BSC平衡计分卡绩效管理体系课件.ppt

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1、几种常见的绩效管理方法目标管理法关键指标法量化管理法360度绩效管理法平衡计分卡常用的几种绩效管理方法：目标管理法（MBO）目标管理法：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。代表性企业：海尔集团（OEM日清体系） 关键绩效指标法：通过对部门职能和各岗位说明说明书的分析提取5-8各关键性绩效指标，自上而下设立层级实施考核。它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标

2、准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。代表性企业：联想集团 常用的几种绩效管理方法：关键绩效指标法（KPI）量化管理：又称管理的数量统计法是指以数字为基础，用数学的方法来考察和研究事物的运动状态和性能，对关键的决策点及操作流程，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实行标准化操作的管理模式。代表性企业：大中专院校代表性企业：大中专院校常用的几种绩效管理方法：量化管理360度绩效考核法：又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级

3、监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。代表性企业：美国微软公司常用的几种绩效管理方法：360度绩效管理平衡计分卡（BSC）：是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 代表性企业：全球前1000位

4、公司中，有40%的公司采用了平衡记分卡的绩效管理方法。常用的几种绩效管理方法：平衡计分卡绩效管理BSC平衡计分卡绩效管理体系主要内容第一部分： 企业绩效与绩效管理第二部分： 以战略为导向的绩效管理体系 第三部分： 案例企业绩效管理体系构建第一部分：企业绩效与绩效管理绩效的概念：绩效绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 我们通常所说的企业绩效企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个人绩效，是个人是否按照规则去做事。 组织绩效与个人绩效关系个人素质团队素质组织核心竞争能

5、力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入投入转换（过程）转换（过程）产出产出绩效管理的概念企业一切管理活动核心是为了提高绩效。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划）（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核）（绩效考核），进行奖励（激励机（激励机制）制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目

6、标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨）（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。绩效管理的概念第二部分：以战略为导向的绩效管理体系基本假设：在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立如下基本假设企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。企业的战略规划是明确清晰的。企业组织结构的设置是合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资

7、格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。（或者可以认为以上条件是成功实施实施绩效管理的基本环境）绩效管理体系构建思路 员工的绩效目标和计划应该如何来制定？目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始行动了。那么执行过程中，管理者应该做什么？考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什么？分数应该怎么打？考核之后，考核结果如何应用？整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员工的行为？绩效管理体系模型 战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效改绩效改

8、进循环进循环Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。绩效管理体系内容：目标体系目标体系KPI指标体系指标体系绩效考核制度绩效考核制度经营检讨（）经营检讨（）薪酬与激励制度薪酬与激励制度人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命愿景使命战

9、略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控为什么建立和推广绩效管理体系？最为根本的目的在于最为根本的目的在于。 第三部分：案例企业绩效管理体系的构建1：将绩效管理体系模型导入到公司绩效管理体系中目标体系目标体系KPI指标体系指标体系绩效考核制度绩效考核制度经营检讨经营检讨薪酬与激励制度薪酬与激励制度人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励目标体系目标体系KPI指标体系指标体系绩效考核制度绩效考核制度经营检讨经营检讨薪酬与激励制度薪酬与激励制度人力资源管理

10、制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励考核结果用于考核结果用于分配和激

11、励分配和激励关于KPI指标体系的思考过程：关于KPI指标体系的思考过程（续）：成本业绩评价时期（成本业绩评价时期（19世纪初世纪初20世纪初）世纪初）简单成本业绩评价阶段简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期（约财务业绩评价时期（约20世纪初世纪初20世纪世纪90年代）年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指

12、标体系创新时期（企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪世纪90年代年代）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡综合平衡记分卡 启示：启示：经营环境的经营环境的变化是企业经营业绩变化是企业经营业绩评价及其指标体系发评价及其指标体系发生变化的重要原因。生变化的重要原因。战略战略战略目标、战略目标、CSF和和KPI（针对组织）（针对组织）过程中

13、的过程中的CSF和和KPI（关键业务活动）（关键业务活动）环境环境从上而下从上而下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对部门）（针对部门）KPI指标的开发关键的关键的例行工作例行工作从下而上从下而上成功关键因素（成功关键因素（CSF）是对公）是对公司擅长的、对成功起决定作用司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI）进行定量（即使其可以计算和进行定量（即使其可以计算和测量）。测量）。使用使用CSF和和KPI，使得战略目，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过

14、程得同时使战略目标的实现过程得以监控。以监控。战略目标分解是组织上下相互战略目标分解是组织上下相互认同的一个过程。认同的一个过程。工具：综合平衡记分卡工具：综合平衡记分卡KPI指标体系的构建思想:企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标体系构建工具：综合平衡记分卡 综合平衡记分卡是美国哈佛商学院的综合平衡记分卡是美国哈佛商学院的罗伯特罗伯特.卡普兰（卡普兰（Rober

15、t S. Kaplan） 与复兴全球战略集团总裁与复兴全球战略集团总裁大卫大卫.诺顿诺顿（David P. Norton）提出的，）提出的，根据美国高德纳咨询公司（根据美国高德纳咨询公司（Gartner Group）的调查资料显示，到目前为）的调查资料显示，到目前为止，在止，在财富财富杂志公布的世界前杂志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了的公司采用了综合平衡记分卡，综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记

16、分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。并且逐渐开始实施。 之所以叫之所以叫“综合平衡记分卡综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻

17、求的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总额。绩效的广度与总额。从公司年度战略规划开始的KPI分解示意图战略规划战略规划公司的公司的KPI指标经由年度战略规划提取，指标经由年度战略规划提取，部门的部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。定。员工员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企指标分为管理者和非管理者。管理者

18、（企业长及部门长）的业长及部门长）的KPI指标与其负责的企业或部门指标与其负责的企业或部门的的KPI指标一致。非管理者个人的指标一致。非管理者个人的KPI指标依据部指标依据部门承担的门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。工的直接主管与其沟通后确定。平衡记分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要与股东的要求相比较求相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要与客户的要求相比较求相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较(

19、过程管理层面过程管理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，要想取得成功，我们有什么差距？我们有什么差距？什么是成功的关键什么是成功的关键因素？因素？什么是关键评价指什么是关键评价指标？标？综合平衡记分卡综合平衡记分卡愿景与战略愿景与战略某燃气公司CSF(关键成功因素)和KPI（关键绩效指标）的开发分解表 ： 企业层次企业层次 愿景与使命（或组织定位）愿景与使命（或组织定位） 3年战略目标年战略目标 CSF 财务性财务性KPI 非财务性非财务性KPI 核心目标：持续增加公核心目标：持续增加公司的价值司的价值 总资产收益率总资产收益率 ；净资产收益

20、率净资产收益率 ； 利润总额利润总额 ；利润增长率利润增长率 燃气接入网战略规划与开发燃气接入网战略规划与开发 销售收入销售收入 ；销售收入增长率销售收入增长率 ； 经营性现金净流量经营性现金净流量；三年销售平均三年销售平均增长率增长率 ；主营业务利润率主营业务利润率 覆盖城市数覆盖城市数 ； 覆盖人口数覆盖人口数 ； 管道气化率管道气化率 企业形象和文化建设企业形象和文化建设 企业形象（企业形象（VI）建设投入额（率）建设投入额（率） ； 企业文化建设投入额（率）企业文化建设投入额（率） 企业品牌认知度企业品牌认知度 ； 企业品牌美誉度企业品牌美誉度 ； 企业文化认同度企业文化认同度 有效的

21、资本运营有效的资本运营 三年资本平均增长率三年资本平均增长率；投资回收实投资回收实现率；现率； 新项目投资率新项目投资率 ；融资额融资额 ； 融资成本融资成本 投资评价体系完善度；投资评价体系完善度； 财务监控体系完善度；财务监控体系完善度； 金融平台金融平台 完善度；完善度； 20052005 年城市燃气国内年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一城市、客户覆盖量第一 （总部规划：（总部规划： 20052005 年年 覆盖城市：覆盖城市： 5050 个以上个以上 覆盖人口：覆盖人口：24002400 万人）万人） 优秀的职业经理队伍建设优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资额（率）人才开发投资额（率

22、） 管理类任职资格达标管理类任职资格达标率；率； 经理人员储备率；经理人员储备率； 成为国内最大燃气机成为国内最大燃气机械设备供应商，实现公械设备供应商，实现公司上市司上市 强化研发，技术领先强化研发，技术领先 ； 新产品开发和产品结构优化新产品开发和产品结构优化； 品牌建设和品牌建设和 市场开发市场开发 ； 资本运营资本运营 ；关键人力资源开发关键人力资源开发 加快地产业升级与发加快地产业升级与发展展 品牌运作和市场拓展品牌运作和市场拓展 ； 跟进燃气，强化协同效应跟进燃气，强化协同效应； 城镇综合性现代化建设运营城镇综合性现代化建设运营； 关键人力资源开发关键人力资源开发 * * *燃气公

23、司燃气公司 1 致力于创造高品质公致力于创造高品质公共服务，成为客户信共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力价值并具国际影响力的公用事业企业的公用事业企业 2 以价值最大化为目以价值最大化为目标，全面发展燃气、标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和燃气机械、房地产和公用服务四大业务板公用服务四大业务板块，培育以燃气为核块，培育以燃气为核心的产业群落心的产业群落 培育新产业培育新产业 强化研发，跟踪新技术强化研发，跟踪新技术 ； 新业务、新产品开发新业务、新产品开发 ； 营销和服务网络建设营销和服务网络建设 ； 客户资源开发利用客户资源开发利用 ； 金融平台建设金

24、融平台建设 资本运营资本运营 将各类指标汇总，结合公司内部工作流程制作KPI指标库：经过分解得出该公司发展目标和经过分解得出该公司发展目标和CSF（关键成功因素），得出财务性（关键成功因素），得出财务性KPI指标和指标和非财务性非财务性KPI指标，我们根据各类指标，我们根据各类KPI指标结合公司实际工作流程建立指标结合公司实际工作流程建立KPI指标库指标库指标库结构应包括的内容：指标类别、指标名称、数据来源、统计周期、计算指标库结构应包括的内容：指标类别、指标名称、数据来源、统计周期、计算公式等要素。公式等要素。如某金融公司如某金融公司KPI指标库：指标库：2：目标体系目标体系目标体系KPI指

25、标体系指标体系绩效考核制度绩效考核制度经营检讨经营检讨薪酬与激励制度薪酬与激励制度人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励目标体系目标体系KPI指标体系指标体系绩效考核制度绩效考核制度经营检讨经营检讨薪酬与激励制度薪酬与激励制度人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规

26、划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励企业目标的分解：目标体系中KPI指标和KPI指标库的关系：常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标KPI指标库指标库战略分解战略分解业务流程分析业务流程分析根据年度战略根据年度战略规划用常规方规划用

27、常规方法提取法提取经营检讨？经营检讨？见下页案例见下页案例提取提取提取提取补充补充淘汰淘汰企业经营目标经营检讨该成员企业该成员企业2002年第一季度经营状况如下表：年第一季度经营状况如下表：单位单位一季度计划一季度计划一季度完成一季度完成一季度完成率一季度完成率经营收入经营收入万元万元918.49437.5947.6%气量销售收入气量销售收入万元万元529.34366.3369.2%民用户配套收入民用户配套收入万元万元351.1250.2514.3%热水器配套费收入热水器配套费收入万元万元0采暖炉配套收入采暖炉配套收入万元万元0工福户配套费收入工福户配套费收入万元万元21.318.6087.3

28、%燃器具销售收入燃器具销售收入万元万元160.885.5%液化气销售收入液化气销售收入万元万元0其他收入其他收入万元万元0.70.5375.7%回款率回款率%118.08%106.82%总回款总回款万元万元1084.6467.4543.1%气费回款气费回款万元万元529.4289.8854.8%配套费回款配套费回款万元万元298.50176.1559.0%燃器具销售回款燃器具销售回款万元万元160.885.5%液化气销售回款液化气销售回款万元万元0其他回款其他回款万元万元0.70.5375.7%上年欠款回收上年欠款回收万元万元240民用户发展民用户发展户户2500720.0028.8%热水器发

29、展热水器发展台台08.00采暖炉发展采暖炉发展台台2000.000.0%工福户开口气量工福户开口气量方方500192.0038.4%民用户安装民用户安装户户1596147.009.2%热水器安装热水器安装台台08.00采暖炉安装采暖炉安装台台04.00工福户安装工福户安装方方0288.00外网建设外网建设公里公里01377.06总气量总气量万方万方222.94193.6486.9%民用户民用户万方万方69.9487.14124.6%工福户工福户万方万方153106.5069.6%液化气销售液化气销售万吨万吨0燃器具销售率燃器具销售率%50.13%灶具销售灶具销售台台80064.008.0%采暖

30、炉销售采暖炉销售台台0热水器销售热水器销售台台0可控费用可控费用万元万元199.59192.7896.6%利润总额利润总额万元万元195.12-118.00-60.5%综合毛利率综合毛利率万元万元38%41.00%固定资产收益率固定资产收益率万元万元43%指标名称指标名称收收入入回回款款业业务务发发展展工工程程施施工工商商品品销销售售财财务务指指标标采暖炉客户采暖炉客户用户投诉次数、客户满意度用户投诉次数、客户满意度用户回访满意度、用户回访率用户回访满意度、用户回访率用户档案完整率、品牌认知度用户档案完整率、品牌认知度业务员业务员市场调研市场调研市场开发市场开发合同合同回款回款宣传策划宣传策划

31、?新指标：重要客户达新指标：重要客户达成率？成率？变更经营管理目标分析出成功开发采暖炉客户的因素3：绩效监控体系目标体系目标体系KPI指标体系指标体系绩效考核制度绩效考核制度经营检讨经营检讨薪酬与激励制度薪酬与激励制度人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励目标体系目标体系KPI指标体系指标体系绩效考核制度绩效考核制度经营检讨经营检讨薪酬与激励制度薪酬与激励制度人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计

32、划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效监控体系监控什么？1、绩效监控体系监控什么？ 监控指标值。2、

33、绩效监控体系监控哪些指标？ 因为指标之间的支撑作用，尽可能选择KPI指标库中的所有指标，否则可能会给未来的经营检讨带来麻烦。3、这些指标值哪里有？ 隐藏在企业大量的统计数据之中。4、是不是所有的指标都有现成的数据？ 不是。指标分成三类：第一类，指标本身属于统计内容，直接提取相关统计数据即可；第二类，指标本身没有统计，但是相关数据有统计，提取相关数据，通过计算获得所需指标值；第三类，没有相关数据支持，那就需要在指标的取舍和统计的成本之间做一个决策。绩效监控体系的构建思想：监控表监控表统计来源统计来源KPI指标库指标库统计表（统计表（1）统计表（统计表（2）统计表（统计表（）统计表（统计表（3）新

34、添统计数据新添统计数据部门部门A员工甲员工甲部门部门B员工乙员工乙部门部门C员工丙员工丙KPI指标体系应用案例：某企业绩效指标监控表1月月2月月3月月4月月5月月6月月1 1不良资产比率不良资产比率财务财务成员企业成员企业财务财务年度年度2 2成本费用利润率成本费用利润率财务财务成员企业成员企业财务财务年度年度3 3成本利润率成本利润率财务财务成员企业成员企业财务财务季度季度4 4天然气单位成本天然气单位成本财务财务成员企业成员企业财务财务月度月度3030城市管道气化率城市管道气化率过程管理过程管理成员企业成员企业市场市场月度月度3131采暖炉发展户数采暖炉发展户数过程管理过程管理成员企业成员

35、企业市场市场月度月度3232采暖炉用户增长率采暖炉用户增长率过程管理过程管理成员企业成员企业市场市场月度月度3333供销气差率供销气差率过程管理过程管理成员企业成员企业运营运营月度月度3434单位管网工程成本单位管网工程成本过程管理过程管理成员企业成员企业财务财务月度月度3535管网完好率管网完好率过程管理过程管理成员企业成员企业运营运营月度月度6060用户满意度综合指数用户满意度综合指数客户客户成员企业成员企业综合办综合办年度年度6161用户回访满意度用户回访满意度客户客户成员企业成员企业呼叫中心呼叫中心月度月度6262工程工期履约率工程工期履约率客户客户成员企业成员企业市场、合同管理市场、

36、合同管理年度年度7070员工流动率员工流动率员工员工成员企业成员企业综合办综合办年度年度7171员工满意度员工满意度员工员工成员企业成员企业综合办综合办年度年度7272员工任职资格晋升率员工任职资格晋升率员工员工成员企业成员企业综合办综合办年度年度7373员工任职资格达标率员工任职资格达标率员工员工成员企业成员企业综合办综合办年度年度7474劳动生产率劳动生产率员工员工成员企业成员企业计统、综合办计统、综合办年度年度对应部门对应部门统计来源统计来源数据周期数据周期达成情况达成情况编号编号指标类别指标类别指标名称指标名称 4：绩效考核目标体系目标体系KPI指标体系指标体系绩效考核制度绩效考核制度

37、经营检讨经营检讨薪酬与激励制度薪酬与激励制度人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励目标体系目标体系KPI指标体系指标体系绩效考核制度绩效考核制度经营检讨经营检讨薪酬与激励制度薪酬与激励制度人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划

38、绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励 在在Intel公司，我们估计一位主管可能将公司，我们估计一位主管可能将8小时中的小时中的5小小时用于作每个雇员的评价时用于作每个雇员的评价，如果这种昂贵的工作能改，如果这种昂贵的工作能改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩进

39、一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩效，这难道不是很值得主管者花费时间吗？效，这难道不是很值得主管者花费时间吗？ Intel前总裁前总裁 安迪安迪格罗夫格罗夫什么是绩效考核？绩效考核是绩效管理中的反馈环节，考核的目的不仅仅是为了给出一个分数，更为重要的是通过充分的沟通，使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。绩效考核包括组织考核与员工考核，组织考核的结果与员工个人考核的结果是紧密相关的。有效的绩效考核：提供反馈：带来绩效改进的建设性反馈修改绩效计划：确定新的绩效目标或者行动计划支持人力资源管理：为薪酬、晋升、培训已经雇佣等方面提供支持。考核工具：BSC平衡计分卡成熟性企业考核表举

40、例，使用4个维度指标实施考核初期性企业考核表举例，仅选取其中一个维度实施考核BSC平衡计分卡配套考核工具部门级绩效考核指标确定协议举例：年度考核记录表举例：绩效考评得分平排序：（1） 部门得分排序 按照综合得分在所在的得分区间确定等级，等级确定方法，如下表所示：（1） 员工得分排序 员工的月度考评遵循强制比例分布，如下表所示： 等等 级级ABCDE分数区间分数区间110分以分以上上100110 90100809080以下以下 员工考评结果员工考评结果团队考评结果团队考评结果ABCDEA25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25

41、%10%E5%10%35%35%15%5：绩效管理制度目标体系目标体系KPI指标体系指标体系绩效考核制度绩效考核制度经营检讨经营检讨薪酬与激励制度薪酬与激励制度人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励目标体系目标体系KPI指标体系指标体系绩效考核制度绩效考核制度经营检讨经营检讨薪酬与激励制度薪酬与激励制度人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结

42、果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效管理制度的三大主要部分 绩效管理制度是对整个绩效管理体系进行程序化，使绩效管理体系的思想绩效管理制度是对整个绩效管理体系

43、进行程序化，使绩效管理体系的思想最终落地，可以操作。绩效管理制度包括三个部分：最终落地，可以操作。绩效管理制度包括三个部分：第一部分：绩效管理环境要求，其中包括战略环境、计划与目标环境、信息第一部分：绩效管理环境要求，其中包括战略环境、计划与目标环境、信息反馈（统计）环境；反馈（统计）环境；第二部分：绩效管理循环，即绩效管理的第二部分：绩效管理循环，即绩效管理的PDCAPDCA；第三部分：部门绩效与员工绩效的关系。第三部分：部门绩效与员工绩效的关系。企业绩效管理制度至少应包括的5大内容：第一第一 总总 则则 （目的、适用范围、原则）（目的、适用范围、原则）第二第二 绩效考核的内容绩效考核的内容（流程、职责、方法、（流程、职责、方法、KPIKPI指标库、指标库、BSCBSC考核表）考核表）第三第三 绩效监控与反馈绩效监控与反馈 （人力资源部对绩效管理监督反馈的方法）（人力资源部对绩效管理监督反馈的方法）第四第四 绩效结果的应用与申诉绩效结果的应用与申诉 （绩效结果应用与申诉渠道建立）（绩效结果应用与申诉渠道建立）第五第五 附则附则 （决定权、修改权、作废权、解释权以及实施的时间）（决定权、修改权、作废权、解释权以及实施的时间）完