工招聘工作和相关管理制度的建设方面，更是直接关系到此项制度的成功与否。方中集团的领导者在对待员工招聘制度的建设和改良过程中，首先自己要解放思想，从根本上意识到员工招聘制度体系的改革是企业发展的必然选择，是企业发展

26、的动力源泉，是提升员工忠诚度，降低员工流失率的重要法宝，只有提出了适合企业发展员工招聘制度，才能让员工感觉到公平、公正。4.1.2 加强企业的人力资源管理，强化企业管理中人力资源的作用在方中集团的人力资源管理中首先要根据企业发展的战略目标制定针对性的计划，在特定时间人力资源部门要做好未来一段时间的企业经营中人才的目标、政策以及各项实施办法。同时方中集团人力资源部门也要制定、完善人才招聘专项的计划，规范企人力资源的招聘工作切实有效，能够为企业招到适合在企业发展的人才。方中集团在现今的经营状况中必须将企业的人力资源管理深入到企业管理当中，通过这种递进式的人才引进方式，为企业发展提供保障。4.1.3

27、 完善优秀人才招聘管理工作方中集团在建立激励机制的过程中，优秀人才的选拔和招聘是激励机制能够建立和完善的重要保障。企业在对员工招聘过程中应该注意以下几方面原则：第一，德才兼备优先引进原则。企业在对优秀员工的选拔过程中，首先考虑的是优秀员工的德与才是否兼备，只有德才兼备的员工才是企业未来发展的栋梁；第二，有德无才第二考虑原则。企业的发展需要优秀的员工，更需要那些默默无闻的员工的努力。优秀员工工作的综合能力的培养可以通过培训、考核等方式来达到，但是优秀员工的品德素质应该首先把握，因此，在对待优秀员工面试选拔的过程中考虑更多的是员工的品德；第三，有才无德、无德无才不考虑原则。对于部分有才但是品德败坏

28、的所谓“人才”和部分无德无才人员，企业应该坚决不予录用。4.2 树立良好的企业培训管理体系4.2.1 完善企业沟通环境首先就是将方中集团的管理制度转变，结合企业员工对于企业建设过程中的建议针对性的采纳，指导员工想要的是什么，企业领导也要根据自身的领导作用充分的发挥自身的作用，引导员工给企业的经营与发展提供建议和意见，领导对于员工提出的问题也要及时的给予解决和答复，对于给公司的经营发展提出关键性建议的员工要通过奖金、荣誉等形式给予奖励，在公司内部形成一种良好的提出问题的氛围，并逐渐形成公司管理过程中的一种制度。4.2.2加强对员工的针对性培训（1）通过师徒制，对企业员工进行针对性的培训在方中集团

29、员工的培训过程中，要根据工种和企业员工的个人性格、发展意愿等对个方面进行综合性的分析、考虑。对于企业内部的骨干员工，要做到精化培训，更进一步的提升企业员工的科技水平，对于普通员工要根据员工从事工作的特点进行培训。通过这种培训方式不仅在很大程度上减少了企业的员工培训成本，也根据员工的个人爱好进行培训避免了企业的人才流失。员工通过这种形式的培训找到了自己喜欢的方式，也能够通过自我激励的方式更好地为企业服务。（2）加强员工的个性化激励由于每个人都千差万别，都有着自己的想法，所以在方中集团的经营过程中，应该跟过的去考虑企业员工个人的个性化激励。即使是同一个人在企业发展的不同阶段需求也是不同的。在不同时

30、期每个人所趋向的事物中都会有一个在个人行为中占据主导地位的因素，企业就要根据这种因素去激励员工的发展，通过这种方式能够为企业留住企业所需要的高新技术人才，这在企业发展中是必不可少的。4.2.3 健全企业培训管理制度（1）多种培训方式搭配使用为了避免企业员工在培训过程中感到枯燥、乏味，方中集团培训专员在对培训组织形式上也积极创新，通过互动提问、座谈等方式，提高培训的整体效果，让更多的员工参与到培训当中，具体措施包括以下几个方面：首先，将座谈作为培训的重要方式，让员工在培训过程中充分发表自己的建议，提高员工培训的参与度；第二，经常组织各种培训调查，让员工自己提出自己的培训要求，进而提升培训的针对性

31、；第三，提倡外出培训，将外出培训作为企业员工激励的一种方式，提供给员工外出培训的机会。（2）完善培训结果评估体系建设培训的最终目的是为了让员工在工作中学习，提高自己的专业知识和综合素质。方中集团该店充分意识到这一点，在每次培训结束后，都会组织相关的培训效果评估，将评估表发到每个员工手中，提出他们宝贵的建议，尤其是在对培训内容、培训方式以及培训激励等方面，在培训结果评估表中都能体现。另外，将培训效果作为企业员工晋升的重要内容，让员工在培训过程中既能提高自己的专业知识，同时也认识到积极参加该店培训，对自己的职业生涯的提高也是有着非常积极的作用4.3 优化员工的绩效考核体系4.3.1 完善企业员工激

32、励考核激励制度方中集团应该设计科学的绩效考核体系，为企业提供有效地绩效考核战略，可以让企业在不加大成本的前提下，不断提高员工的满意度，进一步培养和提升员工的忠诚度，降低员工的流失率。如何构建现阶段方中集团的考核激励体系，需要做出许多准备工作，具体方面如下：（1）充分的企业调研企业激励机制的健全和完善，首先要建立在企业员工积极配合的基础上，因此，激励机制的建设和完善需要有广大员工的群众支持。企业在制定激励制度过程中，要深入到员工基层，通过宣讲企业激励机制的目标，让更多的员工配合企业制定激励制度。（2）考核激励管理制度执行过程中的事中管理我们知道，任何一项激励考核制度的制定和执行，都会碰到很多问题

33、，因此，在具体执行过程中不能半途而废，要做到坚持不懈。考核激励机制的建设，在一定程度上会打破以往的管理机制，这也就会涉及到部分人的利益问题，因此，做好事前宣传、控制对企业激励机制的建设非常重要。同时，激励机制的执行过程更为重要。在执行新的考核激励体系过程中，需要经常关注大家对考核激励体系的认识，这样能够让更多员工意识到考核激励体系的改革是大家的事，从而让员工感觉到自己就是企业的主人，企业的发展与我息息相关，从而提高员工的忠诚度，降低员工流失率。4.3.2 完善绩效考核表的设计，提升员工积极性员工绩效考核评价的完善，首先需要解决的就是考核表的制作，而制定考核表必须完善考核内容，针对方中集团的现状

34、，由于企业员工的工作职责、劳动分工、岗位权限等方面的不同，这也就给企业激励机制管理工作者在制定具体考核指标时带来了困难。为了能够充分体现考核的公平、公正，方中集团在制定员工绩效考核指标的过程中，必须充分研究并分析各个岗位的工作性质、权利范围、劳动环境和条件以及员工的自身发展前景，同时，在具体制定考核指标的过程中，必须做到有突出、有重点，可操作性强，能用数据说话的尽量用数据说话。表4：方中集团管理类员工绩效考核表考核范围考 评 要 素分值业务技能根据公司的目标和经营方针，制定自己、本部门的实施计划5业务知识、能力5业务流程、工作效率5工作目标完成情况10管理技能分配工作5调动自己和他人的工作积极

35、性10培训同事，提高同事的技能素质5处理工作中突发事件的能力5团队协作能够做到部门之间，员工内部之间的工作不推诿、不扯皮5能够做好部门之间，员工内部之间的联系和协调工作5能够主动承担部门、或个人工作失职5职业素养尽忠职守，始终把工作放在第一位5任劳任怨，竭尽所能完成任务5及时、准确的对上级进行工作汇报 ，不瞒报5工作业绩20合计100表5：方中集团技术类员工绩效考核表考核范围考 评 要 素分值业务技能根据公司的目标和经营方针，制定本自己、部门的实施计划10业务知识、能力10业务流程、工作效率10工作目标完成情况10团队协作能够做到部门之间，员工内部之间的工作不推诿、不扯皮4能够做好部门之间，员

36、工内部之间的联系和协调工作4能够主动承担部门、或个人工作失职4职业素养尽忠职守，始终把工作放在第一位4任劳任怨，竭尽所能完成任务4及时、准确的对上级进行工作汇报 ，不瞒报4工作业绩对公司的技术类改革的有明显的改善成果36合计100表6：方中集团营销类员工绩效考核表考核范围考 评 要 素分值业务技能根据公司的目标和经营方针，制定本自己、部门的实施计划4业务知识、能力4业务流程、工作效率4工作目标完成情况4团队协作能够做到部门之间，员工内部之间的工作不推诿、不扯皮4能够做好部门之间，员工内部之间的联系和协调工作4能够主动承担部门、或个人工作失职4职业素养尽忠职守，始终把工作放在第一位4任劳任怨，竭

37、尽所能完成任务4及时、准确的对上级进行工作汇报 ，不瞒报4工作业绩销售业绩30回款业绩30合计100通过对表4、5、6，我们可以分析看出，方中集团员工的绩效考核分成三种类型的员工，包括管理人员、技术人员以及营销人员，其内容包括业务技能、管理技能、团队协作、职业素养以及工作业绩五个方面，而其中的分值因工作内容、岗位、职位的不同而不同，这样不仅能让所有的员工考核指标相同，便于比较，同时还根据员工工作内容、强度等得不同分值而有所不同，这也就突出了不同类员工绩效考核的考核侧重点不同。同时，员工的业绩将作为绩效考核的重点去考核员工，只有员工的业绩好了，公司的业绩才会提升，公司的效益才会进步。其中，工作业

38、绩可以依据企业员工的工作性质不同而有所侧重，如管理员工的工作业绩主要体现在各项管理制度的制定、执行情况，能否让公司有一个全新的精神面貌，技术员工的工作业绩主要体现在能否在自己的努力下，给公司带来技术创新，从而给公司节约成本，营销员工的主要业绩首先就是销售情况，其次就是回款数额。制定这些业绩指标需要注意以下几方面的原则：第一就是精炼原则，所谓精炼原则是指所制定的重点考核指标必须是能够客观、简明扼要的反映员工的工作内容，第二就是可操作性，所谓可操作性是指制定的指标能够用数据来衡量，第三就是客观性，所谓客观性是指制定的各项考核指标必须符合公司的实际情况，不能浮夸，同时也不能过于保守。4.3.3 完善

39、绩效考核面谈机制绩效考核作为企业激励机制的重要组成部分，其目的不是为了增加或较少某些人的工资待遇，也不是为了搞政治斗争，让某些人升职或降职，而是为了能够调动员工的工作积极性，激发员工的潜能，为员工的成长起到积极的促进作用。因此，方中集团当一轮绩效考核结束后首先要客观地对绩效考核的各项指标制定情况进行深入分析，做到考核一次，指标制定进步一次，其次，针对考核结果，要建立行之有效的考核激励绩效面谈机制，要用相应的方式让员工了解公司的意图，如做好员工的考核激励绩效面谈工作，做到有针对性、有目的性，而对部分员工没有意识到考核重要性和作用的员工，要采用多种管理手段，如培训、加薪、减薪、升职、降职等管理方式

40、。4.3.4 培训考核主体，提高主体素质考核主体作为企业绩效考核能否顺利执行且不断完善的重要组成部分，其自自身的专业素养和个人素质非常重要。方中集团考核主体包括两部分人群，第一部分是公司的主要领导干部，这些人能否真正意识到绩效考核的重要性决定了企业绩效考核制度的能否真正落实前提，企业管理者只有切实认识到人力资源管理工作的重要性，认识到绩效考核的重要性，才能实现企业人力资源管理工作的可持续发展。在对该类人群的培养和教育过程中，需要公司的决策者对该项工作的支持和参与，只有通过企业的最高决策机构人员带头提高该项工作的认识，才能引起企业中层管理者对该项工作的认识，具体方式可以有视频学习、座谈学习、每月

41、举行民主生活和等方式来提高该类人群的整体素质的提高。第二部分人群是企业绩效考核的主体，即相关工作人员。对该类工作人员主要以培训的方式提升他们的自身专业知识和解决问题的实际能力。在组织考评者培训时，一般以短期的业余培训班为主，由激励机制专家或人力资源部专职的激励机制人员，按照预先设计的教学计划、教学大纲编写专门教案及使用教材，运用丰富多彩的授课方式，组织教学与培训活动。在授课方式的选取上，可以先采用理论灌输的方式，让被培训人员掌握激励机制制度的内容和要求，然后采用研讨方式，对其中的一些细则和药店进行讨论，加强记忆。4.4 建立科学合理的薪酬奖励机制4.4.1 制定有效的绩效机制绩效工资制度是一种

42、适合我国国情的工资考核标准，通过这种方式能够综合的评定企业员工的工作状况。绩效考核制度要科学、合理，不是方中集团领导者的个人意愿和想法，要有严格的制度依据，并设立专门的机构对企业实行绩效考核，将员工的考核标准与企业员工的年终奖、个人职位提升等多个方面进行综合。方中集团通过制定企业的经营利润目标、开销指标等各部分内容，在全年的企业生产过程中严格按照此指标指导企业的生产经营，公司根据不同时期的状况通过市场调查、分析等方式找出不能达标的原因，对于市场原因造成的影响要及时的调整指标。4.4.2 完善员工物质制度激励机制对于企业员工的激励主要通过工资、福利待遇、岗位待遇、股权等方式进行，通过这类的物质奖

43、励，能够很好的激发企业员工的工作热情，为了获得自身利益而在无形之中促使自己去更加积极努力的工作。由于方中集团自身经营成本比较小，对于企业员工的待遇普遍都不高，通过这种奖励方式能够更好地促使企业与员工之间相互融合，保证了企业的人才同时也提升了企业的生产效率，在激烈的市场竞争中能够保证企业占据有利位置，从而正面的获取更大的利益空间，而不是通过压榨工人工资实现企业自身的利益。另外，针对方中集团物质激励机制的现状，仅仅重视激励机制单方面的作用是远远不够的，对激励机制多元化的建设更为重要。具体可以将精神激励和物质激励相结合、短期激励和长期激励相配合，提高企业员工和管理人员对激励机制重要性的认识。例如在方

44、中集团的物质激励之前，要充分考虑企业员工的个人精神需求，例如晋升、荣誉等方式的综合作用，对于员工的激励能够起到更大的作用。在员工完成短期目标进行激励，但是长久下去必回导致企业员工的目光短浅，不能从企业长远发展的角度出发，这就要求我们将企业的短期激励与长期激励相结合。通过多元化的激励方式激发员工的工作潜能，促进企业发展。另外，激励机制的设置，还要有针对性，具体包括员工对企业贡献程度大小和员工自身需求等方面给予侧重，进而制定符合企业实际情况的多层次激励体制。4.4.3 把绩效考核结果与激励、薪酬设计联系起来绩效考核激励是一把“双刃剑”，其效果最终要体现在考评结果上，唯有如此，才能真正实现绩效考核的

45、目的。方中集团应当破除“平均主义”的思想，通过考核，更加清楚地了解员工的优势与不足，奖优罚劣，体现出不同绩效的价值。同时，进一步做出员工培训、晋升、调动等职业规划，力求在定岗、定员、定薪等方面严格与绩效考核结果挂钩，切实调动员工的积极性。绩效考核的结果一方面是从物质方面激励员工，与奖金、升职联系在一起。另一方面是从精神方面激励员工，奖金可能对某些员工有较大的激励作用，而对别的员工可能毫无激励作用，所以，奖励方式除了奖金方面外，还应该有升职、个人表扬、团队奖励、奖品以及多强调积极性的一面等。企业要根据实际情况，及时地、有针对性地把绩效考核结果与绩效奖金、薪资和表扬等联系起来，充分提高员工的积极性

46、，使员工有更好的精神面貌。4.5 健全员工晋升管理机制，完善员工职业生涯管理机制4.5.1 引入企业竞争理念，建立科学的竞争机制在建立科学的竞争机制前期，必须破除以往方中集团在晋升激励机制过程中的论资排辈、轮流坐庄的观念，引入企业竞争理念，不断培养员工的竞争观念和意识。在具体的晋升工作中，进一步推行竞争上岗的工作方式，按照公平、公正、公开的竞争原则扩大竞争上岗的人群范围，为具备德才兼备的员工能够走进领导岗位，逐步使得晋升激励机制更加完善。4.5.2 进一步完善“下”的管理机制在对待部分员工没有实际能力而占据主要领导位置的现象，“下”的管理机制研究就显得非常必要。方中集团通过完善“下”的管理机制，能为形成公平竞争、能上能下、能进能出的管理用人模式奠定基础，从而进一步增强员工队伍的生机和活力。具体要求对员工的免职管理、降职管理进一步完善，并在具体的制度执行过程中严格执行，对于部分违法乱纪的员工要严格的处罚，绝不姑息，这样也给部分优秀的员工腾出位置，拓宽了员工的晋升空间。另外，完善员工晋升激励机制的配套措施也非常必要，对于部分“下”的员工要给予不断培训，提高他