企业文化落地的双轮驱动探析(共9289字).doc

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1、企业文化落地的双轮驱动探析(共9289字)摘要：目前，中国企业大力构建和实施企业文化，但是企业在文化建设中存在一系列的问题，尤其是文化落地措施流于形式，难以深入人心，对员工的思想和行为影响有限。基于此，创新性地提出企业文化落地的“双轮驱动”策略：一是通过传统的落地方式引导员工行为和意识，并且结合新媒体进行文化传播；二是将文化渗透到经营管理制度中，比如用企业文化指引战略、组织流程和人力资源管理等，通过制度塑造和约束员工行为。经营管理制度与文化的匹配融合，将成为企业文化落地的核心驱动力。关键词：企业文化；落地；双轮驱动一、企业文化的作用和中国企业文化建设的现状现代企业竞争的本质是企业文化的竞争，企

2、业在资金、技术、市场等方面的领先无法持续，唯有优秀的企业文化才是企业核心竞争力的源泉，唯有通过企业文化才能真正建立起不可模仿的竞争优势，才能让中国的企业顺利实现转型升级。系统完善的文化体系一般包含理念层、制度层、行为层及物质层四个方面，能深刻影响员工的行为和意识，并且指引战略和改善内部管理。通过完善企业文化体系，还可以对内统一思想、凝聚团队，对外塑造良好形象、提升企业的知名度和美誉度。因此，企业在继承现有自发文化精华的基础上，还应该塑造可持续发展的企业文化体系，并且需要通过有效的宣传和贯彻手段，使之深入人心，并且能够落实到企业制度层面上去，通过机制把员工行为固化为习惯。目前，中国的企业在文化建

3、设方面还处在一个非常初级的阶段和水平上，突出表现在：对企业文化建设的重视度不够；在企业文化理念建设方面，理念体系不完整，理念要素残缺，理念的概念内涵不具体，或没有内涵阐释，理念的表达缺乏个性、模仿抄袭严重；很多企业的文化仅仅是挂在墙上，停留在纸上或口头上，基本流于形式；也有很多企业认为企业文化就是搞搞文体活动，用丰富的文体活动代替了企业文化建设。更为严重的问题是，企业文化建设未能与经营管理工作实现有效结合，难以满足和支撑战略的需要；员工普遍缺乏对文化的认同等。正是因为这些普遍性问题的存在，导致中国企业在内外交困的局面下无法塑造内在的核心竞争能力，也无法完成转型升级。二、理论文献概述（一）企业文

4、化研究概述国外的学者Ouchi（1981）、Denison（1984）、Schein（1985）等较早地定义了企业文化，认为它是一个组织为了克服外在的适应及内部的整合，所共享的基本假设，是指企业在长期的经营实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。国内的学者张皓月等（2002）、石伟（2004）等也都提出各自的定义，使得企业文化的定义更加精准，更符合中国情境。归纳而言，这些学者提出的一般企业文化就是指企业内部员工所共有的价值观、行为规范以及组织整体所呈现出来的气氛等（卢美月，2002）。国内外的学者（如：Schein，1985

5、；Hofstede，1990；席酉民等，2002；石伟，2004）对企业文化的认识主要集中在三个方面：一是价值论说，即认为企业文化是一种价值理念上的碰撞；二是精神现象说，即认为企业文化是一种思想和行为方式，是企业开展经营管理工作的价值理念；三是精神、制度、形象三层次说，即企业文化应该包含企业精神、制度机制和企业品牌形象。本文讨论的企业文化是指企业在经营活动中长期积累沉淀的物质财富和精神财富的总和，其包括物质文化、行为文化、制度文化、精神文化。综合学者的研究（方润生等，2002；陈维政等，2004；卢美月，等，2006）认为，企业文化管理作为管理的高级形式，它对企业管理产生的作用主要表现在三个方

6、面：一是企业文化与企业经营业绩的关系非常紧密，企业文化对企业的长期经营绩效具有重要作用。二是企业文化能凝聚人心，鼓励员工。企业文化产生的统一的价值观能形成一种向心力和凝聚力，让全体员工为了同一个目标而奋斗；三是企业文化能约束员工行为。企业文化作为一种心灵契约能规范和约束员工行为，这不仅包括制度上的约束，也包括道德规范、文化氛围的营造对员工的无形约束。（二）企业文化落地实施的文献概述一些学者在企业文化落地的整体影响机制上做了研究。许红军等（2013）通过理论分析和实证研究认为，个体价值观与企业价值观的契合度、员工满意度、企业文化独特性、企业沟通机制以及企业公平是企业文化落地的重要动力因素，并基于

7、此，提出了帮助企业文化落地的具体建议和措施。另外，周新军（2006）主张，必须把企业文化落地放在现代企业制度这个大的框架下来进行考察，才能在研究方法和路径上“避虚就实”，构建起适应社会主义市场经济发展要求的创新型企业文化。而更多的学者基于人力资源研究了企业文化的落地，例如，骆正清和张薇（2013）基于人力资源管理视角详细分析了阿里巴巴的企业文化落地，最后从员工层面和工作层面构建了创业型企业企业文化落地的一般路径；韦伟光（2016）也认为，应该充分利用人力资源管理的职能构建科学的企业文化落地机制，这有助于解决企业文化没有真正落地的问题；企业文化在人力资源管理中落地的“知信行”模型也是目前应用非常

8、广的落地框架（宋杼宸，2014）。可见，企业文化的落地与企业机制以及人力资源的关系最为密切。在企业文化落地的具体方式上，王妍红和苟文涛（2014）总结了自觉学习企业文化、党委重视企业文化、领导带头践行企业文化、全员参与企业文化和强化管理实现企业文化落地的五个方面；刘永清（2016）还从新媒体传播的视角进行了研究，认为可以通过整合运用自媒体资源，重塑企业文化内部传播模式，搭建企业文化互动传播平台，实现企业文化建设“全员参与、多维互动、融合共享”，促使文化落地生根；李晓亮（2013）通过案例研究创新性地提出了“333”文化落地新模式，即搭建沟通、学习、活动“三平台”，建设公司、车间、班组“三阵地”

9、，实施可视化、人格化、形象化“三化”管理。总之，目前的落地方式丰富多彩，如培训、领导以身作则、互动平台、新媒体传播、文化可视化等等。三、企业文化落地的主要问题第一，企业文化体系不够系统，企业文化缺乏特色，在员工中难以形成共鸣。很多企业文化可能是企业在长期的生产经营过程中所形成的零散的、不成体系的理念，或者仅仅存在于创始人及高层的脑海里。由于缺乏系统的企业文化建设，不可避免地造成组织中的文化泥沙俱下，优秀的文化得不到总结和传承，不良的文化得不到及时纠正和摒弃，长此以往必然导致竞争力的衰退。企业文化的生命力和影响力来源于其自身的独特性，但在企业文化建设中，企业往往缺乏对企业的发展历史、文化积累进行

10、深层的剖析、总结和提炼，而是简单学习一些先进企业的企业文化，使企业文化没有表现出企业特有的文化色彩，因此也无法在员工心中产生强烈的共鸣，从而也无法对员工产生强烈的凝聚力和向心力。第二，企业文化体系落地局限于表面形式，创新性不足。首先，由于我国企业发展历史还较短，企业文化主要体现的是创始人或领导人的意志，企业文化理念的提炼仅仅是高层管理者价值思想的提炼，未充分调动广大企业员工积极参与企业文化内涵的提炼中来，员工缺乏参与感。其次，在企业文化建设的深化期，虽然企业已经形成一整套系统的企业文化理念体系，但仅仅进行了一些形式上的宣贯，比如文体活动、文化“上墙上线”等。最后，在企业文化的提升期未能将企业文

11、化对于员工的要求转化为对于员工行为规范的要求；一般来说，高层领导者也缺乏以身作则的意识去影响每一位员工。第三，企业文化未与经营管理相结合。企业文化理念是从经营管理活动中总结提炼出来的优秀文化因子，这些文化理念源于实践、高于实践，且必须渗透到具体的战略、组织、人力资源管理工作中，只有落实到每个员工的观念和行动中，才能真正发挥其价值。企业应当重视将文化理念贯彻到制度流程建设、考核激励、决策执行等经营管理的各个环节之中，用文化理念来指导和规范企业的管理行为，统一员工的思想，促使每个员工按照统一的行为规范来执行工作，提升企业的经营业绩。有调研数据显示，仅21.2%的企业员工明确认为其所在的企业做到了将

12、文化理念贯彻到经营管理活动当中。四、文化落地“双轮驱动”策略在文化落地执行之前，任何企业都应该构建系统健全的文化体系。按照“企业文化四层次”结构模型，系统的企业文化体系包含精神层文化、制度层文化、行为层文化和物质层文化。精神层是企业文化的内核，就好比一个企业的“心”，即使命、愿景、核心价值观、文化品格、企业精神、各类具体的应用理念等。制度层，是企业文化核心理念在企业组织及管理工作方面的重要体现，包括企业的领导原则、组织结构、各项管理规章制度、规范与流程等等。行为层，是企业文化理念的具体言行表现，包括员工行为规范与员工的思维方式、行为习惯等，还包括企业风俗、仪式活动等。很多文化结构模型将制度层和

13、行为层合并在一起表述，就好比一个企业的“手”。物质层，是指由职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化，如企业LOGO、产品和服务、办公环境和设施、社会责任等。物质文化就好比一个企业的“脸”，代表着企业的形象。企业文化的四个层次一脉相承、层层递进，只有这四个层次都有完整的文化体系，才能有利于企业文化的落地，不然文化落地就成了“无源之水”。同时，结合理论文献的分析，以及目前企业文化落地的问题，本文提出企业文化落地的“双轮驱动”策略。一是基于传统的企业文化传播模式进行系统性整合，并且进一步结合新媒体等进行创新，是企业文化落地的驱动轮之一。二是企业文化

14、必须与经营管理相结合，将文化渗透到制度中，即基于战略、管理和人力资源管理的企业文化落地模型，这是企业文化落地的另一驱动轮。（一）传统的文化落地策略1文化落地造势。第一，企业文化落地“势”的建立。高层要重视，舍得投入，立“势”高，所以“势能”大，推动力强。第二，“场”的培育。持续地宣传造势与及时兑现激励承诺，在企业内部不断培育和强化文化主题的“磁场”，要持续、耐心地呵护“场”的培育。第三，“术”的完善。明确管理要求，建立一套透明、规范的操作流程及配套的考评体系，“术”的拟定和推出，才能让人真实感受到制度的压力和推动力。2通过各种形式进行宣贯培训。开展以企业文化核心理念为重点的宣传贯彻工作，对各层

15、面的员工进行系统的企业文化知识培训，让员工能够真正接纳新文化、理解新文化，直到发自内心地认同和拥护新文化。如举办文化高峰论坛、中层管理者文化培训、骨干员工文化培训、企业文化分组座谈会等。3举办文体活动。完善企业文化体系，并围绕着企业文化的宣贯开展一系列的文体活动，大体实现企业文化理念培训的全面覆盖。为了提高企业文化的认知度，并且员工在工作生活中自觉践行企业文化，可以举办一系列文体活动，如文化知识竞赛、植树活动、各类体育比赛、野外拓展、心得分享等。4各部门开展特定的文化主题活动。企业内部各个部门或分子公司明确各自相关的文化主题，明确工作理念具体怎样指引各部门开展工作；总结文化体系宣贯前后对相关部

16、门工作的具体影响程度，从员工气势、业务发展、员工对文化的认同度等多方面考量；总结出文化核心理念对各部门日常管理具体有哪些方面的影响。比如，人力资源部开展与核心价值观、人才理念相关的活动；营销部开展与营销理念、客户理念或品牌理念相关的活动；研发技术部门开展与技术理念、创新理念等相关的活动。5创新文化传播渠道。随着信息技术的发展，新媒体传播方式使传播由单向转向双向，由固定变为移动，从单一到交融，而且更加个性化和实时化，已经成为信息传播的重要途径，尤其受到80后、90后年轻人的追捧。企业应当整合传统传播和新媒体传播方式，建立完善完整的企业文化传播网络，并根据企业不同员工群体的特点，采取合适的传播途径

17、，使企业文化真正成为员工能够接纳、理解和拥护的文化。例如，由于微信传播的便利性、及时性、交互性及趣味性等特点，微信传播逐渐成为企业文化传播的重要载体。许多企业通过建立微信公众平台，随时随地进行互动式企业文化传播。6持续改进文化落地。总之，员工是感性的，有趣的文体活动、经典故事、领导率先垂范、企业环境（比如VI）等等都可以引导和强化员工的思想和行为。在推进的过程中，还要注重效果的检查和考核，借助PDCA循环，动态改进文化体系建设工作。（二）与经营管理结合，基于战略、组织和人力资源的文化落地策略企业制度是企业内部各主体博弈的规则，它约束或塑造每一个员工的行为。企业可以定期对所有制度进行文化审计。以

18、文化理念指导具体的管理体系和制度，如可以用使命、远景、核心价值观、应用理念指导和融入组织流程、管控授权、科研营销、人才招聘、薪酬绩效、培训等制度。要让制度体现文化、承载文化，这样才可以使制度、员工行为符合企业文化。1构建与战略匹配的文化。战略和文化的关系就像是一枚硬币的两面，一个公司的战略规划的逻辑起点是“使命和愿景”，其文化的逻辑起点也是“使命和愿景”，因此，战略制定和文化建设并没有先后之分。一方面，战略是方向、目标，文化必须与战略匹配，比如当年诺基亚从生产纸浆的企业向手机企业转型，文化必须与战略匹配。但是另一方面，战略是人定出来的，人的价值取向决定了战略制定的取舍与方法，比如，一个在保守文

19、化中成长起来的企业，绝不可能制定出富有冒险精神的战略规划。某种意义上，什么样的文化会产生什么样的战略，而且在领导层面尤为如此。因此，文化与战略密不可分。构建与战略相匹配的企业文化，应该从以下几个角度去思考：一是根据股东和管理层的期望，明确以什么样的公司使命、愿景及价值观来指导公司战略的选择。二是实现战略目标需要什么核心能力，什么样的文化能够培育这样的能力？三是在各个业务线条上，应该塑造什么样的子文化。最后，应该根据管控原则、组织原则、工作原则、人才理念、执行观等对战略支撑体系进行优化。2组织与流程的文化改进。企业文化价值体系的确定，可以解决组织管理中理念和行为的冲突与矛盾问题，改进管理系统，提

20、高组织运行效率。例如，用危机观、学习观、执行观来解决善员工积极性不高、创新意识不强等问题；用人才理念、组织原则、工作原则解决岗位职责界定不合理、人员配置不合理、人员结构与战略不匹配等问题；用管理理念、管控原则、组织原则解决管理职能不健全、职能分配不合理和纵横向交叉等问题；用团队观、执行观解决制度化建设不足、激励不足和导向不明确、部门本位主义与小团体意识等问题。同样，在制度流程上，承接文化核心理念和制度理念的要求，优化流程管理，提升流程效率，改善执行等情况。如，很多民营企业强调流程的“短、平、快”，一些国有企业尤其是金融机构强调流程的“稳健、风险可控”，这两类不同的流程理念指导着各自的流程优化和

21、建设。3在人力资源管理上的应用。许多企业尝试以人力资源管理为突破口，将文化体系的理念转化为一系列具体的人力资源管理的制度和规定，形成统一、明确、科学的操作规范，解决人力资源工作中文化理念和行为的冲突与矛盾。在人才招聘上，将应聘者与公司企业文化核心理念的契合度作为人才招聘的基础标准；在培训开发上，将核心价值观和文化理念转化为员工的基本素质要求，并且针对员工与文化理念的差距进行培训规划和开发；在薪酬管理上，企业的薪酬理念应承接企业核心价值观的要求，将薪酬管理体系与企业文化相匹配；在绩效考核上，通过绩效考核体系设计明确企业文化的价值导向，引导员工行为调整和改变，从而将文化落实到行动上。例如，很多企业

22、文化强调“创新是核心竞争能力”，那在组织中是否建立特色鲜明的创新机制，如专家委员会、创新协调机制；是否在职级体系和薪酬体系中给予创新人员相对高更的定级、定薪；是否优先选拨创新性人才；是否有激励制度和行为，如企业创新奖、技术创新分享大会等等，这些制度和行为都是企业文化落地的有益方式。4基于核心价值观的评价和考核。对于一个企业来说，取得长期持续成功的关键在于公司是否始终如一地用核心价值观指导所有工作的开展。现在越来越多的企业都把核心价值观的匹配性作为人才选拔的重要标准，并以核心价值观作为员工考量的重要尺度。在绩效考核制度中有许多企业以核心价值观作为中高层考核的重要指标，利用核心价值观来约束员工行为

23、，促进企业文化理念的落地。在采用KPI、BSC、MBO及EVA等绩效管理模式的企业中，出现了部分考核导向与设计初衷相悖、考核结果不能公正反映现实等情况，主要是因为核心价值观没发挥应有的导向作用。所以，员工的考核，尤其是中高层管理者的考核要充分考虑企业文化的考核。在完整的绩效管理运作中应该以“价值观”为核心。例如，阿里巴巴采用的价值观考核制度包括两个基本的考核维度和四个象限，一个维度是传统的业绩因素，另外一个是创新的价值观因素。一个有高业绩的人在一般的企业里会有很好的评价，但是在阿里巴巴还不够，如果价值观得分低，也不会被认定是一个胜任工作的人，从而落在第一象限，这类员工被比喻为“野狗”；相反，有

24、的人可能在价值观上获得高分，但如果不能取得高的业绩也不合格，会被称做“小白兔”，落在第三象限中；只有第二象限的员工是被鼓励的，被称作“阿里人”，因其价值观和业绩得分都很高。五、结论与建议企业文化是企业长期竞争能力的来源，中国企业的转型升级需要有系统的企业文化体系提供保障。针对目前企业文化零散、不够系统、流于形式的情况，每一家具有崇高愿景和目标的企业都应该加强企业文化建设，并且确保文化的落地，深入到员工的心中，落实在员工的行为上，对内凝神聚力，对外树立形象。具体来说，企业应该构建一个具有自身特色，并且包含理念层、行为层、制度层以及物质层的系统性的文化体系。在此基础上，通过“双轮驱动”实施贯彻企业

25、文化。其一，文化上墙上网，开展文化培训和论坛、文体活动、主题活动、新媒体传播等等；其二，将企业文化与经营管理制度相结合，把企业文化作为一切制度的思想指引，如在战略、组织流程及人力资源管理等方面进行文化改造。企业文化落地的“双轮驱动”策略，一方面是务虚，一方面是务实，两者很好地结合在一起，使企业文化建设不再流于形式。参考文献：1OuchiW.G.Organizationalparadigms：AcommentaryonJapanesemanagementandtheoryZorganizationsJ.OrganizationalDynamics，1981，9（4）：36-43.2Denison

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27、240-248.7HofstedeG.CulturalconstraintsinmanagementtheoriesJ.Executive，1993，7（1）：81-94.8席酉民，葛京.跨国企业集团管理M.北京：机械工业出版社，2002.9方润生，李垣，冯进路.管理层人力资本结构的变化对企业绩效的影响J.科研管理，2002，23（6）：93-99.10陈维政，忻蓉，王安逸.企业文化与领导风格的协同性实证研究J.管理世界，2004，（2）：75-83.11卢美月，张文贤.企业文化与组织绩效关系研究J.南开管理评论，2006，9（6）：26-30.12许红军，张雷，田俊改.基于企业文化认同视角的

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