竞争优势读后感(共3页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上竞争优势读书笔记本书由四部分组成。第一部分阐述了竞争优势的类型和企业如何能够获取它们。第二部分讨论了产业内的竞争景框及其对竞争优势的影响。第三部分论述了相关产业的竞争景框，或者说公司战略如何对业务单元的竞争优势做出贡献。第四部分拓展了竞争战略全面的含义，包括处理不确定性和改善或保护竞争地位的方法.基本概念一、 竞争战略的选择的两个中心问题（产业吸引力、竞争地位）1. 业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力产业固有的盈利能2. 决定产业内相对竞争地位的因素产业内部不同企业的盈利能力二、 竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值三、 竞争优势的两种基

2、本形式：成本领先、差异四、 决定企业盈利的首要和根本因素是产业吸引力五、 五种竞争作用力分析产业吸引力，随产业不同而不同，随产业发展而发展。企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。六、 改变产业结构的战略是双刃剑，因为企业能想改善产业结构和盈利能力那样轻而易举地破坏掉他们。七、 决定盈利能力的关键问题时企业是否能攫取趣味买房创造的价值，或是确保这种价值不落入他人囊中，产业结构决定了谁占有为买方创造的产品价值的比例。八、 供求平衡影响短期盈利能力，产业结构决定了长期盈利能力。九、 获得可持续竞争优势的三个基本战略：成本领先、差异化、目标集中（成本集中、差异化集中）十、 成本领先、差异化在多个产业

3、细分的广阔范围内寻求优势，集中战略在单个细分中寻求成本优势或差异化。十一、 竞争优势为任何战略的核心所在十二、 典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品并且极力强调冲一切来源中获得规模经济或绝对成本优势。成本领先者不能无视差异化战略，差异化的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行的必要的削价不会抵销成本领先者的成本优势。成本领先战略，要求企业是唯一的成本领先者，格外依赖于先发制人。十三、 差异化战略的指导下，企业力求求客户普遍重视的一些方面在产业内独树一帜，他选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，他因其独特的地位而获得溢价的报酬。十四、 与成

4、本领先战略相反，如果存在多种为客户普遍重视的特质，产业中将可能有不止一种成功的差异化战略。十五、 集中战略的奇特选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。目标市场必须或者满足客户的特殊需要，或者为了适合目标市场的生产和交货体系必须与其他产业细分市场不同。十六、 集中战略的企业在其他细分市场上也应有与竞争对手类似的服务。十七、 决定产业盈利能力的五种竞争作用力：任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力：1. 新的竞争对手入侵；2. 替代品的威胁；3. 客户的侃价能力；4. 供应商的侃价能力；5. 以及现存竞争

5、对手之间的竞争。满足买方需求或许是产业盈利能力的必要条件，但并非是充分条件。决定盈利能力的关键问题是企业是否能攫取其为买方创造的价值，或是否确保这种价值不落入他人囊中产业结构决定了谁占有为买方创造的产品价值的比例。如果一个产业的产品不能力客户创造较多的价值，不管产业结构的其它因素如何，企业的获利将微乎其微。将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标歧立异的基础。例如，成本优势来源于一些完全不同的资源，如低成本货物分销体系、高效率的组装过程或者使用出

6、色的销售队伍。标歧立异取决于类似的多种多样的因素，包括高质量原材料的采购、快速反应的定货系统或卓越的产品设计。成本行为企业的成本地位源于其价值活动的成本行为。成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，我称之为成本驱动因素。若干个成本驱动因素可以结合起来决定一种既定活动的成本。同一产业的各个企业如果采取不同的价值链，那么它们之间重要的一个或多个成本驱动因素便可能互不相同。企业在一项价值活动中的相对成本地位取决于它相对于重要成本驱动因素的地位。成本驱动因素十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为，它们是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整台、时机选择、自主政策、地理位置和机构因

7、素。成本驱动因素是一项活动成本的结构性原因，或多或少能够置于企业控制之下。驱动因素常常相互作用以决定一种特定活动的成本行为，各项价值活动中成本驱动因素的相对影响会大相径庭。因此，没有一种成本驱动因素，如规模或学习曲线等等会成为企业成本地位的唯一决定因素。判定每种价值活动的成本驱动因素能够使企业对其相对成本地位的来源和它如何被改变有一个深刻的认识。证券市场周刊商业地产重估。竞争对手带来的战略好处合适竞争对手的存在，可以带来许多战略上的好处，它们可归人以下四个基本类型：增加竞争优势，改善当前产业结构，有助于市场开发，以及扼制进入。随着产业的不同以及企业采取战略的不同，可获取的特定好处也不同。最佳市

8、场结构竞争对手选择的原则表明，拥有百分之百的市场份额很少是最优的，虽然这种可能存在。有时对企业而言，放弃一些地位让好竞争对手占有，要比维持或增加市场份额更明智。虽然这可能与某些企业经理的观点相反，甚至在另一些人看来就是异端邪说，但从长远来看，它可能是提高竞争优势和改变产业结构的最佳途径。企业应当提出的正确问题是：怎样的市场份额和竞争对手结构才是最优的？由于已经说明了企业辨识和影响好竞争对手的方法，下面我将考虑可能最好服务于企业长期战略地位的竞争对手结构。一般来说，决定企业理想市场份额的因素是很多很复杂的。但是，制订一些通用原则来评价企业应占的市场份额和理想的竞争对手模式，是可能的。我先说明决定

9、理想结构的因素，然后再考虑在现有竞争对手结构的情况下，企业应当如何向理想结构过渡。最优竞争对手结构企业在目标产业部分的最佳市场份额，应当足够高以免诱使竞争对手向其进攻。企业还必须具有充分的市场份额方面的优越性（和其它与市场份额无关的竞争优势相结合）以维持产业均衡。如下所述，产业不同，保持稳定所需的领导者和追随者之间的份额差距也会不同。对于如何判断企业的竞争优势和寻找增强竞争优势方法的问题，波特提出了“价值链”的概念。即将企业的整体运营过程看作是一系列相互分离的基本活动和辅助活动的集合，集合中的每一种活动都对企业相对成本地位有所贡献，同时也奠定了标歧立异的基础。价值链为我们提供了判定竞争优势的工

10、具，企业可以用它来分析构成价值链的各种活动是如何连接起来的，如何与其供应商、渠道和买方的各种活动连接起来的以及这些联系是如何影响竞争优势的。运用价值链进行分析贯穿了全书的始终，也是本书的贡献所在。由于竞争景框形成了价值链的结构与经济性，所以竞争景框，即企业活动的空间范围，无论是产业内部的还是涉及相关产业的竞争景框都会对竞争优势的获取与保持有很大的影响。竞争景框与价值链是相互作用密切相关的。竞争景框通过价值链施加影响来左右竞争优势，价值链则可用于分析相对成本地位、经营歧异性及在获得竞争优势时竞争景框的作用。本书分别讨论了产业内竞争景框和相关产业竞争景框对竞争优势的影响。书中主要讨论两个问题：竞争

11、优势的创造与获取，竞争优势的保持。一、竞争优势的创造与获取首先论述了企业如何获取持久的成本优势和企业如何区别竞争对手而获得标歧立异优势。对于获取成本优势，价值链作为分析工具，描述了企业自身关于成本行为分析、相对成本地位分析及其决定因素。同时也运用价值链对竞争者的相对成本进行了分析，建立了企业能够取得持续性成本优势或使成本劣势最小化的框架，并提出了战略性成本分析的具体步骤。对于如何获得歧异性优势，同样以价值链为工具来分析企业差异性的根源和顾客价值链。经营歧异性来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响买方的方式。即经营歧异性来源于价值链，实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源。同时也分

12、析了买方价值链，论述了如何将对买方的价值分析转化为具体的购买标准。最后根据本企业的价值链和买方价值链的分析，建立了分析经营歧异性和选择歧异性战略的框架，提出了获取标歧立异优势的具体实施步骤。二、竞争优势的保持由于企业所处的产业环境和竞争者是不断变化的，企业要想使竞争战略更加有效和保持已有的竞争优势，必须在面临明确不确定性时制定相应的竞争战略。他在产业演进的基础上提出了产业图景的的思想，阐述了如何利用产业图景来勾勒未来可能的产业结构范围，并做出相应的战略选择。最后波特发展了竞争战略中的三大竞争战略，提出了为保持竞争战优势的两大战略：防御性战略和进攻性战略。并详细地阐述了他们的实施条件与原则。这就发展了竞争战略思想，不仅包括获取竞争优势的战略，还涉及到了保持竞争优势的战略。专心-专注-专业