跨文化语境下的日资企业文化摩擦(共5219字).doc

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1、跨文化语境下的日资企业文化摩擦(共5219字)摘要：跨文化语境下的文化摩擦一直是困扰在在华日资企业的一大难题。通常情况下，在华日企的高层多为日方派遣人员，而基层员工多为本土雇佣。由不同国家、不同文化背景的人员构成的在华日资企业中，势必会因为思维观念和行为习惯的差异，不可避免地产生摩擦。因此，如何实现文化间的求同存异成为跨国企业的必修课。本文基于对广州某日资企业的实地考察，通过采访调查，总结分析了日资企业文化差异的现状和影响，从中发掘出其成因，并根据调研结果为企业提出了有针对性的建议和解决方案。关键词：日资企业；跨文化；文化摩擦；调查研究近年来，中日两国之间尽管一直“政冷”，但却“经热”。随着中

2、日关系回暖，零售业、服务业等产业以前所未有的规模在中国开花，中日间的合作益发密切。但这也意味着跨文化交际、管理中会出现更多问题。因此，文化融合研究显得格外重要。分析日资企业文化冲突的原因所在，为企业提供具有针对性的解决方案，可以帮助中日双方员工消除因文化差异而产生的摩擦，建立和谐的人际关系和顺畅的工作协同关系，提升企业内部凝聚力，构建统一和谐的企业文化，最终助力企业生产经营效率的提高，同时也可以为更多的日资企业、合资企业的跨文化管理提供借鉴。一、先行研究回顾国内关于“日资企业文化摩擦”的研究尚较为鲜见。陈朝阳（2014）在日企的跨文化语言交际问题研究中对中国两国员工在委婉表达、陈述意见和拒绝表

3、达方式的差异及其原因进行了分析。金山（2012）在跨文化语境下的日资企业文化摩擦研究中，依照荷兰学者霍夫斯泰德的文化价值取向模式理论，分析了日资企业文化摩擦的表现形式，并提出了克服自身文化系统束缚、构建共同的企业文化的对策。何木风（2013）在跨文化背景下在华日企的人力资源管理策略分析中指出，企业内部冲突起源于中日集体意识差异、企业内部实行的“年功序列”制度，建议跨文化管理应实行本土化策略。可以说，上述研究发现了日资企业的固有制度性问题，但大多数研究仅是理论阐述，缺乏实证，指导意见并非来自于企业实践，可操作性尚待加强。相比国内的研究，日本方面的调查、研究成果较为丰富。日本经济团体联合会（200

4、6）在日本企業中国人材戦略中分析了中国人的职业观，并通过比较中国员工对日资 欧美企业的评价，分析了日企需要改进的地方；銀泉株式会社（2014）则在中国日系企業人材現地化中对中国人和日本人的职业观进行了对比，提议建立基于中国人职业观念的人事劳务管理制度。但这些调查主要针对中国员工特质进行分析，缺乏对日资企业管理制度本身的深入分析。纵观国内外的研究可以发现，针对思维模式、价值观念、行为规范等文化因素而引发摩擦的研究较为鲜见，针对管理方式的研究实证不足。因此，本研究将从中日文化差异与中日企业制度差异两方面出发，在深入企业进行采访调查的基础上，展开对日资企业文化摩擦的研究与分析，并据此提出相应对策。二

5、、研究方法本文采用实证研究方法个别访谈法，通过对广州某日资企业工作人员的调查，获取典型案例，进行实证分析。在具体研究过程中，笔者首先选取中方普通员工、中方高管、日方高管、日方普通员工四个群体作为受访者，再根据有无日本工作经历、是否有非日企工作经历等标准将受访者细化分类。本次研究累计采访了13位员工，受访者基本信息如表1所示。调研期间，笔者参加了该企业不同部门的各种类型公司会议，以公司准职员的角度了解公司的日常工作与上下层的相处模式，不仅站在第三方的角度观察，更融入了自身的实践经验，这是从一般的文献中难以提取到的宝贵资料。同时，此研究还加入了企业这一分析角度，在考察的过程中对企业内部的协作关系、

6、合作生产效率、企业文化建设、凝聚力等多方面进行了相应的调查和研究。三、研究结果分析根据采访材料所呈现的数据和趋势，笔者总结出了以下十点日企中的跨文化摩擦的原因。1.日方派遣人员的“高傲”态度部分空降的日本领导人会认为日本的管理水平高于中国，所以会比较高傲，不愿意根据具体情况对管理策略进行调整，同时也难以真正理解中国员工的诉求。部分来中国出差的日本员工也常带有较大的优越感，经常摆谱。当被询问到与日本人出差时感到不舒服的事时，F答：“有些日本人认为到了中国就该事事都由中国人安排好，哪怕是晚上这种私人时间也会要求中方安排，且不会主动付费。可能这些日本人员在日本束手束脚太久了，所以到了别的国家，面对比

7、自己职级低的中国人时，就容易变得傲慢。”2.中日员工责任意识差异受访者A（日本籍）表示，由于文化习惯，中国人在被提问时会下意识地为自己辩解，但这在日本人看来是推诿责任的行为。在被问及和上司交流沟通中容易发生摩擦的情况时，H答：“在被上司询问时，容易下意识辩解。而这种行为跟日本人的习惯有所冲突，所以容易有沟通不畅的情况。”3.中日方人员的细节关注度差异日本人倾向于从不同的立场思考问题，善于追问，关注细节；中国人则会认为日本人思考太多，容易耽误工作进度。被问及“和日本人沟通不畅的情况”时，多位受访者表示：“像我们科长就是很典型的日本人思维。有时候跟他汇报只是想获得同意或者不同意的态度，但他会反过来

8、问你一大堆问题。而且这些问题往往都是从不同角度、不同人的立场提出来的，有的和事情关联度不大，有的不在我们考虑范围内，有的甚至可以说是在钻牛角尖。我们只想等他的同意，他却给我们提出无数个问题。我认为这样的情况会影响我们的工作进度。换句话说，日本人太过谨慎，所以不够果决，也偶尔会因此耽误团队工作进展。”关于这一问题，D（日本籍）表示，在日企，尽可能地考虑所有细节是理所应当的，而中国员工对细节的关注度不足令他非常困惑。4.中日企业间的员工权力范围差异日本人以计划为先，对细节要求严格，一旦有意外则原地待命；而中国人更擅长随机应变。日企中层级分明，责任明确，员工权限较小，所以中国员工会觉得“束手束脚”，

9、还会认为得不到权力是领导不信任他们的表现。多位受访者均提到：“日本人处事太过死板，只认流程规章。只要流程上写的是1他就绝对不会做2。再小的事情，只要规章上有规定，即使按照现实情况可以变通，日本人也绝对不会做。”同时，多位受访者也提到：“和客户当面交流的时候，中国人习惯当场拍板，而日本的工作人员必须回来请示领导再回复。但现实是，有时候客户也不是真的要你回答，就是想看一看你的态度。要是能够当场拍板，客户就会觉得你们公司很爽快，否则会怀疑你没有资格和他坐到同一张会议桌上。日企的这一惯用做法时常让中国员工感到为难。”另外，在询问“必须向上司请示后才能做的工作内容”时，多位受访者答道：“例如大型案件报价

10、、合同条款设定、对客户的答复，报价、处理意见、联络函等等，涉及工作的方方面面。总结下来就是日常事务都要请示。报告也需要层层签字。”5.工作时间与私人时间的区分差异与中国人相比，日本人更重视公私时间的划分。在采访几位有日本本土企业工作经历的职员时，M提到：“在日本，工作时不允许使用私人手机。手机可以放在口袋里，但是工作时间是不允许拿出来的。不是为了保护公司秘密，而是为了将公私时间内更好地区分。一般日本人不会使用聊天软件来沟通工作。工作和生活区分得较清楚。甚至有的日本公司会专门配傻瓜手机给员工。比如，每个技术担当都配有一部手机，工作的时候就只允许使用这个手机。”这一点也得到了G（日本籍）的证实。6

11、.中日对汇报细节要求的差异日方领导更喜欢亲力亲为，并且特别关注细节，在当面汇报的时候会让刚来的中国人有不适感。在被问到“跟日方上司报告和跟中国上司报告的不同”时，M举例进行了说明：作为售后服务部的一员，我平常主要向部长（日本籍）进行汇报，但如果遇到部长出差多日，难以联系的情况时，我会向副部长（中国籍）进行报告。同时，与部长一起上报总经理（日本籍）的情况也很多。向副部长报告时，只需说出框架性的内容即可。向部长汇报时，需细化内容。向总经理报告时，最需严谨细致。因为总经理非常在意细节，所以会对细节提出问题，例如用字和措辞等。有时甚至有点咄咄逼人。7.信息分享权限的敏感度差异日本人性格严谨，绝不主动干

12、涉自己职责范围外的工作，也不喜欢正面回答问题，对信息尤其敏感。即使知情也不愿告知的习惯往往会让中国人疑惑。8.领导者的决策优先度差异日本企业一直以领导的决策优先。有些中国员工在了解这一点后，看到不合理的地方也不会主动提出，这不利于企业做出最优决策。在采访中，K提到一个特别有代表性的案例：她作为普通员工，与日本上司意见产生分歧时，不论双方的理由如何，最终的方案也只会全凭上司定夺。比如，在一次方案处理的汇报中，她提出了自己的方案，并希望上司能够采纳。但最终，上司只表示：“我是上司，应该是你听我的指示行动，而不是我听你的意见”。因此，在之后的工作中，K一般会选择听从上司的作法。9.翻译问题导致的交流

13、不畅翻译人员的理解不到位或专业水平不足，会导致中日员工交流不畅。在采访中，多位受访者提到，因为日本人不喜欢正面回答问题，所以交流时，需要仔细斟酌对方的想法。再加语言不通，很多时候在翻译的过程中也会存在意思偏差和信息流失的问题，就更难推测对方的真实想法。10.中日汇报内容结构上的差异在汇报时，日本人讲求结论先行，数据支撑；中国人则是结论殿后，多用文字表述。被问及向中日方上司报告时的异同点时，受访者表示：中国人喜欢凭感觉、用文字进行表达；日本人喜欢通过数据和图表去体现。日本人在沟通时比较直接，会先说明结论和意图，在结论上再进行补充说明。中国人在沟通时，一般把结论放在最后，相对复杂一些。”四、日资企

14、业跨文化摩擦的解决对策根据以上结论，笔者提出以下建议：（1）学习开展类似中国企业团建的活动，培养职员的集体认同感与责任感。（2）在就职培训中增加对日资企业文化及办公习惯的讲解，加深中国员工对日本企业的工作特点的了解。（3）对即将来中国赴任的日本领导进行履任前培训，让他们了解中国企业文化，提前熟悉中国员工的工作风格。（4）明确工作流程和汇报要求，让中日双方员工日常工作时有章可循。（5）鉴于日本员工更倾向于阅读指导手册，而大部分中国员工没有这一习惯，建议企业在编辑跨文化交流注意事项手册并向员工分发的同时，为中国员工增设相关讲座、课程等活动，以促进中国员工对注意事项的了解。（6）着重培养中国员工全面

15、思考的习惯及日本员工随机应变的能力。（7）建议日资企业反思为马首是瞻的企业文化，实决议，允许员工建言献策。（8）调动员工日语、中文学习积极性，并开设相应课程，以便更顺畅地交流。五、结语企业开展跨国经营，要基于企业长远发展目标，构建企业全球产业链，思考文化融合路径，避免短视行为的出现。中国人做事灵活、追求效率，日本人认真严谨、重视规则，当中国人和日本人共事时，出现摩擦在所难免。但随着中国人规则意识的逐步加强，日本人对效率优先的认可加深，双方的合作定会愈发顺畅、紧密，从而创造出更高的经济效益，促进两国文化交流，加深情感认同。参考文献1陈朝阳.日企的跨文化语言交际问题研究J.黄冈师范学院学报，2014，34（5）：124-127.2金山.跨文化语境下的日资企业文化摩擦研究J.求索，2012（3）：84-85，39.3何木凤.跨文化背景下在华日企的人力资源管理策略分析J.湖北广播电视大学学报，2013，33（3）：97-98.第 10 页 共 10 页