【新整理】服务管理案例分析ZARA课件.ppt

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1、“时装行业的DELL”_ZARA快速供应链及IT分析 管科0901 韦一 英国王室的新媳妇凯特米德尔顿 (Kate Middleton) 婚后成为万众瞩目的“剑桥公爵夫人”。不过她在大婚第二天公开亮相时穿的衣服竟然是平价时尚品牌Zara。不仅如此，她的妹妹皮帕米德尔顿 (Pippa Middleton) 穿的同样也是Zara。主要内容 ZARA的简介 ZARA独特的商业模式 ZARA的供应链分析 ZARA供应链的IT分析ZARA的简介的简介品牌名称：ZARA(中文名称-飒拉) 所属国家：西班牙创始时间：1975年 创始人：阿曼西奥奥尔特加高纳Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的

2、GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddys Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分

3、之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。 品牌历史 1975年，学徒出身的阿曼西奥奥尔特加高纳在西班牙开设了一个叫做ZARA的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区。 在2005全球100个最具价值的品牌中，ZARA位列77名。哈佛商业评论把ZARA称为“时装行业的戴尔电脑”，成为管理学最时尚的“长尾理论”的不二样板。ZARA概念 国际上对ZARA及类似品牌的运作方式做过精辟的总结，即：一流的形象，二流的产品，三流的价格。 国际品牌在形象方面有着非常严格的要求，即使是一个家庭作坊，也会将店面装饰的各具特色。形象的建立不仅仅是

4、资金实力的体现，也是品牌文化及产品特色的另类表达。 所谓“二流的产品”，是指与高档时尚品牌的产品相比较而言。为了适宜产品快速进入消费市场，生产中尽量避免制作周期较长或档次较高的面料在产品中的使用，而产品类型也是多选择非冬季类时尚女装为主。他们将与“时尚”无关的细枝末节通通减掉，在保证产品质量的前提下最大限度的节省成本 欧洲服饰品牌深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的友谊设计，价格却只有设计师品牌的1/41/6，甚至更为廉价，简单来说就是平民拥抱high fashion.品牌的塑造 ZARA在短时间内成长为富有竞争力的国际品牌，最主要的原因就在于它采用的是服饰买手运营模式，在全球各地拥有极富时尚

5、嗅觉的买手，帮助ZARA在全球各地收集流行信息。这样可以把握时尚的流行特点，又能避免因设计而产生的市场需求失误。 买手模式是最大化的收集市场信息，然后运用这些信息进行产品款式的改制，以形成自己的产品风格，而不是一味的仿制。ZARA的商业模式买得起的快速时尚 快速：保持与时尚同步 少量：人造稀缺 多款：让商店保持新鲜 从设计理念到上架ZARA平均只需1015天而大多数企业需要69个月ZARA每年库存周转12次左右而其他企业是0.81.2次ZARA每年推出12000多种产品世界上每27200人才能有一件相同的衣服三位一体的产品开发管理 “三位一体”的设计团队 “三位一体”的开发流程 “三位一体”的

6、信息收集垂直整合的采购与生产模式 采购与生产策略在时装行业，最流行的做法是“第一世界的时装在在第三世界的工厂里生产”。欧洲劳动力成本是亚洲的1720倍独特模式：坚持“欧洲制造”速度快事实上，Inditex(ZARA的母公司)是一个垂直整合的团体，拥有最先进的染色、设计、裁剪、服饰加工设备，采用延迟制造的策略，提前采购白坯布和标准化的半成品，保持对染色和加工领域，所有这些大大缩短了ZARA的产品生产周期、库存成本。ZARA的低成本 广告成本 折扣成本 设计成本 劳动力成本ZARA供应链策略 颠覆传统的 小 短 明小小 1）如果订单批量过大，则会导致过量库存以及需求满足降低。比如一次下单下个月需求

7、的数量，则当市场需求变化的时候，产品就很难适应顾客的需要。“小”体现在需求适应上就是快，同时也可降低滞销的风险。 2）如果生产批量大，当生产能用于生产A款产品时，则意味着B款产品的当前需求无法满足。“小”体现在快速满足市场需求上，生产总是用于满足市场最急需的各种款式，并且不多生产短 如果供应链环节过长，则不可避免导致反应时间长。ZARA的需求是从门店直接发送的，而国内代理层次可能有23层，不仅下单需要经过多个层次，货物的配送业需要经过多个层次，流程运作的时间变长，意味着需求发生变异（长鞭效应） 流程执行过程。ZARA1015天的前导时间包含了产品的设计时间。明 “明”是信息透明。ZARA的快依

8、赖于供应链上下游对未来信息的及时传递。掌上电脑被用于终端传递客户信息，传递的信息不仅包括订单和销售 趋势等硬信息，也包括顾客的反馈和针对产品的反馈信息。用时间来衡量距离的物流 快速反应的物流体系 1）订单必须准时 2）陆空结合的配送 3）运输卡车依据固定 时刻表发车 4）一流的物流配送硬件设施 “周转而不是存储”的直配流程 1）地下传送 2）高效分拣 3）选择运输方式 4）门店上货ZARA供应链的IT分析 ZARA整个的供应链的快速是不可抵挡的，在业界已经占有了绝对的优势，ZARA之所以能够达到这样的速度，要归功于其背后的JIT（准时制，just in time）供应链管理理念。ZARA基本上

9、可以实现将正确数量的物件在正确的时间投放到正确的需求点，前一操作与后一操作几乎不存在延迟和等待，基本达到物流与信息流的同步运行，从而可以持续提高效率，降低成本。ZARA在供应链上IT技术的应用 强大的供应商管理平台强大的供应商管理平台：位于全球的供应商都可以在这个平台上填写海关通关、出关的数据，ZARA可以通过这个平台看到货物的流向。同时，网络化的操作消除了因时差带来的工作拖延。 先进的生产模式先进的生产模式：采用和丰田汽车联合开发的准时生产系统，可以定制生产流程，迎合市场需求。 高科技的物流中心高科技的物流中心：位于西班牙总部的物流中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统，可以快速地以每周250

10、万件的速度将货品发送到世界各地。 单一化地模式拷贝单一化地模式拷贝：ZARA在每个区域市场都保持供应链的单一环节，无论是直营店还是加盟店，ZARA都强势地要求其使用标准化的信息系统。独特的门店扩张“洋葱圈式”的扩张模式“三招三招”供中国时装企业借鉴供中国时装企业借鉴 受现实条件的约束，中国时装企业虽不可一步到位地模仿Zara；但却可透过“多批次、小批量”的“极速供应链”总结出“三招”，以资参考： 1、敏捷的反应能力 反应敏捷的Zara供应链既能保证速度，又能控制成本，这得益于其用于降低提前期的“三位一体”的设计流程、“保守的外包”以及快速响应市场变化的“超高效”配送中心。通过降低提前期，进而降

11、低了库存量，从而整个库存成本也就降低了；并且，在柔性配送系统和“保守的外包”下，Zara控制的关键产品的生产方式能够做到快速响应市场需求的变化，充分利用了供应链上成员的生产能力。 2、良好的适应能力 Zara通过“人为缺货”和虚拟团队，构建了有适应力的供应链，也使得供应链有自我改造的能力。对于Zara而言，库存已经不是简单的资源储备或闲置的问题，而是供应链上物流协调的问题；通过“人为缺货”，达到零库存境界，进而实现供应链上各部门之间无缝对接。并且Zara供应链不是一成不变地死守着原有的运作机制，基于信息共享的虚拟团队共同进行新款式开发，充分发挥各自的核心竞争力；在市场或公司战略发生变化时，不断

12、对自身进行改进；因此，Zara常常能在不到半个月的时间内，就成功地推出新产品或占领新市场。从而真正增加供应链反应柔性；新的流行元素，如明星在影片中的时装很快就能出现在Zara门店中。而传统的时装供应链，从产品设计到最后的产品销售往往需要69个月的时间。 3、高度的整合能力 成功的公司总是力图使供应链上其他各方与自己保持利益一致，因为每家公司都想追求自身利益最大化；若有任何一家公司与其他公司的利益产生分歧，其所作所为就会影响到整个供应链运作的最优化；即便供应链中的伙伴是同一公司中的不同部门，如果有利益分歧存在，也将酿成恶果。Zara采取“三位一体”模式，设计师负责设计，并和市场专家一起完善方案，最终由“三位”一起向生产部门提交生产要求，降低了提前期，有利于采购部门及早安排生产，而物流部门也可以将货品及时送往目的地。这一模式，首先，做到一视同仁地向供应链中所有成员提供各种信息预测、销售数据及工作计划；其次，明确界定“三位”中每一个体的作用及责任，从而做到各司其职，避免彼此间产生冲突；再者，通过信息技术，压缩时装设计、生产流程，高度整合供应链协作过程。谢谢！