万科集团经营(共7页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上 经济与管理学院公司简介：万科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积为529.4万平方米，现销售金额为478.7亿元，结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。战略目标中国房地产业的领跑者万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市城市，同时以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，并以成都武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。主营

2、业务收入分布主营业务收入、净利润和净利润率年份主营业务收入（元）净利润（元）净利润率（%）200122.200238.200327.200431.200536.200637.200742.200839.200929.201040. 我们可以看到万科主营业务收入在2004年以后呈现出大幅稳定的增长，在2010年首次出现下降趋势，其利润率在这10年波动不定。其原因与万科的发展经历有着直接的关系，同时与我国的房地产的发展和国家调控行情息有相关。2000年以后，中国经济一直维持8%以上的高倍增长速度，经济结构决定了对房地产的依赖程度相当高，虽然08年次贷危机后政府致力于调整产业结构，可以预见一段时间内

3、国家仍然需要房地产业发展来稳定经济。此外，据调查到2011年中国中产阶层（年收入25000元到4万元）的人数将达到约2.9亿，这代表中国城市最大规模的社会阶层，并占到城市人口的44%，该阶层到2015年时将达到4800亿元的购买力。可见房地产的潜力还是相当巨大。2010年，受中国整体经济形势影响，货币通胀压力不断增加，政府接连出台政策紧缩银根，5月份房地产企业销售业绩有了明显下滑趋势，万科在北京市场率先降价清理库存的行动在一定程度使其主营业务总收入下降，但其净利润却仍然有大幅度的增加。国家曾勒令78户开展了房地产业务但又不以房地产为主业的央企，退出房地产业务，万科在一定程度上通过了整合行业资源

4、提高了市场占有率。其自身经过较长时间的磨合，已经形成了规范的制度管理，和优质的物业管理，大大的降低了其成本。这也是其很重要的成本策略。万科战略分析：万科集团发展的四个阶段： 业务范围选择：专业化经营战略先做减法，后做加法a. 从多元化经营，到经营房地产1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。b.从房地产多品种，到经营住宅1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊

5、子平铺、主业务部突出的局面。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势在2002年6

6、月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。万科的选择专业化战略的原因：1. 专业化选择的外在原因国家的宏观经济和政策会对一个企业产生促进和限制作用，而产业的不同生命周期会影

7、响到相关企业的战略选择，尤其房地产业受国家宏观经济环境和政策影响较大。a.国家环境调控环境恶化90年代初房地产出现泡沫，国家1993年下半年开始紧缩银根，进行宏观调控。万科各项业务规模都比较小，缺乏规模优势，所以造成企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。万科各地项目出现资金困难，而且也不能出现规模效应。b.房地产的发展前景依然广阔我国正处在工业化，城市化和现代化快速发展时期，而且人们以住为主的观念不会因为一时期的调整有所改变。c.房地产进入门槛较低90年代初房产行业还处在起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模式简单，房产公司普遍实力较弱，没有形成垄断。2 万科转型的内在原因分析a.

8、资源分散，缺乏市场竞争力1992年之前万科在走小而全的多元化经营路线，经营业务有13大类1984至1992年，万科参股30多加企业，总投资1.3亿。但是这种跨地域经营遍地开花的发展，由于缺乏整体开发思路和发展战略造成了资源的过度分散，主导产业不突出，企业的经营业务缺乏市场竞争力，无法在一个领域形成规模效益。b. 主营业务收益率低，股东要求更多回报 1992年，贸易和商业的经营收入占了万科经营收入的86%，但是利润占总贡献的16%，而房地产收入仅占总体的3%,而利润却占了43%。 作为上市公司主营业务收益率低，引起股价的波动，万科面对股东要求高回报的压力。所以之后两年万科发行B股，筹集了好几亿资

9、金后，自然思变，把资金投入高回报的房地产了。万科集团的战略实施：专注住宅产品开发1 专注于城市住宅开发 万科认为中偏高档的城市住宅具有较大的市场潜力。业务范围限定为以面向普通白领的商品住宅。2加强规划设计的市场导向性 打破传统的兵营式排列，导入国外的规划思想，降低容积率，预留大量的绿化空间，并设各种休闲设施。3持续创新 产品经历了三个阶段：起步，成长，创造阶段，成立建筑研究中心，致力建筑产品的研发，创造了许多中国第一：花园洋房等，此外，是第一个获得住宅产品国家专利的房地产企业。4以产品为轴心构建管理架构 围绕专业化战略，以产品为轴心构建管理架构，主要负责以产品的客户分析，规划设计，到工程管理，

10、营销的全过程，建立起了创新研究部，产品品类部和项目管理部三个部门。优质的物业管理1完善的住宅配套 前期计划，售后服务，完善住宅区的配套种类，提高服务档次，承担社区教育职责，投资幼儿园和学校2专业化，人性化的服务 为业主提供安全，洁净，舒适的小区环境，并且不断提升服务的质量，满足业主对高品质生活的需求。3营造社区文化，倡导新型生活方式 核心价值在于为业主营造一个和谐宜居的生活环境，增强业主对于居住社区的归属感和认同感。4规范的运营管理 建立完善的内部运作机制为规范内部管理运作，使之与国际管理水平接轨，确保向顾客提供优质，完善的服务。万科企业品牌发展(1) 万科企业品牌定位 万科提出了建筑无限生活

11、的品牌畅想，以以您的生活为本为品牌核心，面向中高等收入的白领阶层为主，高端及中低端客户为.辅的消费群体，塑造有创35265 .的、有文化内涵的、关怀体贴生活的品牌畅想。（2）万科企业品牌发展 A、以企业文化奠定企业品牌建设的根基 万科将以建筑无限生活为宗旨，以创造健康丰盛的人生为核心价值观 ，以“成为中国房地产行业领跑者”为愿景的企业文焕融入到企业长期发展的战略经营方针之中，渗透迸进企业经营管理的每一个环节，最终通过产品和服务在市场上形成了自己独特的品牌竞争优势。B、以客户关系管理塑造塑造企业品牌C、以品牌产品促进企业品牌万科在全国各地建立了以“万科”命名的系列项目品牌，万科城市花园、万科四季

12、花城等产品系列精品在全国化复制给万科企业品牌带来了巨大的效应。未来，万科将凭借高度知名的企业品牌，继续走全国化复制的路线，把万科城、万科蓝山等项目进行全国化复制。D、以企业售后服务促进企业品牌房地产行业进入品牌竞争时代，市场竞争的焦点已经逐渐有产品的竞争转向管理、服务的竞争。万科物业管理提供的优质服务和营造的和谐社区氛围是万科决胜市场的杀手锏之一。最新动态关注：2011年3月，据沈阳晚报报道，万科董事局主席王石将远赴美国哈弗大学求学，尽管万科总部称王石依然是董事局主席，而且三年后他还会回来。业界评论称，万科也许将就此由王石时代转向(万科)时代。然而，从现在开始的万科，还会是原来的那个万科吗？王

13、石离去 中国房地产业巨变在即 王石已年届60，这个时候要赴美留学，怎不令人想起酒翁之意不在酒。眼下，物价连续三个月徘徊在5%的高位，其中连年上涨翻番的房价已成了2008年以来市民们最为头痛的事情，与“房事”有关的各种悲喜剧、故事、段子在民间蔓延。 近两年，国家也连连出台政策控制房价，但是房价依然坚挺在高岗上。总理前几天关于开发商“道德血液”的喊话，很可能是总理的先礼后兵。如果物价持续高温、楼价还在发烧，那么更严厉的楼市调控会不会继续出台呢？我们还有待观望。此外，政府未来5年建设3600万套的保障性住房，这对于稳定中国房地产市场及解决人们的住房问题很管用，若每套住3人，未来5年将有超过1亿人住在保障性住房中，这是非常大的数字。那么政府具体的工作落实下去的话，也可以说是牵一发而动全身。专心-专注-专业