企业全面预算管理困境及对策解析(共5746字).doc

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1、企业全面预算管理困境及对策解析(共5746字)摘要：全面预算管理是融经营（业务）预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统，能充分利用对企业人力资源、物力资源的有效配置，为企业战略目标的实现提供坚实保障，对战略实施的进度进行实时监督，有效控制成本，对现金流量及利润进行有效判断。全面预算管理是现代化管理手段的重要形式，具备明显的特征，重点体现在效益性、市场适应性、主动性与综合性。通过全面预算管理，企业可清晰掌握内部阶段性运行情况及真实财务情况，为企业战略决策的调整与制定提供依据。企业应借助于预算管理，整合企业内部所有资源，并对资源的利用情况进行分析，以利用效率及预算完成情况为依据，进

2、行控制与考核，提高各个部门工作积极性，保证其沟通与配合更加畅通，为经营目标的实现提供保证。本文简要分析了全面预算管理在企业实践过程中作用，对全面预算管理在企业运营过程中存在的问题进行了梳理，提出了问题的解决措施，并就如何建立企业全面预算管理体系提出建议，以为实现企业战略目标提供有力保障。关键词：全面预算管理；绩效考核一、全面预算管理在企业发展中的作用（一）实施全面预算管理可以规划企业未来战略目标，实现企业近期经营目标。战略规划是企业资源配置的方向和目标，预算是战略实施的工具和机制。全面预算管理工作通过围绕公司战略规划，制订积极稳妥的效益预算目标以及与效益预算相匹配的收入预算目标，强化预算的战略

3、引领、价值导向和经营管控功能，可以推动企业更加高效地配置资源，推动产业结构调整和企业转型升级，增强主业核心竞争力，确保实现企业战略目标。（二）全面预算管理有助于有效的整合企业资源，优化资源配置。企业全面预算管理遵循围绕战略目标实现配置资源的原则，能以预算目标的实现来确保战略目标的实现。全面预算管理是以企业战略目标为依据，将企业所有资源进行优化配置的管理过程，可以为实现企业目标提供支持和保障。企业在调配企业各项资源时，全面预算管理以实现预算目标为中心，权衡企业短期与长期利益、企业局部利益与全局利益之间的关系，最终实现全面预算管理资源得到有效利用。通过全面预算管理协调企业资源,能够使资源达到最优配

4、置,通过预算的执行控制、分析、调整,可以使企业实现整体战略目标。（三）全面预算管理可以强化企业内部控制，防范企业经营中的各种风险。从本质上来说，全面预算管理是企业进行内部有效控制的重要手段之一，可以保证企业有效应对各种风险。企业采取全面预算管理，事实上是将企业所有经营目标进行调整与优化的过程，让企业本身所具备的资源，得到有效利用，让其与企业发展战略目标达到有机契合。全面预算管理的过程也是企业应对识别各种风险的过程，所以企业实行全面预算管理，是实施有效内部控制的重要依托，可以为企业应对各种风险提供保证。（四）全面预算管理具有沟通和协调,提高企业运行效率的作用。企业通过实施全面预算管理,可以明确各

5、单位的分工,保证部门之间实现有效沟通，促进企业运营效率的大幅度提升。预算是企业成员行动的路线,明确了企业内部各级、各部门、各成员达成企业总体目标的工作路径,使所有部门成为一个统一整体，内部之间预算信息传递效率更高，能有效地避免无序的部门行为。（五）全面预算管理可以考核各部门的业绩，起到激励作用。现阶段企业在进行所有部门考核过程中，主要以预算为依据。全面预算管理，可以界定各个部门的责任，清晰判断出各个部门的运行情况，采取相应的奖励和督促措施，从而提高部门运行效率，保证企业战略目标的高效实现。二、全面预算管理在企业运用中存在的问题企业实行全面预算管理存在的问题重点体现在以下几方面。（一）全面预算管

6、理组织体系不健全，导致责任不明确。企业组织结构是保证企业战略目标实现的基础，也是全面预算管理全面落实的重要依托，为预算管理的实行提供强有力支持。现阶段，大部分企业在预算管理方面最为突出的问题是未构建科学合理的组织体系保证，具体体现在：一是没有专门的全面预算管理部门，在决策过程中，通过独立的预算机构具体实施预算的企业并非常少，一般主要是由总经理，或者是财务部门负责；二是因为全面预算要以财务收支预算为依托，因此大部分企业都认为预算的制定与落实都应由财务部门负责，预算管理与业务部门无关，导致预算在制定过程中缺乏一定的业务支撑，不符合实际操作情况，约束力不强；三是一些企业集团内部结构相对比较复杂，在预

7、算管理制定过程中涉及到很多层级，在预算信息传递过程中，出现信息传递不准，信息传递效率不高等问题，沟通协调存在很大难度，导致全面预算管理贯彻执行效率较低。（二）全面预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化。很多企业未充分意识到企业战略的重要意义，公司在进行战略目标的制定过程中，未结合市场及公司发展实际情况进行制定，导致企业发展战略目标缺乏科学性和合理性。全面预算管理是以公司发展战略为基础而制定的，因此在缺乏科学性公司战略的情况下，制定的全面预算目标以短期经济活动及利益为核心，与公司的长久发展存在着很大冲突。各个阶段制定的预算指标未实现有效衔接，预算管理会出现本末倒置的情况，无法达到预期目标。（三）

8、全面预算管理松弛，预算指标有效性差。对于企业而言，预算管理松弛严重制约企业的正常运营，重点体现在：一是预算松弛导致公司很多资源未得到有效利用，资源分配不科学；二是预算松弛导致部门进行信息传递过程中存在很多问题，严重制约公司内部部门之间沟通，并且无法保证信息的真实性，导致决策部门无法制定科学准确的方案；三是松弛的全面预算导致控制要求不高，预算分析过程中，不能提供真实准确的数据，无法真实体现公司的运行情况；四是预算松弛导致公司业绩虚增，对公司的真实经营情况可能有所隐瞒。（四）部分企业对全面预算管理存在认识误区，导致全面预。算执行效果达不到预期部分企业的领导及员工未认识到全面预算的重要性，重视程度较

9、低，导致很多部门在贯彻落实过程中只是消极应付，预算无法得到贯彻执行。预算编制脱离实际。还有一些员工认为预算仅是财务部门的责任，和自身无关。以上观念都未充分意识到预算管理的真正内涵和作用。（五）预算管理控制不严，约束力不强。部分企业集团没有构建系统的预算管理网络与管理程序，没有有效的监督管理制度，贯彻执行缺乏约束力。预算执行过程中资金挪用情况非常普遍，导致编制预算和执行存在很大差异。在对预算执行情况进行剖析的过程中，只将预算值和执行情况通过简单的比例来衡量，对于预算存在偏差的情况并未进行深入分析，无法判断出预算产生偏差的真正原因。对于预算执行和企业运行情况未有机结合，对预算调整未建立制衡机制，预

10、算流于形式，没有约束力。对于预算未实现有效控制，没有发挥预算应有的作用。（六）企业特殊业务预算执行刚性不强，导致预算控制不力预算执行没有严格的依据，未以刚性原则为基础，并未对各种环境、外在因素综合考量，未制定规范的程序来调整预算，造成预算与实际执行成效偏离较大，无法保证预算的准确性与有效性。（七）全面预算管理业绩评价机制不健全。在全面预算管理方面，大部分企业在评价环节上存在不足。由于业绩评价、奖惩制度缺乏合理性，造成业绩评价不公平，奖惩制度未起到激励作用，也导致员工对预算管理认可度较低，预算管理无法得到有效实施。此外，由于上级管理部门对于各个部门的考核一般都以年度为期限，无法有效判断部门阶段性

11、实际执行情况，因此成本控制的作用得不到发挥。三、全面预算管理在企业运用中完善的建议（一）构建科学合理的多层级预算管理组织体系。现阶段，大部分企业在预算管理执行过程中，重点集中在中高层层面，很多基层员工都未实现有效参与预算，对预算了解程度不高。随着企业规模的扩大，企业发展为集团模式，法人结构更加复杂，在预算管理体系构建方面应更具系统性。在具体执行机构方面，应建立主要包括股东大会、董事会和下属的预算管理委员会，三个方面有机结合，各司其职。股东大会承担的是审批责任，董事会和下属预算管理部门具体负责决策和执行。按照公司整体发展战略对预算方案的制定、执行、调整与考核，进行全方位管理。在预算的制定执行方面

12、，主要由预算管理部门负责。在各个层级公司内部都要设立专门的预算管理委员会，对上级预算决策进行落实。（二）全面预算管理目标要与企业中长期战略目标相结合。全面预算管理目标必须紧紧围绕企业中长期战略、结合市场形势和企业实际，合理确定企业年度预算目标和资源配置方向，推动产业结构调整和企业转型升级，增强企业核心竞争力，确保企业实现战略目标。企业要科学分析，研判市场形势和产业发展趋势，结合企业实际把全面预算工作做细、做实。（三）完善企业全面预算管理的指标体系。全面预算管理最显著的特点，是要求企业的生产经营工作都要数量化、数字化，每项指标都要有依据、有支撑，并进行最大限度地深化和细化。因此，构建企业、车间和

13、班组等各个层面指标体系就显得特别重要。全方位构建企业的预算指标体系，既要体现上级管理部门的要求，又要结合企业实际。同时对设定的指标要逐项细化和层层分解，确保预算指标更加全面不漏项。对于预算目标值的设定要确保各项指标目标值在制定时就具有先进性和可比性，同时细化分解到基层核算单位或个人，确保目标落地。（四）建立完善全面预算的责任体系。企业编制预算计划、执行预算计划，都要落实到责任人。按照两条线建立起纵向到底、横向到边、全面到位的责任体系。第一条线：企业各级领导到基层每一个员工。要层层明确责任、承担指标、签订年度考核责任书。第二条线：企业领导到管理部门负责人到部门内每一个管理人员。要做到人人有指标，

14、有责任，有考核。（五）建立健全全面预算的跟踪体系。企业年度预算能否得到及时、有效的落实，有赖于企业各层面预算跟踪体系的建立和完善。各部门要从自身的实际情况出发，加强动态跟踪和过程控制，建立健全“日跟踪、周联动、旬平衡、月分析”的预算执行跟踪体系。每天都要对生产经营情况进行判断和分析，对指标完成情况进行总结归纳，保证与预算进度保持一致；每个星期都要对产供销运等各个方面进行分析，对市场及环境的变化进行预测；每半个月都要对项目的进度及资金使用情况召开会议，为项目落实及资金使用提供方向；各个月份都要对经济运行情况进行分析，分析当月预算执行情况及未完成指标的原因，并采取相应的调整措施，争取与预算进度保持

15、一致。各企业要根据自身管理需求细化各个节点跟踪的主要方式、具体内容和主要指标，做到全面、细致。（六）建立科学的预算评价体系。企业要建立健全各层面的预算执行评价体系，对预算计划的动态执行情况进行分析评价。各层面要制订详细的月度、季度、年度评价方案。（1）对预算完成情况进行评价分析。对照指标体系、责任体系，评价预算指标的完成情况，并根据预算完成情况，评价预算目标确定的先进性和科学性。（2）对标评价分析。一是企业应结合企业的战略规划与本身发展实际，来确定标杆企业；二是应建立科学合理的指标评价体系，根据企业本质特征与实际情况，将经济运行、外在环境、财务情况、发展潜力等多个方面因素统筹考虑，科学构建对标

16、指标体系；三是利用企业共享数据平台及相关部门提供的行业信息、上级管理部门的企业绩效评价标准值和行业协会提供的经营月报等，根据对标指标结果，以业务链与价值链为基点，统筹分析出现问题的原因，查找到企业不足之处，探索出改进途径。（七）充分发挥预算考核及激励体系的作用。企业应以定期考评、层层考评、全面考评为主要手段，充分调动各方面的积极性，实现指标分解、责任落实与考核的衔接和统一，促进预算目标落地。（1）完善考核体系。一是突出企业主要指标的考核导向，结合企业所处领域整体发展特点、综合考虑各种因素，如波动周期、风险大小等，将现金流管理贯穿企业价值链条始末，避免在资金结算、融资途径等各个方面出现问题。根据

17、价值创造的总体规则，把利润目标、资本结构等与业务流程有机融合，利用流程保证价值的实现。二是进一步健全科技创新投入、产出、转化方面的评价。提高对科技创新的投入标准，促进科技转化率的提升；提高科技成果产出效率，开拓创新，努力培养具备自主知识产权的核心技术，加快技术向经济效益的转化速度。三是强化发展成果共享指标和社会责任指标考核。做到职工收入增长与企业效益增长相统一，实现职工收入正常增长，促进企业发展成果与职工共享。四是深入开展全员考核。要把全员考核作为改革的突破口，把外部压力转化为内在动力，广泛调动广大员工的积极性和创造性。应结合企业总体发展战略规划，明确职能部门责任与任务，以此为依据作为考核基础

18、，提高职能部门工作积极性。各个职能部门考核应统筹考虑整体性，部门统一协调，提高运行效率。对有考核任务的各个职能部门，应进行定期与不定期检查，将两种方式有机结合，以此方法，及时发现问题并尽快解决，保证企业全员考核水平进一步提升。（2）加强日常考核。企业应坚持日常考核与年底考核相结合的方式，加大日常考核力度，将指标完成情况与月度、年度薪金挂钩，充分激发员工积极性。要开展月度预警示、季度预考核工作，坚持每月对考核指标完成情况进行排名、通报，季度进行预考核，半年预兑现，年底总考核。通过数据收集、整理和分析，及时发现问题，研究解决办法，确保指标考核和价值管理工作的持续改进。参考文献1梁春梅.浅析全面预算管理的薄弱环节及强化措施J.财务与管理,2019（10）.2胡宏慧.企业全面预算管理存在的问题及对策研究J.财税审计,2019（33）.第 10 页 共 10 页