某集团公司绩效管理制度(共12页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上XXXXXX集团绩效管理制度二级流程上级流程文件编号版本制订日期生效日期核准会签审查制订文件修订记录序号版本变更修订页次所修订内容的摘要修订日期修订者123451. 目的1.1.建立以绩效责任为导向的管理体系，增强各级管理人员担当意识，以“绩效为纲”来落实公司的战略目标与经营管理重点，不断强化与提升公司的整体竞争力。1.2通过绩效指标的传递和牵引，确保公司、部门与员工三者目标的一致性，提高员工工作效率及自我管理能力，激发员工的积极性和创造性。1.3通过制定客观、有效地绩效管理标准，建立激励与约束员工行为的管理系统，为公司的价值评价与价值分配提供客观、公平的依据。2.

2、适用范围适用于黛玛诗各级人员绩效管理。3. 定义序号名称定义1绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法，促进员工取得优异绩效的一系列管理活动。4. 关键角色及工作分工总经理对绩效管理具有决策权、管理权和监督权；人力资源部为绩效管理组织机构，负责具体绩效管理工作的组织实施，具体职责分工如下：角色职能或任务考核者1、对直接下级绩效指标的制订进行指导和确认。2、对下属员工进行绩效沟通、辅导和考核，指导被考核者制定绩效改进计划。3、保存考核资料和档案，定期报人力资源部备案。被考核者1、就本人绩效考核表的编制同直接上级进行沟通和确认。2、按

3、照考核、回顾周期提供绩效回顾材料。3、确认个人努力的方向和绩效目标，接受考核者的绩效沟通、辅导和考核，与考核者共同制定绩效改进计划。人力资源部1、 绩效管理制度及相关流程、工具的制定、解释与修订。2、开展绩效管理培训，协助各部门建立并完善考核工具。3、对公司的绩效管理流程及考核结果是否符合公司要求进行监督检查。4、组织公司管理层绩效回顾、考核工作。5、负责考核结果的汇总及考核结果的审核、使用。6、负责绩效申诉、投诉和意见的处理。总经理1、最终考核结果的审核、审批：2、公司总监级以上人员的考核等级最终评定：3、考核申诉的最终裁决。5. 流程图 无6. 工作程序6.1.管理原则6.1.1.战略牵引

4、原则：以保证组织战略目标达成、提升公司绩效和促进员工成长为最终目的。6.1.2.及时改善原则：重视绩效过程中的辅导和结果的面谈反馈，及时发现问题，及时进行改善。6.1.3.责权对等与双向沟通原则：绩效管理循环应符合各级组织的责权要求，绩效指标的订立与变更、绩效考核的结果，需要考核双方的沟通和认可。6.1.4.公平公正原则：公平包括绩效考核的尺度公平、考核程序公平和结果应用公平，考核必须依据可考察到的事实或工作表现，避免考核中的主观随意性和人为性。6.2.考核工具指公司采取何种绩效管理方式，主要包括平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）与目标计划考核（GS）、关键事件四种方式。6.2.1.

5、平衡积分卡(BSC):通过财务、客户、内部运营和学习成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的绩效管理方式。6.2.2.关键绩效指标(KPI)： 结合公司经营战略，通过对组织内部流程与职能中关键的、与公司目标的实现关系比较紧密的关键参数进行设置、取样、计算、分析，以衡量流程与职责绩效的一种目标式量化管理方式。6.2.3.目标计划考核(GS)：对于公司临时性、短板性、阶段性、项目性等难以提前规划并列人关键绩效指标的工作，通过目标计划考核的方式对公司员工进行考核。6.2.4.关键事件：适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作。要求管理者平时通过观察，及时记录员工的各种有效和无效行为，

6、并根据所记录的事实及各类评价标准进行评价。6.3.考核周期根据公司不同层级人员岗位特点，其适用的绩效管理方式与绩效管理周期如下：被考核者考核结构考核者考核周期副总经理、总助BSC总经理半年度考核中心总监BSC总经理助理季度考核事业部副总BSC分管副总季度考核经理级以下岗位KPI/GS/关键事件总监/部门经理月度考核备注：为更好承接战略及指标落地，中高层可使用GS作为日常工作落地监控工具。6.4.指标系统6.4.1.指标的设计：指标设计应依据以下原则紧密结合当前重点工作：所设计的指标能够体现当前重点，并根据工作重点赋予不同权重。体现管理需求与期望：根据管理要求将指标区分为提升增长、稳定保持和风险

7、控制等类别，并有策略地将其设计为考核指标或监控指标、赋予权重或设计加减分幅度。强调指标的牵引作用：无论是指标的设计、类别的划分还是加减分幅度，均应考虑行业、历史值及管理要求，体现对工作业绩和组织成长的有力牵引。6.4.2.指标值的确定：支撑公司战略：自上而下层层分解上级指标，达到全覆盖无遗漏，保证对公司增长、业务优化等的承接性。应对环境变化：指标值确定要基于对市场需求增长情况、竞争对手的表现、行业标杆水平、宏观政策等相关信息的分析和研究。关注发展趋势：指标值确定应关注历史数据、增长率、预测未来增长趋势等，确保指标对工作进展和团队成长有较好的牵引性。沟通达成共识直接上级要与被考核者对指标值进行有

8、效沟通，达成共识。指标值既不能过于理想，使绝大部分被考核者都无法达到，从而抑制积极性：也不能过于保守，使被考核者均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩。6.4.3指标的分类：根据指标值的可量化性，将指标分为量化指标和非量化指标。量化指标根据指标得分趋势可分为两种类型：直线型和曲线型。直线型指标：根据目标值设定情况可分为正向指标（旨在追求高数值）、逆向指标（旨在追求低数值）：曲线型指标是指达到某一区间时绩效最优，高于或低于这一区间都不达标。非量化性指标又称管理改进型指标，按事先约定的评分标准进行评分。6.5.绩效管理流程6.5.1.绩效计划6.5.1.1.在管理年度初，由企管部确认中心年

9、度考核指标后，人力资源部组织各部门考核双方拟定绩效指标（包括部门绩效、个人绩效），经双方认可后开展绩效考核工作；6.5.1.2人力资源部每月将考核结果在公司范围内进行发布：体现绩效管理体系的严肃性、客观性、公正性；接受全体人员的监督与建议，不断完善绩效体系。6.5.1.3.以半年度为周期进行绩效管理的，考核双方在每半年的次月20日前完成绩效确认：以季度为周期进行绩效管理的，在本季度第一个月开始的1 0个工作日内完成当季度的绩效确认：以月度为周期进行绩效管理的，在每月开始的5个工作日内完成当月的绩效确认。6.5.1.4.由于工作岗位变动而引起考核周期变化的，在变更之日起的一个月内确定绩效方向，具

10、体以不影响最近一次绩效考核为准。6.5.1.5.考核指标调整：如在绩效执行过程中发现有不合适的指标，考核双方经沟通，可以对其该指标的目标值、考核方式、权重等进行变更，或者取消该指标，变更结果经备案后，由双方签字确认后纳入原考核体系。-般员工的绩效考核表变更须经其隔级上级审核通过；中层管理人员的绩效考核表变更须总监/分管副总经理审核通过；高层管理人员的绩效考核表变更需经企管部审核通过；在一个绩效管理周期内，同一绩效考核表最多允许有一次变更。6.5.2.绩效辅导与监控6.5.2.1.绩效辅导可以使上级负责人了解和监控目标实现过程，强调重点，推动被考核者努力达成目标：被考核者有机会表达需求、忧虑和期

11、望，使上级负责人清楚被考核者所需要的支援和帮助。6.5.2.2.在制定绩效计划之后，定期开展绩效辅导、包括启动辅导、期间辅导和定期回顾（周月季度）三种方式。6.5.2.3.启动辅导：在新的考核周期开始前，考核双方就考核表进行深入的沟通明确任务目标、任务完成的方式和路径，以及需要的资源与条件。6.5.2.4.期间辅导：对能力差异较大的员工，按照辅导内容和侧重点可以分为三类类别说明具体工作指示对于完成工作所需知识和能力较欠缺的员工，帮助其把工作分解为具体的步骤，并逐项跟踪其能够顺利完成目标。方向性引导对于具有完成工作的知识和能力但是遇到困难或问题的员工，帮助其解决影响绩效实现的关键问题，使其能够顺

12、利完成目标。鼓励促进对于具有较完善的知识和能力而且任务完成顺利的员工，提出继续改进建议，激励其超额完成目标。6.5.2.5.周月/季度回顾：为确保被考核人当期绩效目标的实现，考核人要定期了解被考核人的绩效计划完成情况，并给予具体的指示或帮助。6.5.3. 绩效考核6.5.3.1在绩效考核期末，由考核者主导收集、汇总被考核者的绩效信息，并应回顾整个绩效管理过程中所进行的辅导和监控记录，以及绩效改进计划的结果，以保证全面、客观地衡量下属考核周期内的绩效。绩效信息主要包括但不限于以下内容：被考核者实际完成值与目标和标准差异情况；被考核者受到的表扬和批评情况；证明被考核者工作绩效的具体证据或数据；与被

13、考核者的绩效谈话记录等。依据绩效计划，按事先约定的评分标准，开展绩效指标的打分工作。对考核指标，评价标准原则上分为5级：针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准；针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价；评价等级如下：等级等级评价说明示例A（5分）出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B（4分）优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C（3分）常态工作

14、绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D（2分）需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E（1分）不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。6.5.3.2绩效考核要求强制正态分布，具体考核等级及挂钩系数如下：绩效等级ABCDE绩效系数150%130%100%70%50%绩效结果正态

15、分布5%15%60%15%5%1） A等和E等不强制要求，但有A等的情况必须要有E等；2） 小正态分布结合公司各部门实际人数，为保证正态分布的管理思想有效落地，增加小正态分布，小正态分布分为B、C、D和C+、C、C- 两类，各部门可以根据实际管理需求选择一个类别，具体分布比例和挂钩系数分布如下：考核等级第一类第二类BCDB1CD1分布比例15%70%15%15%70%15%绩效挂钩系数1.31.00.71.21.00.8说明：第二类B1及D1档主要是针对标准量化较弱，事务性岗位参考。6.5.3.3.正态分布操作细则1) 人员分类：考核人被考核人说明总经理高层各高层按期提交工作计划，总经理进行考

16、评并强制正态分布。主管高层部门中层中层领导按期提交工作计划，主管高层进行考评并根据被考核人数进行正态分布。若部门无高层，直接交由总经理考评。部门中层基层主管/基层员工部门负责人根据部门人员数量及管理实际决定人员分类办法，建议如下：1） 人数过少：将基层主管和基层员工合并排序；2） 人数过多：管理层级明显，可将主管、员工分开排序。2)正态分布操作细则：正态分布各类别人数（X）操作细则备注大正态分布X7月度绩效考核遵循大正态分布按照大正态分布中的A、B、C、D、E等级分布形式执行小正态分布（B、C、D或 B1、C、D1）3X7月度绩效考核遵循小正态分布1、 若部门内部工作计划标准量化较弱，绩效考核

17、时可采取B1、C、D1等级分布形式；2、 若部门内部倡导高标准、高激励的氛围，工作计划标准相对清晰，可采取B、C、D等级分布形式。X3按三个月度绩效考核的总考核人次进行小正态分布6.3.3.4特殊情况的考核结果处理按如下原则：绩效管理周期缺勤离职年假/调休调动调薪月度缺勤5天（含）以内，不影响绩效。当月工作时间达到20天，绩效基数按日扣除，不影响绩效。视为正常出勤本月15日前调动的，由调入部门评价，之后调动的由原部门评价与调薪生效时间保持一致缺勤多于5天，绩效基数按日扣除，当月绩效最高得C当月工作时间不满20天，绩效基数按日扣除，当月绩效最高得C季度缺勤10天（含）以内，不影响绩效当季度工作时

18、间达到70天，绩效基数按日扣除，不影响绩效本季度第二个月10日前调动的，由调入部门评价，之后调动的，由原部门评价与调薪生效的月份时间保持一致缺勤多于10天，绩效基数按日扣除，当季度绩效最高得C当季度工作时间不满70天，绩效基数按日扣除，绩效最高得C年度缺勤21天（含）以内，不影响绩效按在职的月份核算绩效基数，不足整月的按照基数核算（月度核算：不足整月的当月核算绩效最高得C；年度统算的按照实际评估）年度内，按接收部门的绩效考核结果为准按照不同的薪酬标准和任职时间折算缺勤多于21天，绩效基数按日扣除，当年绩效最高得C考核双方对考核结果达成一致意见并签字确认后，由人力资源部对绩效结果及相关文件进行备

19、案。以半年度为周期的，在次半年度第一个月25日前进行结果备案；以季度为周期的，在下季度第一个月25日之前进行结果备案；以月度为周期的，在下月25日之前进行结果备案。绩效申诉如被考核者对绩效考核的结果有异议，可在从知晓考核结果起的5个工作日内以书面形式向隔级上司反馈。隔级上司在接到申诉的5个工作日内对绩效考核结果进行裁定。裁定时，需由人力资源部绩效工作人员陪同进行。如隔级上司在接到申诉的5个工作日内未对问题进行裁决，被考核者则可申诉至人力资源部，人力资源部在接到申诉的5个工作日内处理完毕。6.6.4.绩效面谈与改进6.6.4.1.绩效总结面谈面谈准备被考核者应该开展个人绩效自评与总结，明确下一步

20、计划与目标，需要的资源与支持；考核者安排适当的时间与地点，搜集并填好被考核者的绩效表格。结果确认考核者与被考核者讨论本考核周期内绩效目标的完成情况，并达成一致看法。原因分析考核者向被考核者指出导致问题的主要原因，使被考核者认识到自己的不足。措施探讨考核者明确被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和帮助，指导其制定有效、合理的绩效改进计划。签字确认绩效面谈的结果在绩效面谈表中进行记录，并由双方签字确认。6.6.4.2.目标确定面谈目标确定结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合被考核者新的工作任务，考核者和被考核者共同探讨制定下一绩效周期中的工作目标和工作标准（本考核周期的绩效结果面谈与下一

21、周期的绩效计划沟通可合并进行）。签字确认双方就下一绩效周期的工作目标与标准达成一致，签订绩效考核表。6.6.5. 绩效结果应用阶段性绩效结果应用绩效工资计算公式如下：副总/总助：半年度=半年度绩效工资基数*个人绩效系数*业绩达标率（考核目标）事业部副总：季度绩效工资=季度绩效工资基数*个人绩效系数*业绩达标率（事业部考核目标）职能高层：季度绩效工资=季度绩效工资基数*个人绩效系数*业绩达标率（公司考核目标）【说明：参考季度绩效考核的月度绩效工资正常发放，季度按照综合基数核算计提。】中层以下岗位：月度绩效工资=月度绩效工资基数*个人绩效系数*业绩达标率（公司基础目标）【说明：各事业部员工考核参照

22、事业部的达成率】年度绩效结果应用高层及以上人员：年度绩效工资基数以公司核定为准，按照目标责任书方案考核实施；中层及以下人员按年终绩效评价等级综合评估，具体按当年政策执行。在人力资源管理其他环节中的应用：根据绩效评估结果，对人员进行适当调整，以达到人岗匹配。对于连续2次获得D级以下的员工，应进行岗位调配或岗位培训。根据对绩效评估中影响绩效的技能问题进行分析，发现培训需求，有针对性地制定培训计划。根据绩效评估，发现高潜质人员，根据公司和个人潜质，制定职业发展规划。7. 相关文件序号文件名称文件编号1店铺晋升制度018. 相关表单序号表单名称表单编号保存年限保存部门1绩效考核表范本（事业部/职能中心

23、/中层以下两份模板）0013年人力资源部2绩效工资表0023年人力资源部3绩效面谈表0033年人力资源部9. 附则本办法由人力资源部负责解释，本制度未尽事项，参照公司相关制度执行，经公司审议通过后颁布实施，自批准之日起执行。附件：减分规则(本项在做绩效计划时对相应岗位明确，根据实际情况执行)减分项目评分标准适用岗位绩效面谈5%（含）以内没面谈或延迟2天提报扣除0.15%-8% 以内没面谈或延迟3天提报扣除0.28% 以上没面谈或延迟4天提报扣除0.3各级管理岗位买保底当月无买保底不扣分，否则扣除0.3分事业部副总、区域经理费用控制预算超过 5%以内扣0.1 / 5%-15%扣0.2 / 15%以上扣0.3各部门负责人、总监回款1个商场未按时回款扣0.1分2个商场未按时回款扣0.2分3个以上商场未按时回款扣0.3分事业部副总ERP推进1、项目组安排工作延期1天或提供数据不准确但不影响项目组工作进度（扣0.1分）2、项目组安排工作延期2天或提供数据不准确且影响项目组整体工作进度（扣0.2分）3、项目组安排工作延期3天以上（含3天）或提供数据及资料严重影响项目组整体工作进度或因个人原因打乱项目组整体规化（扣0.3分）被考核人员专心-专注-专业