SG房地产集团基于目标管理的绩效考核体系设计(共84页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上SG房地产集团基于目标管理的绩效考核体系设计专业名称：工商管理硕士申请人姓名： 闫文静导师姓名及职称：黄桂副教授答辩委员会（签名）主席：委员：答辩日期： 年 月 日专心-专注-专业学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：日期： 年 月 日学位论文使用授权声明本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规

2、定，即：学校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。学位论文作者签名： 导师签名：日期： 年 月 日 SG房地产集团基于目标管理的绩效考核体系设计专 业：工商管理硕士硕 士 生：闫文静指导教师：黄 桂摘 要房地产行业具有周期性、关联性、地域性与政策敏感性的特点，如何在剧烈变化与竞争激烈的市场环境中实现企业的经营目标，是摆在众多房地产企业面前的难题。基于目标管理的绩效考核体系是实现企业经营目标，最大限

3、度地调动和激发员工积极性和创造性，提高各部门全局观念、协作意识、服务质量和责任感，增强企业竞争活力，使各部门工作高效运行以适应日益激烈的市场竞争的有效方法。但在具体实践中，很多企业实施绩效考核的方法、深度、力度各不相同，出现了这样或那样的问题，不同程度地影响了绩效考核的效果。本文在研究绩效考核系列理论的基础上，对SG房地产集团现行绩效考核体系进行了充分地分析，提出考核体系存在的问题。SG房地产集团经过明确年度经营目标、部门职责与权限分工，调整组织架构、薪酬体系等管理措施，为改进的绩效考核体系有效运行奠定了管理基础。通过将集团年度经营目标层层分解，公司目标、部门目标与个人目标形成协调统一的目标体

4、系，同时加强对目标实现过程的监控，进行目标实施的跟踪管理，最终促使各岗位达成岗位绩效从而实现企业经营目标。本文通过对SG房地产集团设计与推行基于目标管理的绩效考核体系的研究，以期为同行企业的绩效考核工作的改进提供一种思路和参考。关键词：目标管理，绩效考核，房地产Design on the MBO-oriented performance assessment system of SG real estate GroupMajor: Master of Business AdministrationName: Yan WenjingSupervisor: Huang GuiABSTRACTRea

5、l estate industry is cyclical, correlational, regional and sensitivity to policies, how to achieve the business objectives of corporate in the dramatic changes and competitive market environment is in front of the real estate industry. MBO-oriented performance assessment system is the effective mann

6、er to adapt to the increasingly fierce market competition, for it can motivate employees to maximize the enthusiasm and creativity，raise departments overall concept, collaboration awareness, service quality and sense of responsibility, and it also can enhance the enterprises competitive vigor so tha

7、t various departments efficiently operation. However, in practice, the evaluation method, depth and intensity of many enterprises performance assessment system are different. There have been many problems that could effect the results of performance assessment.By studying performance assessment theo

8、ries and analyzing SG Groups current performance assessment system, the essay proposes the problems of the current system. By determining the annual business objectives, departmental division of responsibilities and powers, adjusting the organizational structure, pay system and other management meas

9、ures, the new designed performance appraisal system can operate effectively. By decomposition of the Groups annual business objectives, corporate objectives, departmental objectives and individual objectives form a unified objectives system. Enhance monitoring of the objectives achieving process and

10、 tracking management, the objectives of each post can be achieved, so that the enterprises can achieve business objectives. Through the design on SG Groups implementation of MBO-oriented performance assessment, this paper is to provide an idea and reference for relevant enterprises to improve their

11、performance assessment.Key Words: Management by Objectives, Performance Assessment, Real Estate目 录图表目录图目录图1- 1论文结构图5表目录第1章 绪论人力资源是知识经济时代最重要的生产要素，而绩效考核又是人力资源开发和管理的一个重要环节。本文对房地产企业绩效考核体系的研究正是基于这样一个时代背景，着重对房地产企业如何建立有效的绩效考核体系、提升企业的核心竞争力进行理论与实践的探讨。本章从问题提出的背景、研究的理论与实践意义，以及研究的思路方法等方面对论文进行总体的概述。1.1 研究背景自国家停止

12、福利分房实行住房货币化、市场化后，我国房地产业开始真正发展起来，伴随着城镇居民生活、经济水平不断提高，购房需求也越来越大，使得房地产业飞速发展。房地产投资占固定资产投资比例逐年增大，据国家统计局数据显示，2009年全年房地产开发投资36232亿元，比上年增长16.1%，占全社会固定资产投资的19.15%；2009年商品房销售面积全国总计93713.04 万平方米，比2008年增长42.1%，商品房销售额43994.54亿元，比2008年增长75.5%，商品房销售额占国民生产总值（GDP）比例达到13.11%，房地产业已经成为国民经济的支柱产业。房地产行业产业相关度高，带动性强，与宏观经济联系紧

13、密，具有周期性、关联性、地域性及政策敏感性的特点，是典型的资金密集型行业，行业走势在很大程度上依赖于宏观经济形势。我国的土地交易制度的不健全、行业管理的不完善，助长了房地产的投机活动；加之土地资源的稀缺性使土地具有需求弹性大而供给弹性小的特点，真正有住房需求的人与大量的投机者构成了总需求，这种虚假的需求量与有限的土地供给相作用，导致了土地与商品房价格的飞涨。房价的不断飙升严重地影响了民生问题，国家也在不断加强对房地产市场的宏观调控，自2009年底的“国四条”和2010年初两会工作报告等都在释放更加严厉的调控信号。房地产业相对较高的利润率也吸引了大批其他行业的企业进入房地产开发市场，市场竞争越来

14、越激烈。如何在剧烈变化与竞争激烈的市场环境中实现企业的经营目标，是摆在众多房地产行业面前的难题。基于目标管理建立起来的绩效考核体系，通过把公司目标层层分解为部门目标与个人目标，将企业绩效与员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的年度经营目标的执行情况。通过目标体系，使员工意识到自己的日常工作和公司的战略目标紧密联系，感受到工作的意义和自己的价值，从而提升工作的主动性和积极性，激发成就感和使命感。SG房地产集团是一家成立于2005年的民营企业，目前正处于快速发展时期，管理侧重于项目开发与运营，企业内部管理远远落后于企业发展，缺乏完整的内部管理体系和规章制度，管理水平偏低，内

15、部运作的不协调性日渐增多。随着企业的快速发展，项目逐渐增多，SG集团面临着战略转型，由土地储备转为以投资和运营为重点，这对企业的战略实施能力提出很高的要求。目前，SG集团的绩效考核体系基本处于初级阶段，主要问题有：绩效考核体系运行的管理基础不完善。目标体系设计不科学不合理，没有与战略挂钩。考核实施中存在诸多问题。缺乏绩效反馈。可见现有的绩效考核体系根本无法满足实现企业经营目标的关键作用，因此，SG集团急需建立一套科学、完善、切实有效的绩效考核体系。1.2 研究意义1.2.1 理论意义绩效考核体系有其自身的规律性和特点，对其进行研究与探讨有利于企业绩效的实现，人力资源的开发与管理，以及有利于企业

16、人力资源的合理配置等等。尽管国外对绩效管理与绩效考核的研究在20世纪70年代就已开始，但其应用于实践的方式、产生的效果很不一样。而且我国的国情与国外不一样，管理水平普遍比较低，对绩效考核体系的认识和应用刚起步，我们不能简单照搬国外的理论和应用，必须研究我国企业绩效考核体系自身的规律与特点。本论文通过对绩效考核相关理论、方法的产生与发展的回顾，在吸收、借鉴现有理论的基础上，通过对案例企业绩效考核体系的重构研究，力争在房地产企业绩效考核体系的研究方面有所突破。1.2.2 实践意义本文的实践意义体现在：首先，通过建立有效的绩效考核体系，把企业的目标层层分解，逐步落实到各个部门和每个岗位的员工身上，通

17、过员工个人绩效与组织绩效的融合，个人绩效的提升带来组织绩效的改进与提高，最终实现企业战略目标。其次，通过建立有效的绩效考核体系，绩效考核的结果可以为职务晋升、工资晋级、岗位聘任、正负激励、培训开发等各项人力资源管理决策提供依据，同时也可以对员工的行为产生引导作用，引导员工的绩效行为与企业的绩效目标保持一致。再次，通过建立有效的绩效考核体系，在绩效考核程中，通过不断地把员工实际的绩效与目标进行比较，可以发现员工身上的缺陷与不足，以及进一步发展的潜力，从而对员工采取针对性的措施，改进员工的素质，提高他们的知识和技能，促进其个人发展，增强员工获取更高水平绩效的能力。最后，本文通过对SG房地产集团绩效

18、考核体系现状的分析，探索构建有效的绩效考核体系的模式、方法并进行积极实践，以改善SG集团的绩效考核工作，破除对于实现对企业的经营目标的瓶颈制约。本文可为同类企业提供绩效考核体系设计的研究思路，同时也为SG房地产集团未来的绩效考核体系调整提供参考，因此具有较强的实践意义。1.3 研究方法本文严格遵循发现问题、分析问题、解决问题的思路，坚持从实践中来，到实践中去的指导思想，采取了下列研究方法:1规范研究和实证研究相结合规范性研究是关于研究目标本身，也就是SG房地产集团本身的考核体系设计和实施过程中应该是怎样的问题，通过规范性研究能够对整个绩效考核体系的好与坏做出回答。而实证研究是将SG房地产集团绩

19、效考核体系设计的环境因素作为出发点，通过经验、技术的方法来分析，力求整个过程的真实性。2定量研究和定性研究相结合定量研究是要求通过对SG房地产集团各项数据资料和信息的搜集，然后进行量化处理和检验分析，从而获得有意义的变化规律和结论。而定性研究是通过历史回顾、文献分析、访问调查等方法，对SG房地产集团绩效考核系统属性的一种分析、归纳和总结，从而获得研究结论的方法。1.4 研究思路与结构安排本文按照提出问题分析问题解决问题的思路进行研究，具体为：第1章为绪论部分。阐述了本文的研究背景、选题的理论及实践意义、研究方法、研究思路与结构安排。第2章介绍了绩效与绩效考核的相关理论。企业在构建绩效考核体系时

20、，应选择最适用的相关理论，根据自身所处行业的特点、发展阶段、经营目标、管控模式与管理水平、人员素质等，同时也可借鉴本行业其他企业有价值的经验，构建最适用于本企业综合现状的绩效考核体系。同时企业要根据战略、经营环境等的变化定期进行动态调整，这样才能保证整个绩效考核体系的有效性。第3章对SG房地产集团绩效考核体系的现状进行了分析。通过对SG集团的经营状况，人员结构，现有的考核措施等进行分析，从中找出存在的问题，为下一步绩效考核体系的设计奠定了基础，也使之更具针对性。第4章说明了改进的绩效考核体系的整体框架、各组成部分的详细情况以及实施细节，并以集团开发管理中心为例，对目标分解和绩效考核指标进行具体

21、说明。第5章对SG房地产集团绩效考核体系试运行的实施效果进行了评价，指出存在的问题并提出进一步改进的策略建议。结束语部分对全文进行了总结，指出本文的创新点、局限性及对同行业其他企业的借鉴意义。本文的结构安排如下图所示：图1- 1论文结构图 第2章 绩效考核理论研究 本章是研究与设计SG房地产集团绩效考核体系的理论基础，在这一部分中，介绍了绩效与绩效考核的定义，详细论述了考核目的、考核原则、考核方法、考核周期、考核指标体系、考核指标制定原则、考核指标的内容及权重等诸多方面，力争在前人研究的基础上对各个概念进行准确的定义，为下一步的案例研究提供有益的借鉴与启示。2.1 绩效与绩效考核2.1.1 绩

22、效现在，人们对绩效的概念仍然存在分歧，就像Bates和Holton(1995)指出的那样，“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。1我们从不同的学科领域出发来认识绩效，所得到的结果也会有所差异。从管理学的角度来看，组织期望的结果就是绩效，是组织为实现目标在不同层面上的有效输出，包括组织绩效和个人绩效。从经济学的角度来看，员工与组织之间的对等承诺关系分别对应于绩效与薪酬。绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。从社会学的角度来看，每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责意味着绩效。随着管理实践与管理理论的不断拓展，人们对绩效的概念和内涵的理解

23、与认识也在不断变化。正如彼得F德鲁克所说：“所有的组织都必须思考绩效为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟定越来越需要对绩效的重新定义。”2目前人们对绩效的界定主要有三种观点： 第一种观点认为绩效是结果3。Bernadin等(1995)提出，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切”。Kane(1996)认为，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。这种观点认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。绩效就是结果的观点的有很多优点，例如可以鼓励组织成员重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化与氛

24、围，同时组织成员的成就感较强。但同时也存在一定的片面性，例如，在未形成最终结果前不容易发现组织成员不正当的行为，当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效，且容易导致短期效益等。第二种观点认为绩效是行为4。此观点的代表人物Murphy(1990)认为“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。同时，Campbell(1990)提出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现，而且是能观察得到的。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来评定等级（测量）。绩效不是行为的

25、后果或结果，而是行为本身绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成,不论这些行为是认知的、心智活动的或人际的”。从第二种观点我们可以看出，绩效就是行为本身，但并不是所有的行为都是绩效，与实现组织目标有关的行为才是绩效。但是单纯的认为绩效就是过程也有其片面性，例如使成功的创新者难以容身，过分地强调工作的方法和步骤，容易忽视实际的工作成果等等。第三种观点从综合的角度来考察5。绩效是人们所做的同组织目标相关的，可观测的，具有可评价要素的行为，以及这些行为的产出或结果。将绩效界定为“结果+过程”是很有意义的，这一观点的提出就目前来说获得的认同度最高，因为使结果的产生最直接的原因就是行为，而结果又是评估行为

26、有效性的一种方法，出于这样的逻辑关系，行为和结果的统一体即是绩效，这样的理论具有更广泛的意义。对于“绩效”的实际内涵，诸多的企业与实践者有着不同的理解与阐释。而对于“绩效”内涵的不同理解与阐释，会导致企业采用不同的绩效指标模式，由此形成的不同的绩效指标体系，会给员工与企业带来不同的目标强化与方向指引。对于绩效内涵的全面、完整理解，有助于我们对于不同类型企业、不同特性的岗位，设定全面、科学、系统、合理的绩效考核指标，进而实施科学的绩效考核与绩效管理。6笔者认为，绩效就是组织成员围绕一定的工作职责和工作目标完成的阶段性成果，以及在实现工作成果的过程中的一系列有助于达成成果实现的行为。2.1.2 绩

27、效考核广义的绩效包括三个层次，组织绩效、团队绩效和员工绩效。相应的绩效考核也有三个层次，本论文由于篇幅、个人精力以及能力所限，研究的是员工的绩效考核，即狭义的绩效考核。绩效考核又叫绩效评估，是一个确定员工干得怎么样并与其沟通，同时能够再制定一个改进计划的过程，绩效考核能够为制定与提升、解雇、临时解雇和绩效加薪有关的管理决策提供依据7。美国管理学家斯蒂芬P罗宾斯（Stephen P.Robbins）认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程8。绩效考核也可以看作是对某人的工作成绩进行测评并提供反馈的过程，考核有两个最基本的目的，第一是评价的目的，就是让员工了解自己工作成

28、绩如何；第二是开发的目的，就是对员工进行的培训和自我发展提供必要帮助。9从另一个角度，绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程，也就是说通过绩效考核要将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，使员工的行为符合企业的要求；要不断改进员工的工作绩效，通过提高员工的个人绩效来提升企业的整体绩效。10随着绩效考核在企业管理实践中的推进，绩效考核的目的也越来越多样化，绩效考核最重要的目的之一是实行绩效评价检查员工的工作完成情况，及时发现员工工作过程中存在的不足，通过对这些不足的改进来提升员工的工作效率，促进员工的发展。对绩效考核定义的理解非常重要，本文认为，绩效

29、考核就是企业根据行业的特点、发展阶段、管理基础与管理水平，人员素质，绩效考核运行需具备的条件及战略发展要求，使用一定的方法与技术，对员工达成工作目标的结果以及态度、行为、素质等进行全面、客观的评价，并在考核的过程中，对组织成员进行辅导、激励、控制，以帮助其顺利达成工作目标，提高个人绩效，进而达成企业绩效。2.2 绩效考核的目的 实现组织绩效是绩效考核最根本的目的，但是在绩效考核发展的不同阶段，以及处于不同具体情况中的企业，绩效考核可能会有或侧重于不同的目的，而绩效考核也可以拥有多个目的。在构建绩效考核体系时，首先要对绩效考核的目的进行选择和确立，绩效考核的目的主要有：1112 (1)提高绩效。

30、在绩效考核的过程中，要以组织战略为依据，把战略目标层层分解、逐步落实到各个部门和每个岗位的员工身上，在此基础上可以确定部门和个人的绩效目标，绩效目标的实现也就是绩效的不断改进与提高过程。同时，由于员工个人绩效与组织绩效的融合，个人绩效的提升也能带来组织绩效的改进与提高。(2)开发能力。在绩效考核程中，要不断地把实际的绩效与绩效目标进行比较，通过这种比较可以看到员工身上的缺陷与不足，以及进一步发展的潜力，从而对员工采取针对性的措施，改进员工的素质，提高他们的知识和技能，促进其个人发展，增强员工获取更高水平绩效的能力。(3)利用结果。当把绩效考核的结果运用于各种重要的人力资源决策时，通常要使得绩效

31、考评能够更便利地为各项人力资源决策提供依据。(4)行为导向。通过对绩效考核结果的使用，如与职务晋升、工资晋级、岗位聘任、正负激励、培训开发等关系到员工切身利益的事情挂钩，向他们发出行为导向的信号。另外，绩效考核指标也为员工指明了具体的工作目标及努力方向，指引部门或员工的工作行为，有利于员工的绩效行为与企业的绩效目标保持一致。2.3 绩效考核的原则在进行绩效考核时，为做到公平与准确要遵循一些基本原则1213： (1)客观公正原则 绩效考核必须严格遵守客观公正这一基本原则。客观即实事求是，公正即不偏不倚按照考核标准，一视同仁地进行考核。绩效考核应当根据明确规定的绩效考核标准，针对客观考核资料进行评

32、价，做到“用事实说话”，尽量避免掺入主观成分和感情色彩。此外，在考核结果的讨论和分析上也要做到与实际考核应有的结果一致，不能肆意歪曲考核的结果，也不能任意夸大或贬低考核的实际意义。 (2)注重实绩的原则 实绩即指员工通过主观努力，为组织做出并得到组织承认的劳动成果、完成工作的数量、质量和效益。在考核过程中，坚持注重实绩原则即要求在对员工作做出考核结论和决定升降奖惩时，以其工作实绩为根本依据。 (3)差别原则 在确定绩效考核的内容时，上级、同级与下级之间的考核内容应该有一定差别，而不应完全一样。而考核结果在工资、晋升、使用等方面也应体现明显差别，使绩效考核带有激励性，激励员工的上进心。 (4)明

33、确化、公开化原则 绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考核过程中应当遵守这些规定。同时，绩效考核标准、考核程序和考核者的责任规定应当对全体员工公开，这样才能使员工对绩效考核工作产生信任，充分调动其积极性，激发员工进取心，更好地激励员工完成既定的工作目标。 (5)科学、简便的原则 科学、简便即要求从考核标准的确定到考核结果的运用的整个过程都要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价员工的行为表现。同时，考核的具体操作要简便，以尽可能少的投入，达到尽可能好的考核效果。 (6)及时反馈原则 绩效考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到考核的引导、教育作用。在

34、反馈考核结果的同时，应当向被考核者就考核结果进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。(7)结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样才能达到考绩的真正目的。2.4 绩效考核方法应用最广泛的绩效考核的方法主要有关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、目标管理（MBO）等，这三种考核方法各有优缺点，企业应该根据自身的实际情况，吸取各种方法的精髓，设计出适合自身特点的绩效考核体系。2.4.1 关键绩效指标法关键绩效指标法(Key Pe

35、rformance Indicator)的理论基础是二八法则，即在一个企业的价值创造的过程中，每个部门和每个员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，根据企业的战略目标，经过层层分解，转化为具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干考评指标，然后用这些指标，从事前、事中和事后多个纬度，对组织或员工的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。KPI考核可以促使各级管理者认清各级部门的主要工作职责，并以此为基础进行目标分解，明确各部门每个员工的关键绩效指标。关键绩效指标法的核心是从各种绩效考评指标体系中选择重要及关键指标，将企业战略目标转

36、化为内部各个层级、全面和全过程的动态活动，不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是一种新型的激励约束机制，不断增强企业的核心竞争力。KPl更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，在KPl指标的分解和选择上技术要求很高。对于一些职能型的部门和岗位.它的绩效周期需要很长时间，用KPI指标就很难对它进行考核。KPI目标值的设定也很难做到准确，而且设定后往往还需要进行重新调整，这又增加了企业的协调成本。15KPI还有另外一些缺点，例如KPI没有提供一套完整的、有具体操作指导意义的指标框架体系；KPI的确定是从上到下、层层分解的，容易导致KPI的设定不够科学。另

37、外，KPI只明确了用什么指标来考核，对怎样考核以及谁负责考核没有更多关注，所以KPI必须和其他绩效考核方法一起使用才能取得较好的效果。2.4.2 平衡计分卡1992年，美国哈佛商学院的罗伯特S卡普兰(Robert.S.Kaplan)教授和波士顿咨询公司的咨询顾问诺顿(DavidP.Norton)共同在哈佛商业评论上发表了一篇名为平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系的文章，正式提出平衡计分卡(The Blanced Score Card,简称BSC)的概念。卡普兰与诺顿两位学者最初设计的平衡计分卡只是作为一个更完善的绩效评价管理的工具。随着研究的深入，他们将平衡计分卡延伸到战略的层面，逐渐将其演化

38、为一个全新的注重企业整体战略实施与完善的管理系统。平衡计分卡的基本思路就是将影响企业运营的包括企业内部条件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长远发展的各种因素划分为几个主要的方面,并针对财务与非财务、结果与驱动、长期与短期、内部与外部四个方面的业绩目标，设计出相应的评价指标，以便系统、全面、迅速地反映企业的整体运营状况,为企业的平衡管理和战略实现服务。16图2- 1平衡计分卡的基本框架资料来源: 根据平衡计分卡理论整理而得平衡计分卡具有以下优点17，使它能够得到广泛的应用。第一，建立了全面的业绩评价系统。之所以说平衡计分卡建立了全面的绩效评价体系，是因为平衡计分卡做到了在多个指标体系之

39、间的平衡：如财务指标与非财务指标之间的平衡，前置指标与滞后指标之间的平衡，企业组织内外不同群体利益的平衡，制定战略和实施战略的平衡等。第二，构建了战略管理系统的基石。平衡记分卡的理念为其落实企业战略提供了可能性：平衡记分卡的核心理念就是从企业经营与发展的多个重要方面来全面地考察企业的运营状况，而不是从某一个方面片面地评价。同时，平衡记分卡的框架也为其落实企业战略提供了可操作性。平衡记分卡的目标和指标体系则可以使企业战略具体化，使其转化为可以理解、能够操作的具体内容。通过平衡记分卡指标，企业战略目标能进行层层分解从而落实到企业各个层次。这样，平衡记分卡使企业战略得以转化成具体行动。综合对平衡计分

40、卡的各种批评和讨论，其不足之处主要有以下几个方面18：第一， 平衡计分卡的实施难度较大。平衡计分卡要求企业的战略目标明确，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿，且与实施平衡计分卡相配套的其它制度是健全的，如财务核算体系、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其它环节等。因此管理基础较差的企业必须提高管理水平之后再逐渐引入平衡计分卡。第二， 平衡计分卡的四个纬度不能适用于每一个企业。实施平衡计分卡的企业处于不同的行业，有不同的战略目标，平衡计分卡的四个角度不能适用于所有企业，企业更应该意识到平衡计分卡体现的“平

41、衡”思想，选择适合本企业的考核纬度，而不应拘泥于财务、顾客、内部流程、学习与发展这四个方面。第三， 考核指标体系之间的因果关系较难建立。平衡计分卡所揭示的四个方面之间存在明确的因果驱动关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，并且，竞争环境发生了激烈变化的话，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。第四，指标的评价带有主观性。评价指标的分解面临各指标的权重如何设定的问题，平衡计分卡并没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，所以权重的设定没有一个客观标准，这就使得在权重的分配过程中带有主观的因素。财务指标之外，平衡计分卡的其它三个指标都是非财

42、务指标，而非财务指标的量化工作非常难，导致在评价时不可避免带有主观因素。在平衡计分卡的适用性上还有以下几点限制：根据BSC的考核要求，需要制定明确的战略目标并且对战略目标进行层层分解，这需要高素质能力的团队来成。其次，BSC的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高。另外，BSC测重企业的全面发展，在资源一定的条件下，难以解决企业存在的“短板”问题。最后，BSC实施周期比较长，短期内难以见到效果。2.4.3 目标管理绩效考核的方法有很多，如关键绩效考核法、平衡计分卡、目标管理、360度等，各种考核方法都有自己的适用性，因此关键是企业要选择适合自己的绩效考核方法。为了避免考核方法不当而

43、给企业造成负面影响，企业在进行绩效考核时，要根据自身经营业务的特点、发展阶段、考核目的、考核内容、人员情况等进行合理地选择。下面主要介绍一下目标管理相关理论。1954年，“现代管理之父”彼得德鲁克在管理实践一书中提出了一个具有划时代意义的概念目标管理(Management By Objectives，简称MBO)，德鲁克对这一概念作了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也就是依据目标进行的管理。” 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。因此管理者应该通过目标来管理，当最高层管理者确定了总目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，

44、管理者依据分目标的完成情况对员工进行考核、评价和奖惩。19美国学者斯蒂芬.F.罗宾斯认为：“(目标管理)实际上，首先由彼得F德鲁克在四十多年前作为一种运用目标激励而不是控制人的方法提出的20”。随着管理实践的不断深入，目标管理的思想与理论体系也在不断地发展与完善，从单纯的单向、片面的目标管理体系到基于战略和管理的角度不断发展，企业网络化、信息化的发展使现代企业目标管理工作从成本和效率上提供了更多的管理和技术支持。目标管理是企业科学管理的进一步发展，具有以下几个特点：第一，向制度管理的转变。目标管理法的应用是企业从传统经验管理向现代制度管理思想转变的体现，使企业不再依靠经验，而是通过制度和科学的

45、方法来进行管理，是一套系统化、理论化的管理方法。21第二，目标管理强调“自我调整”和“自我控制”，是一种自觉的管理。德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应该控制的必须是行为的动机，而不是行为本身，也就是通过对动机的控制达到控制行为的目的。第三，目标管理是一种民主的管理方式。目标管理理论其基本内容是一种管理程序或过程，它使企业中的上、下级一起协商，强调主张目标的设定必须是参与式的22，首先确定出企业的总目标，然后通过上下协商，层层分解，制定出各部门、每个员工的分目标。第四，目标管理重视成果23。目标管理也被称

46、为“根据成果进行管理的方法”，是以最终目标的实现与否作为奖惩的标准，把组织的目标和个人的目标紧密地结合起来，强调取得的成果，克服了以往根据对员工的印象、表现等定性因素来评价的主观性。第五，目标管理是企业不断完善内部管理、提高效率的重要管理手段24。目标管理按照既定的目标，对执行的过程进行监督，不断地将执行的结果反馈给各级责任人，及时纠正执行过程中的偏差，针对实际情况对目标进行修正，以最高的效率取得最佳效果。目标管理这个术语更多指的是一种综合的、正式的、面向整个机构的目标设立及评价制度。包括以下六点25内容：(1) 设定组织目标。基于公司的战略性计划，制定整个组织明年的计划，然后制定具体的公司目

47、标。(2) 设定部门目标。部门领导依照公司目标与上级共同设定部门目标。(3) 讨论部门目标。(4) 设定个人目标。部门经理及其雇员设定短期个人绩效目标。(5) 绩效评估。部门领导将雇员的实际绩效与目标绩效进行对比。(6) 提供反馈。部门领导和雇员讨论并评价雇员的进步。与其他绩效评估方法相比，目标管理有许多优势：首先可以激励各级人员。目标管理使组织的各个层级有明确的工作目标，当实现目标的可能性很大时，对组织成员会有非常大的激励作用。其次目标管理提高了组织的管理效率。由于目标管理是一种结果式的管理，这种管理迫使组织的各层级首先考虑目标的实现，尽力完成目标，当组织各层级的分目标实现时，组织的总目标也就实现了，可以使管理人员集中时间精力从事计划、控制等工作，提高工作效率。目标管理还有助于改进组织结构的职责分工。由于组织的目标要分解到各个部门和职位，各部门与职位要承担起完成目标的责任以及具备相应的权利，因此容易发现授权不足与职责不清等缺陷。另外，实行目标管理还可以达